作者文章归档：李新成
接上篇“涂料经销商要打造产品销售力”。
市场力：经销商对周围的市场消费、对手竞争、媒体等情况了解的能力。
说起这个，很多涂料经销商会说：我在这里住了几十年，做这个涂料行业也做了四五年了，哪里建了栋楼都很清楚，其它什么情况不知道！建材市场，我知道有几家；竞争对手，我知道他们做什么渠道，涂料产品做了些什么工程；媒体，哪家报纸好看、卖得好，我也清楚！其实，大部分经销商对消费者构成、心理和态度、对当地市场、媒体等的理解仅仅停留在经验层面，很少运用系统、科学的方法进行深入分析与研究；对商圈的理解也是停留在区域划分上，不能理解商圈所体现出的用户归属的真正意义。...
不一定放弃家族式管理
一直以来，很多行业认识都认为国内民营涂料企业最大的问题是家族管理制，但从国内外的一些个案来看，也不完全是其发展道路上的必然障碍。那么，家族管理最大的问题是什么？股权不清晰，自身文化素质不高，不能科学管理，贿赂官员等等问题，但又有多少是真的呢？我们不知道。但是在家族管理制方面，涂料公司的生产销售、科学管理等等确实存在问题，所以，改革家族管理制确实有必要。但是也是有条件的，也不是一定要这么做。
从实际情况分析来看，涂料家族企业和非家族企业并没有太大区别，既有福特这样优秀的家族企业，也有微软这样的庞然大物。因此，不能说哪一个好，哪一个不好，确实有做得好的，...
我们先谈了民营涂料企业的纵向规模扩张问题，再来探讨横向多元化发展问题。固然，多元化的效应是很明显的，就好比东方不亮西方亮，三个产品有二个产品赚钱就行，另一个跟着赚吆喝也行，就像打肿脸充胖子，没钱也要买个奔驰宝马坐坐，这是面子问题，不能丢，否则，谁会相信你有实力。这是部分民营涂料企业老板的惯有思维和心理。而凌丰的转卖他人，盲目的多元化就是根源。
实际上，如果涂料企业不具备核心竞争能力支撑多元化发展，这种尝试没有任何意义，也许这种多元化的起点就是终点。规模化多元化是任何企业家都渴望的，其好处也是显而易见的，但没有核心竞争能力做支撑，就不可能实现涂料企业的可持续发展。再说，如今涂料行...
目前，部分国内涂料企业陷入了盲目扩张，千方百计做大的误区，很多企业销量刚刚上去一点，就盲目扩产，引进新的生产线，建设新的生产基地；另外，上世纪90年代的盛极一时的品牌多样化受制以后，很多涂料企业开始向经营多样化转型，如生产涂料的挺进原材料生产领域，甚至一些企业跳出涂料行业的圈子，做起了其它行业的生意来了；而国内市场的日渐饱和，一些企业又将目光转向国际市场，开拓国际空间；一些企业则将企业发展不够快的原因归咎于企业资金的不足，因此，将上市列入了企业的发展目标；面对种种的企业管理难题，有人将矛头指向企业的家族式管理；最后，面对备受指责的企业技术研发问题，有的企业不管企业有没有能力，也一定要...