从总裁到产品经理：疫情下补的课
张京宏
（贰零二零年八月五日）
(Shooting 2020.8.06 星期四 绿洲中环中心办公室）
集团公司总裁的岗位职责，分为形而上和形而下。形而上的职责，是保持公司股票价格持续上涨，使得股东收益增加，管理层和员工收入增加，企业社会贡献增加。形而下的责任，是如何在绝境中扭亏为盈，死里求生。后者对总裁道德水平和履职能力的要求会更高。
形而上的情况下，公司是盈利的，总裁需要做的是更多的利润，无论是财报还是股票价格。在这种情况下，总裁做好分工即可，聘请若干副总裁分担职责，包括战略规划副总裁，人力资源副总裁，市场营销副总裁，销售副总裁，财务与融资副总裁，法务副总裁等等。总裁管好副总裁，副总裁按组织架构进行团队的招聘、培训、管理、考核、晋升与调整，形成良性的管理制度和管理文化。
形而下的情况下，公司是巨大亏损，甚至是命悬一线的。这种情况下，可能工资都支付不出，更养不起分工类别很多的若干副总裁，怎么办？
好办。从产品经理做起。
绝处逢生是有条件的，首要条件是人。人的心不死，方可成为第一推动力，一息尚存便不投降，这点星星之火是最最关键的意识形态基础。其次是产品。服务也是产品的一种。至于产品是自己生产，还是代理别人的，不重要。重要的是选产品，或设计产品。第三是找准确的用户或客户，这涉及推广和宣传，涉及成本和费用。第四是收入模式或叫商业模式的设计。第五是团队建设和绩效考核设计。第六是财税管理。第七是企业文化。在没有形成利润和稳定的收入、强劲的现金流之前，企业文化可以放一放，先挣钱活着成为第一位的矛盾。
（1）产品是企业转型的根本条件
产品（服务也叫产品，是产品的延伸，WTO组织把国际贸易区分为货物和服务两大类，本质上都是产品）是企业面对新的环境进行转型的根本条件。2020年新冠疫情目前看来将彻底改变世界经济格局，许多企业面临转型，转型就必须有新的市场环境下用什么样的产品去服务目标客户的问题。不转型，死路一条。转型转的不对路，死路一条。转型方向对了，产品符合市场需求了，才可能在新环境下迅速成长，成为某种趋势下的大型企业集团。
以供应链金融行业为例。
供应链金融的目的，是解决企业流动性问题，核心是维持一定的周转，确保资金链流畅。那么，在疫情下，或疫情后，解决什么企业的流动性问题，是第一个产品设计的价值承载点。
供应链金融的资产端风险，即资金需求方的风险，集中在核心企业、融资企业和融资资产本身的风险属性（价格稳定度，保质损耗度、变现能力和速度），这是决定性的因素，另外供应链各方的关系（交易频次，合作强度，合作质量等）也是重要因素。上述两个方面用标准化的产品设计去评估好了，其他的就是宏观的原因了，包括行业政策，风险中介，经济大环境，自然环境，不可抗力等。
产品设计入手点应当是融资企业本身，核心企业本质上是增信和担保。就融资企业本身来说，以下几个方面将是产品设计重点考量和量化评估的内容：
（一） 基础素质。基础素质首先是企业的所有制性质，即产权性质。其次是从业人员的道德、文化素质，专业素养。这些均可有相应量化的模型进行评估。
（二） 行业地位。融资企业本身的行业地位，行业历史，交易规模，流动性情况。
（三） 盈利能力。考察融资企业的盈利能力，务必要考察其利润率。这涉及融资价格确定。一旦融资价格超出了企业的盈利水平，企业融资越多，则窟窿越大，终究要出事，不过是时间问题。
（四） 偿债能力。这可以套用传统银行信贷审查的模型去评估。
（五） 运营能力。运营能力包括专业的模式，稳定的团队，关键的人物，等等。这是盈利的保证。频繁更替的团队便是运营能力不强的信号。如果一个企业持续两年都无法组建一个相对稳定合格的团队，说明管理和运营有严重问题。
（六） 发展能力。这主要是企业高层的思路和对企业资源的配置，可以通过专业程序评估。
（七） 信用状况。目前企业的信用状况，可以通过一些征信查询软件去了解。但这些软件查询的，只是企业和实控人历史上的信用状况信息，不是当前的信息。同时，查询的只是公开披露的信息，还有未公开披露的信息。了解企业的信用状况，必须深入企业，了解其实控人的家庭出身，资源能力，性格特点，重点是全面掌握其未公开披露的但对信用履行有关键作用的内部信息。
同样，对核心企业的审查，也基本是上述条件。区别是核心企业市场地位强势，往往掩盖其失信可能性，应当高度重视。供应链金融中大型违约事件，均是核心企业违约。
（2） 团队是绝处逢生的关键因素
这里说的团队，包括创始人合伙人层面，也包括核心高管层面。合伙人或核心高管，统称为团队核心成员。团队核心成员的选择，主要需要把握和识别如下几个方面。
（一） 价值观。团队核心成员必须有意识形态深处的价值观认同，而不是为了薪资和一份工作口头上的认同，这涉及对人的识别和判断。没有识别人的能力，就不要组建核心团队。识别人的能力需要切实去感受，去用心判断，而不是表面上的识别。坚决杜绝人品和做人本质上有问题的人加入核心团队。
（二） 道德素养。团队核心成员的道德素养，决定了内部沟通的损耗程度。
（三） 专业知识和工作能力。专业知识是基础，工作能力主要看结果。
（四） 作风纪律。团队核心成员存在赌博、酗酒、利用职权调戏和猥亵职员等品行不端的行为，应当坚决清除。对这些存在性质方面恶劣的问题，应当零容忍，决不姑息。
（五） 保密意识和身先士卒精神。核心团队成员往往能参加高层会议，掌握组织的核心信息，包括可以公开的和不可以公开的信息，因此必须要有极强的保密意识。同时在日常工作中具有正面的示范作用，不搞小团伙，能以大局为重。
（3） 客户开发是产生收入的载体
产品设计好了，还要开发客户。客户开发了，产生了交易，才会有收入。有了收入，就有了组织体活下去的血液。
客户开发分粗放式开发和精准开发。粗放开发主要是广告和销售漏斗。比如对销售团队来说，先从量上要求，比如销售每日必须打200个电话，产生有效意向客户10个，成交1个。这种模式下，200个电话名单的质量成为关键，如何通过网络搜索等寻找这些名单，又不侵犯公民隐私和企业隐私权，是执行中的关注点。
理论上也存在销售天才，直接围绕当日成交1个这个结果展开工作。销售天才一天只需要打一两个电话，但能成功至少1单。这种天才理论上是存在的，现实中极为少见。如果有负责业务的员工或主管不认同漏斗式开发，具有强烈的自信，那么就必须用严格的绩效考核结果来给其试用期，最长不超过3个月。一旦试用期证明其不是天才，就必须坚决辞退，因为留下来会对每天认真工作的非天才的普通员工造成恶劣影响。有时候纵容一个不遵守规则又没有成果的员工，会损害一百个踏实工作的员工，并且导致团队整体无法组建成有结果的良性组织。
（4）收入模式、商业模式和盈利模式。有收入不一定有利润。有利润则一定有收入。在疫情下，所有盈利模式应当基于新环境下依托电商展开。电商的高效、高速信息流、高速资金流、高速物流等基础条件已经成熟，商业模式必须依托这种高效率的方式展开，辅以人的努力，包括关键客户的考察，见面，以及关键交易对手的风控，识别等。过去有个误区，任何一个小公司都要自己开发一套系统，幻想成为平台，但缺乏巨大的流量，更缺乏强有力的股东背景和背书，往往几百万几千万弄下来，除了高工资的程序员用工资在三四线城市买了房之外，平台的技术投资几乎是颗粒无收。不少小公司因此死亡并债台高筑，公司没了，债务还没还完，比比皆是。
因此商业模式在起死回生的环境下，可以采取充分利用现有的大平台进行交易的模式，不用急着自己建立平台。
（5）固定成本和灵活用工。2020年的疫情造成的全球经济的影响将会延续数年。从短期内看，工作岗位短缺，企业持续倒闭，这是一个大潮流，实际因为疫情而失去收入的人国内预估2.05亿，这些包括因疫情失去工作的，以及因疫情停薪待岗的。这种情况下，占国内就业总量70%以上的非全资国企就有了强烈的成本控制的需求，不然现金流支撑不下去。当前政府对灵活用工在法律上大力支持，和劳动合同法形成了完整的链条。经济发展在现阶段对绝大多数在体制外工作的蓝领白领金领来说，主要矛盾因为疫情的到来从发展变成了求生。以金领阶层为例，原来比如固定工资15000元每月，业绩提成每年30万-100万，现在疫情到来，市场萎缩，非体制内企业（主要民营和外资）抗市场风险的能力急剧衰减，主要矛盾从发展、致富转变为求生、活着，金领阶层能持续使得疫情下自己的房贷、车贷不断供，就已经是非常好的境遇了。这种情况下，金领阶层和非体制内企业组织的关系就变成了两部分：劳动合同签署为薪资5000元，确保免个税和按最低标准缴纳社保公积金，其余部分则通过灵活用工平台，多劳多得，不劳不得，少劳少得。这种变化在今后是一个趋势，特别是业务类员工，灵活用工是潮流。甚至销售类员工连保底的劳动合同都没有，直接通过灵活用工平台，比如现在肯德基、麦当劳的实习生，和所工作的组织不是劳动合同关系，而是灵活用工关系，可以按日计算薪资，也可以按小时。这种情况下，企业组织的负担大幅降低，活下去的概率提高。对团队核心成员来说，本质上最低可以比照金领阶层的职员进行操作，毕竟要生活。
（6）品牌定位和线上渠道优先。这两日我和新浪网金融模块黄总裁沟通面谈的时候，我们研究了一个和拼多多差不多的垂直品牌，叫SheIn，这是一个做服装线上品牌的电商平台，对标竞争对手是ZARA，但渠道主要是线上，仓库在南京。经过几年发展，这个SheIn某种程度上超过了ZARA，单件价格5-20美金，疫情下势头强劲，融资已经E轮。和拼多多不同的是，拼多多现在仍在亏钱，但SheIn早实现了每年盈利。拼多多亏钱的目的是上市，从股民处溢价挣钱，而SheIn实现了自身模式的内循环盈利。疫情后国家对金融行业的指导方针是服务实体经济内循环，金融行业的银行同业利率Shibor 3M 近期一直在2.6左右，城商行国股行的银票价格多在3之内，中石油商票近几个月贴现价格也都在3.2左右浮动，上下也就几个BP。这种情况下，设计新的金融产品或叫金融工具，无论是围绕传统的短期货币借贷市场（票据，一年内短期借贷，短期国债），还是长期资本市场（股票，长期国债）或是金融衍生品市场，都必须紧密结合产业链或供应链，单单依靠票据等的利差在新环境下必定难以生存。因此，必须结合合规条件下的资金资产，进行线上定位。目前，央行ECDS系统推广比较成功，参与ECDS企业数9.7万家，日承兑票据6.1万张，贴现2.1万张。这些还不算没有纳入上海票据交易所的数据。目前看，区块链方面要结合落地场景的项目，除了前期虚拟货币圈钱游戏之外，踏踏实实落地支持实体经济供应链的真正分布式操作，条件还不成熟。设计新的金融产品，进行服务定位，还应当在传统业务模式基础之上，进行增量探索。
（7）总裁职责，应当从为公司股票价格负责、为融资负责，为股东、社会、员工负责延伸到为产品负责。一个总裁必须在特定困难的环境下，能成功兼任一个合格的产品经理。2020年是一个多灾多难的年份，是60年一遇的庚子年，也是180年一遇的白元年。搞天体物理的专家们分析说，今年地球和其他太阳系几个行星，都在同一个平面上，地球磁场紊乱，加上全球疫情持续发展，WHO组织说接下来几个月疫情还要扩展3-5倍，同时长江流域洪水不断，加上台风，整个国家碰到的不是简单的挫折，不是简单的困难，而是巨大灾难。这是全人类的灾难。中美贸易摩擦继续，美国继续对中国55类商品加征25%关税，我国外贸行业损失惨重，目前经济内循环的大环境下，金融和供应链金融的产品，也应当与时俱进，在新的市场环境下及时转型，在困难中发展和成长。
恩格斯说过，每次历史的巨大灾难之后，必然以巨大的历史进步为补偿。各行业在转型、设计和寻找新产品的同时，必须高度重视核心团队的建设，人的问题是要命的，选错一个核心人员可能会毁灭整个组织，非常状态下，必须把人的问题当最重要的问题看。选错人的，要及时坚决止损； 选不到合适的人，宁缺毋滥； 选对人的，就抓紧行动。
危机到来的时候，能看到危险的人是100%，能看到危险中包含的机会的人只有10%，能把握这种机会的只有1%，而能把这种机会转化成现金流和利润收入的，只有0.07%，万分之七。疫情到来，危中有机。把握时机，积极面对，或可大成。
（完）