几天前，“湖畔大学”公号发了一篇文章“极链金明：除了钱，我们还能给90后员工什么”，说的是1993年出生的金明关于企业文化的观点。金明入学湖畔时只有25岁，是四届中最年轻的学员。
关于企业文化，金明认为，“在VUCA时代来临的时候，你会发现每个人、每个员工的心智发展和他内心的温度对企业发展起决定性作用”。因此，他十分注重员工心智的建设，认为面对90后员工，需要实施“温度管理”，具体来说就是通过建“家园”之类的活动，“把公司当做一个社群来经营，目标是建立一个滋养心智发展的社群。”在此基础上，金明倡导构建以快乐为内驱的文化氛围，认为“90后不仅看重钱，更看重氛围和快乐”，在公司日常运作中注重温度管理，提出了“快乐创业，日拱一卒” 的创业态度。基于此，尽管金明认可“钱在任何框架里面都是最牛的，但是钱和温度管理不冲突”，但同时也“觉得华为文化里的‘狼性文化’和‘军事化管理’部分，并不适用于所有公司去学习和效仿”。
之所以关注这篇文章，是因为近日正在细读两位英国学者罗伯・高菲和盖瑞士・琼斯的《公司精神：决定成败的四种企业文化》一书。与查尔斯·汉迪、迪尔和肯尼迪、科特与赫斯克特、卡梅隆和奎因等划分企业文化的方法不同，高菲和琼斯按照社交性（social）和团结性（solidarity）来划分企业文化。
所谓“社交性”，是“一个社群内成员友善的程度。社交性通常发生得很自然。人们对其他人做出友善的事，是因为他们的个人意愿，没有附带条件，也不是隐藏式的交易。高度友善的关系，其价值就在于关系本身”。仔细想想，其实就是我们在管理实践中强调的氛围好、同事关系好、相互帮助、相互支持甚至交心。或者一定程度上说，就是“青色组织”强调的“身心完整”。
所谓“团结性”，就是“基于共同的职务、共同的利益，与清楚了解共同分享的目标，这个目标是让所有参与者获利，而不管他们喜欢对方与否”。团结性的基础是“理性甚于感情”，就是不管我喜欢不喜欢你，我会在工作中按照职责与制度的要求，和同事紧密合作，全力以赴达到最好的绩效指标，“把钱挣了”！
基于此，按照社交性和团结性的高与低，高菲和琼斯把企业文化分为四种类型：社交性高、团结性低的是“网络型文化”，团结性高、社交性低的是“图利型文化”，社交性和团结性都高的是“共有型文化”，社交性和团结性都比较低的是“散裂型文化”。两位作者指出，可以用某种类型来形容一家公司，但大部分的公司在不同的层面包含了各种文化，比如一个网络型文化的企业，其部门和分公司可能属于散裂型。同时，在一家企业，四种形态的文化可能会有一种“生命周期”，即文化会由一种变化为另一种。从四种文化的评价上看，他们没有一种是绝对好的，也没有一种是绝对坏的，但是，每一种文化都会有正面的影响和负面的影响。
高菲和琼斯的书中，对四种文化的优劣得失进行了详细描述。在此，我以社交性和团结性都高的“共有型文化”为例，结合一些企业的实践加以解说。
首先，高菲和琼斯说，共有型文化“可以说是最有贡献的文化，可使得组织立于不败之地”。因为共有型文化在健全状态下时，能够让使组织更有效率地运作，“并且可满足员工的工作成就感”。他们认为，共有型文化就像网络型文化和图利型文化的混合体——“前者为组织带进友谊和承诺，后者使得它专注于目标并且有活力”。这个时候，员工之间的深厚友谊和对产品的热情会一并迸发出来，他们的“创造力与包容心伴随着钢铁般的决断力，将击垮竞争对手”。这种企业的员工，既重视过程，也重视结果，“难怪共有型文化会如此被业界喜爱，并在对立的市场中造成震撼”。
一般来说，共有型文化往往出现在初创企业，在许多新创立的公司里，“员工们在一个易变、令人兴奋而且经常相当紧张的环境下，关系密切地一起工作着，就好像对抗着巨人哥利亚的大卫一般（圣经典故）。那种归属于团队的感觉很少因为一天工作结束就消失。同事们会从办公室转移到附近的酒吧或餐厅，在那里他们会继续讨论公司的事，直到回到自己的公寓，周末时又相约一起打垒球（谈更多的事，多半和工作有关） ”。说到这里就可以发现，前文中金明力图在极链建立的，可能就是这样一种共有型文化——“钱在任何框架里面都是最牛的，但是钱和温度管理不冲突。我觉得把一家公司的文化做好和给更多的钱，理论上说在一家好公司里面应该是一起做的，因为钱给到员工的是经济上更多的激励，而文化给到更多的是氛围感”。他是一个十分注重快乐氛围营造的人，甚至会开掉他认为不合适公司文化的人：“如果我连续2-3次感觉到这个人很冷漠，我就会把他干掉，不管他的业绩好不好，我觉得他不适合我们公司的文化。”但是，这篇文章的作者同时也说，金明“是个对自己和团队要求都非常严格的完美主义者，对于细节的把控甚至到了严苛的程度”，看来，“团结性”和“图利性”也是他十分看重的。
另外的一个来自小米。创业时期的小米，也是一种典型的共有型文化。刚看完范海涛著小米官方授权传记《一往无前：雷军亲述小米热血10年》，说到小米创业之初的情景：
从某种意义上讲，这种机制塑造了公司内部人人都是创业者的心态，也是小米全心投入热血文化的基石。
每个人工作起都分外努力，只有在午休的时候，紧张气氛才稍有缓和。吃过午饭，有人坐着，有人瘫着，办公室如同一个大学生宿舍。偶尔，设计师秦智帆会从角落里拿出一把吉他，并不熟练地弹奏几首刚学会的曲子，然后被同事们一通抗议——哥们儿，能不能不要制造噪声。
偶尔也会有人出去买几瓶啤酒，大家一起喝了，然后联机打一会《街头霸王》或者追《斗破苍穹》的连载。午休之后，他们又开始了将持续到深夜的工作。
其次，作者认为，因为企业内外部的环境会经常发生变化，因为领导人、竞争者包括行业和产品等都会变化，所以，“没有一种文化可以永远维持下去”，一家公司的文化会从一种状态转变到另一种状态。比如，“一个公司在成长时，经常会从共有型文化转移到网络型文化。原因是，当一个团体的成员多于100人时，要维持社交性和团结性的平衡就相当困难了（多于50人的团体要做到都很困难）。当报告层级增加、角色多样化时，共有型文化中团结度通常会变弱”。
除了环境变化与时间的因素外，共有型文化会发生变化的更重要原因是，“社交性和团结性具有一些与生俱来的特点，使得同时并存在一个衡量标准下非常困难”。这种不平衡可能导致太多的社交性倾向或太多的团结性倾向。比如，高社交性强化了同事之间良好的人际关系，但这种关系会妨碍他们去“正视同事绩效不好的问题”，而同事的绩效不好的后果，自然早晚会延伸到其他人身上。在这样的情况下，是忍住自己利益受损去维持好的同事关系还是“拉下脸来”说清楚，就是一种难题——因为高团结性需要这样的行为；又如，企业的高团结性文化，可以使他们快速响应外来的威胁，但这种快速响应可能不太会顾及员工的意愿、要求他们服从指挥、统一行动，就和高社交性倡导的“必须先获得每个人的承诺”发生了冲突。
所以，尽管共有型文化是一种最好的状态，但维持这样的文化不太容易。这与企业的规模与内外部发展环境相关，更与这种文化存在的高社交性和高团结性之间不可调和的自身矛盾相关。
最后，高菲和琼斯认为，这四种文化模式除了有其正面的影响力外，也同时有其负面作用。或许，当一种文化的正面作用发挥得淋漓尽致的时候，其负面效应也就显现得最显著。比如，他们认为，当共有型文化中的社交行为过度（与同事的关系非常融洽）时，“你看到的结果会是负面型的第一个生存法则：离开家庭。当组织行为由亲密转为排他时，同事之间就成了家人一般”。这个时候，真正的家人自然就不愿意了，这就是那些夜以继日的创业者们经常遭遇的拷问。又如，企业中的过度团结性，“会导致两种负面型生存法则：忽视竞争和教育（愚蠢的）顾客”。这个时候，公司的员工会认为“他们的产品非常好，且使公司立于不败之地。没有人打得倒他们，那何必烦心再去寻找其他的顾客呢？而且不喜欢他们产品的顾客是错误的，产品本身不应该被改变，而是顾客需要被教育。一些公司常以此而沽沽自喜，甚至非常满足”。
这一方面，“为发烧而生”的小米有一个例子。范海涛在《一往无前》中记载，2015年，“一系列问题让雷军看到了公司需要进行一场改革的紧迫性。尤其是他意识到，巨额估值的融资已经让资本市场惊醒，而小米内部还充盈着一种过于乐观的情绪。一些人把估值当作了一种认可，认为小米在市场上是无敌的整个公司，尤其是手机团队充斥着一种‘我是王者’的心态。而这些不切实际的认识和看起来比较膨胀的情绪，最终导致小米在市场上一再地摔跤。”
高菲和琼斯认为，共有型文化中一般会有一位强力领导者，但“成也萧何败萧何”，一旦这位领导者退休、离职，他倾尽全力打造的这家企业往往会分崩离析。他列举了惠普的案例，认为“惠普是一家能够避免这种现象的公司”，是因为两位创始人休利特和帕卡德“采取渐进式的离开方式，在完全离开公司之前，他们还担任了两年公司的顾问”。而其他的一些公司，就没有惠普这样的好运了。
以上我以共有型文化为例介绍了《公司精神：决定成败的四种企业文化》这本书的一些基本观点。在关于企业文化分类的书中，我比较喜欢这本，是因为作者的分类更加贴近企业管理和企业文化（建设）的实际问题，也容易让我们结合实践问题进行一些思考。比如，一般来说，企业的朋友们一提起企业文化，首要的想法就是创建良好的企业氛围，让员工心情舒畅地工作，同时企业要关心爱护员工并促进员工的持续成长。毋庸讳言，这些东西都很好，也是一家企业持续成长所不可或缺的，也是我们大家都赞同的。
但问题是，这些良好的氛围如何创建、创建的成本有多高、对企业的持续成长到底有怎样的益处？是不是良好的氛围一定会持续下去、一定会促进企业的持续成长？一家企业的领导人是不是一定要关注“社交性”，即持续提升成员之间良好的关系？这种良好的关系有没有负面的影响？如果认真观察企业实践，实际上这还真不是一个确定无疑的问题。比如，一家小企业的领头人特别像一个大家长，员工的许多事他都想到了，平时也十分重视团队的良好关系与氛围建设。但是，在一件重要的事情中，一个关系十分要好的“兄弟”瞬间叛变，整个企业即刻陷入土崩瓦解之势。另一家企业的领导人也是类似风格，在十分顾及员工良好感受的同时，希望大家自觉做事，不大重视制度的作用，结果因为一个产品开发问题惹出了很大的麻烦，几乎毁了他一生追求的声誉。又如，一个不到10人的团队，领导者十分重视创建共有型文化，但有的成员似乎“贪心不足”，不惜以出卖团队的利益捞取自己的好处。自此之后，这个团队的氛围也慢慢倾向于图利型，领导人对成员工作的具体要求越来越多，原来十分重视的氛围和人际关系维持在不发生冲突的地步。说到这些，总是让我们想起安妮特·贝尔那句话： 一个人如果相信他人的良好愿望，他就必然容易受到他人良好愿望有限性的伤害。
进行文化分析的目的，无非是希望告诉大家一些在实践中可能发生的事情以及个人的自由选择。正如作者所说，没有哪一种文化是完全正确和完全错误的。在管理实践中我们也发现，似乎形形色色的企业，都可以在一段时间内“光鲜亮丽”，但如果深入其中，你或许也会发现一种“甘苦自知”的无奈甚至愤懑。
好在，一切都是自己的选择。一家企业的领导者选择一种文化、并以这种文化选择员工，一个工作者也可以选择适合自己的文化。这一点，高菲和琼斯也做了一些研究。比如，适合网络型文化的员工可以是：个性外向、人际关系活跃，有能力发现他人复杂的面貌，想成功就不能依赖规则、工作指示等；同样，合适图利型文化的员工可以是：目标导向的人，喜欢时期清楚明白、倾向于是非分明，有强烈的自我意识，能够让人们对工作负责，等等。