《世界是平的》恰恰为中国企业管理者提供了“横向思维”的思路，即：全球化思路在中国表现得越来越强烈的时候，管理者的视野已经不再局限于企业之内，而是寻求更多的协作以创造机会。正如作者佛里德曼所说：“世界正处于变化之中，原有价值观建立在纵向指挥和控制的基础之上，现在的价值观则转化为横向模式，通过沟通与协作实现。”

       全球化3.0时代

       在这本被奉为国际化管理圣经的著作中，托马斯·弗里德曼将全球化分割为三个阶段：“全球化1.0”主要是国家间融合，始于公元1942年哥伦布环球航行，直至公元1800年前后，企业的快速扩张推动着这一阶段的全球化进程；“全球化2.0”是企业之间的融合，从公元1800年持续到公元2000年，期间被经济危机带来的大萧条和两次世界大战打断，蒸汽机、铁路、电话和计算机的普及起到了主要的推动作用；而在“全球化3.0时代”，个人成为主角，肤色或东西方文化差异不再是合作或竞争的门槛，软件的不断创新，使大洋两岸的人们可以通过海底光缆轻松实现自己的社会分工。

       托马斯·弗里德曼用大量事实证明，在全球化3.0时代，当个人也可以与大企业竞争，当身在斗室也可以洞悉天下，无论国家、企业或个人，都需要调整自己的思维，以适应扁平化的世界。企业要想扁平化生存，其间关键的转变就是“横向”。

       在全球化2.0时代，由于企业管理者掌握更多的信息，价值观建立在由上至下的纵向指挥和控制的基础之上；而在全球化3.0时代，传统的团队和组织模式都发生变化，“信息不对称”越来越难以做到，越来越多的组织都是由下而上的管理，出现越来越多的虚拟团队。如果需要做一项业务，可以直接把业务分割成许多单元、交给地球另一端的合作伙伴，从头至尾都通过网络完成，甚至不需见面。在这样的组织形态与合作方式下，原来积累下来的习惯、人脉和资源就都需要重新审视和评估，管理就不能依靠命令与控制，而要靠沟通与协作、靠共识来完成。

       举个例子，与那些一人定乾坤的公司不同，戴尔模式起作用的是巨大的体系。在戴尔模式的扁平世界里，跟顾客的距离决定了说话的分量，只有那些掌握客户最新动向的人，才是最有权威的。戴尔像一个盘根错节的组装商，像一个体系广布的渠道商，像一个产品线广阔的投资银行，更像一个具有全球化视野的设计师。

       “横向思维”与中国

       托马斯·弗里德曼还指出：“从前的企业要发展数十年才能真正成为跨国企业，企业今天创业，几周后就成为跨国企业的企业比比皆是。未来企业最需要的人才，就是跨业、跨国合作的管理能力。”

       世界已经变平，不适宜用一种纵的体系来统率全局，而适宜采取一种更为扁平的体系。尽管大多数中国企业还没体会到扁平化的影响，但是也必须从思维上做好准备。

       在中国，我们不妨把深谙戴尔之道的顺驰集团创始人孙宏斌看作“横向思维”的实践者。

       在顺驰的扁平化组织体系里，只要你能了解客户，掌握一手信息，你就最有发言权。相反，从一手房建立起的开发公司，多具有“纵”的特点，依赖于塔尖上的老板高瞻远瞩跟政府官员建立特殊关系，拿到黄金地段，坐等升值。顺驰则不同，它知道勾兑的价值，但是更知道市场的脉搏。尤其当顺驰开始全国布局，一种内部成熟的业务模式，很快被到处复制。这时，顺驰呈现一种新的工作平台，顺驰最新的战略动向、组织架构、变化的方向，一切都通过一个公约的平台网络传递。内部采访、外部报道、各级高管出来叙述衷肠，一种平的结构油然而生。

       为了适应企业管理的扁平化趋势，托马斯·弗里德曼给了我们扩张至胜的七个建议：

       第一，世界被铲平后应该调整自己的内心，而不能构筑壁垒；

       第二，小企业要学会做大，学会如何利用新工具参与全球竞争；

       第三，大企业要学会让客户做大，自己则做小；

       第四，最好的企业都将是最好的合作者，越来越多的任务都必须通过企业内外的各种合作来达成；

       第五，一流企业会定期自我体检保持健康，并把结果卖给客户；

       第六，一流企业外包是为了致胜，而不是裁员；

       第七，有理想的人也可以把工作包去海外，他们做的就是“授人以鱼”的事。 （首发2007年1月1日《中国联合商报》）