德国隐形冠军企业启示录
隐形冠军企业，最早由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出，是指那些不为公众所熟知，却在某个细分行业或市场占据领先地位，拥有核心竞争力和明确战略，其产品、服务难以被超越和模仿的中小型企业。
过去二十多年，赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据，德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家，美国是366家，日本是220家，中国68家。
德国370万家企业中，拥有1307家隐形冠军，是世界“隐形冠军”数量最多的国家，接近全球的一半。
德国联邦外贸与投资署向经济观察报提供的最新数据显示，在德国，99.5%的企业为中小型企业。整个德国境内分布着数量众多的“隐形冠军”，德国每100万人口拥有16家隐形冠军企业，这一比例为全球最高。
根据Klaus的说法，德国隐形冠军企业的典型特征是：生产一系列狭隘的产品 ，在极端情况下仅限于一种产品，但是却是全球市场的佼佼者（行业世界前三），且非常注重产品出口。首先，研究人员询问了这类企业如何开发新的产品和新工艺的问题：发现它们成功的关键是非常重视客户忠诚度的培养，以及利用新的技术和产品为客户定制产品。
其次，这类企业的优势在于，它们非常贴近客户，同时格外注重企业人才的培养与发展——不仅在研发方面投入了可观的资金，还在招聘专业人员方面投入了大量的精力。
一、隐形冠军的四个特征
营收规模 ：
隐形冠军中最大的企业，也远不及世界五百强的体量，就算在德国也不算大。在西蒙的抽样统计中，隐形冠军的平均年营业额是3.26亿欧元（合人民币26亿左右），其中1/4的公司只有不到5000万欧元（合人民币4亿左右）的营业额。
市场份额 ：
隐形冠军往往在各自细分行业中占据领导地位，市场份额要么是世界前三，要么是某一大陆第一。
知名度 ：
隐形冠军往往不为众人所知。很多隐形冠军处于产业链中间环节，生产产品配件或为大企业做配套服务，所以他们的产出不能被消费者看到；另外，还有很多隐形冠军深谙“闷声发大财”的道理，出于对潜在竞争对手的戒备，刻意“隐姓埋名”，减少曝光度。
所属行业 ：
超过2/3的隐形冠军生产工业产品，1/5的隐形冠军涉及消费类产品，另有1/9属于服务业。
二、隐形冠军企业成功之道
1、目标明确。
“隐形冠军”企业都有一个极其明确的目标，诸如“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作他想，第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖” 等。态度决定一切，明确的目标指引着将大企业不愿做而小企业做不来，曾经让朱镕基总理操心并让老百姓烦恼的“小不点”产品——指甲钳，做成了中国第一、世界第三的“巨无霸”。
2、 专注偏执。
面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，一家企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。
3、 掌握客户。
“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。它们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能背信弃义的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。它们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
4、另辟蹊径。
“隐形冠军”企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新。诸如节能灯市场的领先者广东中山欧帝尔公司 2005年销售增长最快的产品是“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦，可谓行业领先，赢在另辟蹊径。
5、 与狼共舞。
竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。
三、八大特质
燃烧的雄心
第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。” “我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场（niche）成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
高度专注
如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
隐形冠军还有一点重要的经验：他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验：他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。
攥紧客户关系
但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。这里有个例子，Karcher公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年，他们制定了一个20年的计划叫 “1995方案”。当时只有2600万美元的销售额，而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额，实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出，它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句，永远不要在你和客户之间插入第三者。
成为卓越者的伙伴
第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。
另外，关于这些企业的成长驱动力，我们做过一个调查。结果发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以，第四条经验是：隐形冠军公司都非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。
创新！创新！创新！
下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结第五条经验：隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。
跻身顶级竞技场
下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象，若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区，一个地区里集中了这么多优秀选手，在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验：隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
保护你的独一无二
下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈，我们最好把很多业务交给别人完成，只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢？用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片，在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖，在中国也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公司，他们的机器大概80%由自己生产，他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器，但是他们告诉我，哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步，虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买，你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训，在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成，他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告，从长期来讲如果你想独一无二，希望你们向他们学习。总结第七条经验：隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。
强大的企业文化
最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，他们的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了，员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的，和中国有点相像，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外，掌舵的企业家极好地延续他们的领导，CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是：隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。
这八条经验归纳成三个同心圆，隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，他们强调持续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注，专注是非常关键的，因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点，一个是产品的质量，另外一个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路，他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。
四、为什么德国是数量最多？
首先，第一个成功因素是创新。
如何评估创新水平？我们从每百万人所拥有的的专利数量来考量，德国仍旧是最多的，其次是法国、意大利，中国的百万人均专利数非常小，只有12个，但是没关系，中国的发展很快。
再过去四十年里，中国的专利申请量增幅非常快，中国在欧洲注册专利的数量井喷式的发展。反而曾经的创新强国俄罗斯几乎没有创新方面的发展。我相信在未来的二十年里，工业仍旧是全球经济的重要命题，但俄罗斯在工业上的影响会越来越低。这是第一个成功的关键，专利创新。
专利创新
第二个因素是，强大的制造业基地。
我们依然从全球经济发展的角度去看，中国和一些新兴国家相比，制造业的GDP占比非常高。德国占制造业的GDP占比为22%，法国大概50%，英国、美国基本没有。制造业十分重要，这也是2008年的经济危机之前，为什么德国始终没有进行从工业到服务行业的转型，英国、法国也一直想重新恢复工业化，因为制造业对于经济发展而言有着举足轻重的意义。
所以在全球化时代，一个国家的成功不一定取决于大企业，真正创造价值的是不断创新、不断强化制造业的中等企业，他们是隐形冠军。在这里我也向中国提出一个建议，一定要捍卫制造业，不要走法国、美国去工业化、去制造业化的老路。
蔡律综合 2020年6月28日