“先除掉你自己眼中的障碍，才能看得清并拔掉你兄弟眼中的尘埃”。
我没有想到今天可以用《创新者的窘境》一书来解释，当前“产业互联网”时代变革下的另一种创新窘境——历史总是惊人的相似，而我们却又如此的后知后觉。本文将用6w、1.8万字、上下两篇深度长文，解释为什么今天的产业转型升级、企业创新跨界那么难？ 耐心品读也许会有启发。
上篇
Which？ 真正伟大的公司都是时代的公司
真正伟大的公司都是时代的公司，但是时代正以日新月异的速度飞速奔驰，企业如逆水行舟不进则退。
所谓三十年河东三十年河西，今天在互联网领域可能是三年河东三年河西。
如下就以美国零售业代表企业的百年兴衰来解析，创新者的密码和温水青蛙的衰败路径。
零售行业看似是一门传统的行业，但却是一门历久弥新的生意。
零售业的业态发展与技术进步、人口结构、社会阶层变化、区域经济、社会政治形态发展密切相关，可以说每一次技术革命都会带来零售行业效率的提升与变革。
《美国的零售史里，可能藏着中国零售业的未来》相对客观地分析了社会政治原因可供参考。
几乎没有几个行业会像零售业那样，强烈地感受到破坏性技术带来的影响。在美国，一波又一波的零售商凭借着破坏性技术进入零售领域，这一进程有时候很慢，有时候很快，但从不原地踏步，周期通常以一个大胆创新理念的出现为开端。
美国零售业态的发展大致沿着4个方向：
一、专业商店和百货公司（这一序列可以看作传统方式）；
二、超级市场、折扣商店、量贩商、目录商店、超级商店（这一序列可以看作社会结构变化、消费观念和习惯的变迁带来的延续性创新）；
三、上门直销、自动购货机、便利店（这一序列可以看作是提升用户便利体验的延续性创新）；
四、邮购商店、电视直销商、计算计网络销售商等（这一序列可以看作社会技术工具重大进步和时代变迁，带来的破坏性创新）。
所以，今天看我们所谓新零售的形态，其实也不过就是这几种面孔，如果背后没有技术加持，或者真正意义上效率、价格的突破，就会像过去几年的百团大战、无人货架行业一样一地鸡毛。
从更长时间发展路径来看，以沃尔玛为代表的折扣商，从传统百货西尔斯、梅西百货，以及杂货店variety store手中抢夺了对零售市场的主导权，然后以亚马逊、eBay为代表的电商，再次用互联网技术改变了人们的购物和消费习惯主导了时代潮流。
据报道，1971年美国零售业营业额排名前10的8家是量贩店和超级市场1家是百货公司。2003年，量贩店只剩下1家，折扣零售店开始兴起。2017年唯一的1家量贩店Sears和雄霸了零售业20多年的Safeway落榜，取而代之的是家庭娱乐购物中心（类似Mall of American业态）和电商业态。
1884年西尔斯靠邮购起家，1900年成为美国零售业销售额排行榜的第一名，2005年与凯马特公司合并组成美国第三大零售业集团，2018年126岁高龄的西尔斯百货申请破产。“失去的连接是西尔斯的失败中最不幸的层面，因为她曾经拥有其他同行欣羡的消费者忠诚度”。西尔斯忽视了折扣零售商和家居中心的出现；也没有重视目录零售这种商业模式的崛起；它让维萨卡和万事达抢占了信用卡用于零售业支付的领先地位；互联网时代在电商的冲击下最终败北。
1858年创立的梅西百货曾被媒体称为“世界最大商店”，鼎盛时在美国有900家分店，2012年和2015年梅西百货曾经两次尝试进军中国市场，然而经营无果，最终不得不宣布撤离。虽然梅西百货从2015年开始着力打造全渠道建设，并且在实体店中加入了主打低价的Backstage店铺，同时扩大美妆连锁门店Bluemercury的规模，2018年依然净利大跌，2019年也计划发布裁员计划提升效率。
1962年折扣店浪潮席卷全美沃尔玛创立，1972 年成长为区域性连锁企业成功登陆纽交所，1990 年经历美国七八十年代的通货膨胀危机，沃尔玛弯道超车，超越西尔斯成为全美第一大零售企业，1991年后沃尔玛主要通过并购的方式开始向海外扩张。虽然，沃尔玛早在1996 年就上线了网上购物平台 Wal-Mart.com，但因订单不能保证发货而下线修整。2001 年改版重新上线并依托网络和技术人才、品牌优势以及门店和物流网络进行 O2O 业务运营。然而，在之后长达 10 年里，沃尔玛在线零售和实体店零售一直独立运作、互不干涉，最近几年才开始谋求线上线下协同发展。近年来，沃尔玛加快了网络化步伐，还成立创新实验室，通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新，面向网络客群加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。如通过 Facebook和Twitter实现社会化媒体营销，还在手机应用软件上做了新的尝试，Print Plus软件将“广告变成产品信息”。即使如此，沃尔玛在服装品类的营销额，受到了亚马逊的蚕食，面临新的挑战。
从移动端购物、应用软件、虚拟店面到虚拟试衣间，美国零售企业正努力完成线上线下的无缝对接。
美国零售企业的网络化，几乎与eBay、亚马逊等企业同步，值得中国传统零售业借鉴和反思。
1995年创立的eBay是电子商务的鼻祖，淘宝的学习对象。虽然，2016年5月6日，eBay宣称收购了人工智能初创公司ExpertMaker，以便将更多的人工智能、机器学习和大数据分析技术整合到它的在线购物平台之中，然而最近的增长依然缓慢。2019年2月，eBay宣布了一项重大重组计划，并解雇了135名员工，将多个地区市场平台部门整合到一个全球团队的统一领导下。
根据外媒最新消息，eBay即将迎来再一次的业务大重组机会，在面临激进股东要求剥离或出售这些资产的压力后，将启动对其资产的战略审查过程，其中包括票务销售网站StubHub和分类信息业务集团。专业分析师阿鲁尼安说：“仅仅出售这些业务并不能自动解决他们更大的问题，那就是他们的网络交易平台业务没有跟上时代步伐”。eBay在最近十年期间的商品销售总额增长率为20%，从28亿美元增长到950亿美元，已经满足不了投资人的欲望。
1995年成立的eBay的劲敌亚马逊，是类似当当网主要卖书的电商；1997年上市后亚马逊开始延伸进入更多品类；2000年亚马逊上线了第三方市场（Amazon Marketplace）从“纯自营”转变成了一家平台型卖场——京东早期的路径和亚马逊相仿。长期发展、顾客、基础设施三项叠加成就了亚马逊的“飞轮效应（Flywheel Effect）”—— 低价带来更多消费者，更多消费者则提升了销售额并吸引了更多第三方卖家来到平台；2002年亚马逊搭建了AWS（Amazon Web Services，亚马逊云简称AWS）的最早雏形；2006年亚马逊AWS的最核心产品上线；2019年的今天使用AWS服务的机构涵盖多数行业，包括能源、零售、教育、制造、金融、文娱、医疗等，成为亚马逊新的经济增长点——亚马逊不断通过对基础设施和技术的不断投资来提升效率和利润。
巴菲特在接受CNBC专访时表示，“贝索斯最厉害的地方在于：他同时在做两个行业（IT和零售），而且还是两个没什么关系的行业，并且同时取得了成功……当他动摇整个零售世界的同时，他还同时动摇了整个IT世界”。目前，亚马逊占领了美国电商市场的近50%，亚马逊本身相当于“电子商务领域的互联网”。因为，在场景支持下的IT技术研发，更容易落地和实现商业化获得巨大收益——今天来看阿里现在的布局和亚马逊何其相像！
亚马逊CEO贝佐斯2019年初致信股东提到，亚马逊自营业务从1999年的16亿美元增加到去年的1170亿美元。复合年增长率为25%。同时亚马逊第三方销售额已从1亿美元增长到1600亿美元 - 复合年增长率为52%。同时，他预警称：“亚马逊将进行与公司自身规模相匹配的试验，有时会出现数十亿美元级别的失败”，“我们将努力把这些赌注押好，但并不是所有好赌注最终都会带来回报”。近日有传闻，“亚马逊主营业务电商将退出中国”，但是亚马逊在中国依然保留了两块业务，一是kindle，二是跨境贸易。
从商业模式及发展路径上看，一堂美国零售发展史课程真的是非常必要。各公司的创立和发展节奏惊人地相似，伟大的公司都是时代的公司，顺势而为才是核心，不能用战术的勤奋掩盖战略的不足。身份和语境不同之下的“996”之争，更是没有意义和对等性。
了解历史的价值在于，在其纷繁复杂的外表之下，存在着一些极其简单的普适性规律，而正是这些因素在不断决定着这个行业顶级企业的成与败。
Why？ 良好的管理方法阻碍了创新，加速了成功企业的失败
“科技泥流假设”，即企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍微一停顿，就会遭遇灭顶之灾。
这一假设曾经被认为是技术型企业，无法跟随时代变革的主要问题所在。
然而，《创新者的窘境》却经过研究硬盘、电脑、挖掘机等等，几个经历重大时代变迁的行业和企业，给了一个出人意料的答案：
恰恰是良好的管理方法加速了成功企业的失败！
这些领先企业的管理已经做到了极致，但他们在大获成功之后的决策方式，却最终埋下了他们日后失败的种子。良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。
事实上，没有任何一家成功的企业能把握住下一次机会。在遇到破坏性变革和市场结构变化时，遭遇失败的领先企业数量非常多。
案例：计算机行业的快速迭代
大型计算机时代由IBM主导，但是它却忽略了微型计算机的崛起；数字设备公司DEC创建了微型计算机市场，通用、prime、王安电脑、惠普紧随其后，获得了不菲的利润，却没能进入下一个时代；台式电脑时代是苹果、IBM独立个人电脑部门的天下，2005年IBM将它全球PC的业务出售给联想。
虽然新兴企业在破坏性的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是由成熟企业的工程师，利用从非正规渠道获得的资源首先研发成功。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的部件几乎是现成的。
工程师（或者有危机感的中层）也曾经尝试向高层发起提案，进行更大范围的研究或者尝试，但是得到的回应往往不那么令人兴奋。
高层管理者会首先想到听取主流客户的意见或声音，遗憾的是一般情况下，反馈并不那么积极。销售人员与财务分析师，得出了悲观的销售预测，于是加入了反对阵营，创新最终被扼杀在摇篮里。
在成熟的企业，做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业最大利益为出发点，他们自觉不自觉地剥夺了，及时启动破坏性创新项目所必需的各种资源。
成熟企业得出结论，积极投资破坏性技术对他们来说并不是一个合理的财务决策，有三个基础：
首先，破坏性产品功能更简单，价格更便宜，利润较低，也不会带来更大利润。
其次，破坏性技术产品，通常在新兴市场或者不太重要的市场，首先进行商业化运作。
再次，能给领先企业带来最大利润的客户，一般并不需要这些产品（看似鸡肋），而且这些产品也确实在开始阶段无法完全超越现有产品。
成熟企业的理性管理者，很少能找到充分的理由，进入规模小，需求不明确，而且利润更低的低端市场。
成熟企业的管理者一般属于“改良派”，倾向于做延续性技术创新。
虽然，延续性技术也需要增加投入，但是看起来风险更小、客户是现成的、客户需求也是已知的。
好的企业本能地会将创新的目标转向当前的客户基础。所以从这个角度来看，其实真正决定企业未来发展方向的是客户而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
管理不善并非导致优秀企业失败的根本原因，恰恰相反良好的管理导致了这一问题发生。
当面临破坏性技术威胁时，主流成熟企业的人员和流程，并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源，来开拓小型新兴市场，成本结构主要针对高端市场的竞争企业，也很难在低端市场获取利润。
管理者只是遵循了本该遵循的游戏原则，却在巨大的时代变革面前束手无策。
诺基亚的总裁在智能手机时代落伍之后，说了这样一段话：“我不知道自己做错了什么，但是我输了” 。
令人匪夷所思的是，良好的决策性正是导致他们从行业龙头地位落马的根本原因。
案例：索尼手机缩水，日系电子企业转型缓慢
在索尼总裁平井一夫宣布退休的同时，索尼也宣布北京的生产企业停产。此外，日本《日经新闻》也报道：“松下集团由于多年亏损经营不善，准备出售松下集团位于中国的工厂，标价是4.5亿美元”。据悉，索尼手机业务累积亏损上千亿日元，折合人民币约62亿元，今天索尼在全球智能手机市场上份额不到1%。
虽然，日本电子企业一部分只是将业务重心从to C业务重点转到to B/to G，作为消费品牌逐渐淡出国人视野，作为后端供应商还在悄悄赚钱，但是日系电子企业转型缓慢已是不争事实。在1995年世界500强榜单中，有149家日本企业上榜；20年后的2015年，日本企业只剩下54家，近2/3企业落伍。
成功企业管理者遵循了五项原则：
1.资源依赖性，客户有效控制了资源分配模式；
2.小市场并不能解决大企业的增长需求；
3.破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的——失败是通往成功的必经之路；
4.一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化；
5.技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具备吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值特性。
对成熟企业的成功起到关键作用的决策和资源分配程序——认真听客户意见，全面追踪竞争对手动态，投资资源生产高性能、高质量的产品，正是导致他们摒弃破坏性技术的过程。
物竞天择，适者生存。在行业中脱颖而出的企业，通常将是那些人员和流程配置最能迎合客户需求的企业。
“密切关注你的客户”，这句流行口号，也许并不总经得起推敲。
客户引导了供应商的延续性技术创新进程，但是在破坏性技术变革中没有发挥引流作用——或者甚至明显地误导了供应商。
在优秀企业，凝聚人力、物力、财力总是那些计划提高产品性能，迈向高端市场，并且能够给企业带来更高利润的提案。
资源分配过程，总是推动资源流向能够带来更高利润率，和进入更大规模市场的新产品提案。
高层管理者会将资金投入到那些从中获得最高收益率的项目，不符合这些条件的提案都会被摒弃。中层管理者在筛选的过程中，发挥了关键性但却是隐形的作用。他们根据企业的财务状况，以及其所处竞争和战略，来判断哪些项目是最出色的，然后其他的提案被藏在抽屉里不予上报。
基层管理者也许在实践中发现了机会，最终却被束之高阁。
如果管理人员做出了错误的判断，他们职业地位会受到影响，因此“保险”是大多数管理人员的首选。
由于失败是破坏性技术寻找市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们个人的职业生涯来做赌注的事实，也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入这些技术创造的价值网络。来自市场的压力使犯错的概率和成本都有所降低。
成熟企业并不仅仅受到客户需求制约，还受到它们参与的价值网络，所固有的财务结构和企业文化的制约——这个制约因素能够埋没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性声音。
一个企业要完成新产品这样一个浩大的工程，其后勤、人力和推动力都必须跟上新产品推进进程。
在要求管理层做出决定之前，破坏性技术的样机通常已经研发成功。但当发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限资源时，破坏性技术项目通常会受到冷遇，并开始停滞不前。
导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。
在面对破坏性创新时，先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。
相比进入竞争激烈的成熟市场，创新市场的风险要低很多，而其回报率却要高出很多。
尽管破坏性技术最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但他们具备破坏性的原因是，他们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。
通过进入新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入，是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。
在美国硬盘行业每家企业所实现收入的差异甚至更加令人惊讶：较晚进入破坏性技术市场的企业之中，平均每家企业创造的收入为6450万美元，而平均每家引领破坏性技术企业，创造的收入为19亿美元。
When ？ 通过技术S曲线，找到“拐点”提前半步布局
创新分为渐进式创新和突破式创新（也被称为“破坏性创新”） ，正是这些破坏性创新技术创新颠覆了很多行业的领先企业。
成熟企业一般善于改善已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术。
通过常规技术S型曲线图，判断下技术和行业的拐点在哪里？
技术S型曲线，经常被用于预测新兴技术是否可以取代成熟技术，引发走势变化的是成熟技术曲线的斜率。
如果技术曲线经过了拐点，它的二阶导数为负，那么新技术可能出现，并取代成熟技术。
战略性技术管理的本质，是判断当前技术S型曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有技术的新技术。
领先企业的工程师并没有深陷某种特定的技术范式无力自拔，也没有忽视“非此即彼”的创新。
导致成熟企业失败的原因，也不能完全归因于，企业在新技术领域没有发展足够的专业能力，或是在“科技的泥流”中无力维持行业领先地位。往往面临破坏性技术变革时，成熟企业完全有能力开发出所需要的新技术。
案例：柯达自己打败自己
全世界第一款数码相机由柯达的相机工程师Steve Sasson在1975年发明。据他对《纽约时报》说，当时柯达公司高层拿着那台仅有1万像素的数码相机原型对他说到：“这玩意儿很可爱，但你不要跟别人提起它。”由此可见，柯达并不缺出色的工程师，也不缺好的技术，但公司管理层缺乏创新的渴望。
在知乎上，柯达前员工表示，柯达本质上是一家化工公司，拥有全线银盐影像产品核心技术，在银盐时代“太赚钱了”——卖胶卷的永远比搞数码的有话语权，即便前者只是碌碌之辈，后者勇于创新。曾经有那一个机会，柯达有机会翻身全面向数字化产品转型，即前任摩托罗拉总裁 George Fisher在90年代当柯达总裁的时代，可惜Fisher最后黯然下台。然而Fisher下台的时候，却是柯达最鼎盛的一年，听起来颇有讽刺意味。之后柯达一步步走向衰落。
柯达也成了各大公众号，“贩卖焦虑”的典型负面案例——打败你的不是你的对手是行业外的人。其实打败企业的都是自己，或是长期的管理混乱人浮于事，或是成功后的傲慢与偏见故步自封。
通常是新兴企业将已经研发和采用的技术，从一个行业引入另一个行业。
这些技术不见得是完全创新的，但是需要提炼整合，然后形成1+1＞2的乘积效益。
案例：阿里新零售vs腾讯产业互联网
2018年前阿里腾讯新零售投资布局图-图片来源网络
从创新的角度来看，随着线上流量红利见底，互联网巨头的增长遭遇瓶颈。阿里、腾讯开始在线下发力，并进行了大量布局。马云称之为“新零售”，希望从一个商业公司转向技术公司，马化腾说要all in “产业互联网”，试图从一个社交基因公司转变为产业基因的公司。其本质都是利用互联网技术提高行业的效率和体验。
阿里是从电商和零售场景发力，利用阿里自身的战略和营销优势，反向渗透到供应链，期间阿里做了大量的物流收购，目的是真正形成供应链的闭环；腾讯利用自身互联网流量，以及微信平台强大的用户基础，悄悄投资、扶持了京东、拼多多、每日优鲜等平台，通过线上导流支持企业发展壮大，但是产业基因不足是不争的事实，所以才伤筋动骨进行了组织架构调整。
其实，今天很多互联网技术都是成熟的，只是对线下的供应链进行了线上流程再造（因为传统企业或产业信息化薄弱，把线下流程搬到线上就非常困难）和数字化运营（在数据形成闭环后，就可以用算法和分析来指导销售和生产），不论从哪里出发，最终可能是“殊途同归”。
然而，因为线下链条太长，复杂程度呈现几何级增长。因此，每个环节都要反复试错、复盘、融合、嫁接，就带来了商业的很多不确定性，成功机率也直线下降，可“谓道阻且长”。
遗憾的是，虽然新兴企业会在第一轮破坏性技术潮流中先发制人，但是新兴企业从未在延续性创新进程中引领行业发展，或占据良好的行业地位。在这一轮电商的竞争中，拼多多就是这样的角色。这也就可以理解为什么阿里、腾讯作为互联网巨头，在这一轮的变革中需要如此的阵痛。
大量的案例表明，每次都是前一项技术的领先企业，预见到了当前技术最终将失去发展潜力，并在发现、开发和应用大体延续了历史发展速度的新技术方面走在了行业的最前端。
这些企业经常冒着巨大的财务风险，提前10年或是更长时间便开始致力于新技术的研发，并且为此耗费了大量的资金和技术资源，这就是真正的破坏性创新。
案例：王坚十年磨一剑，成就“阿里云”
十年前，阿里巴巴集团技术委员会主席王坚身上有两个标签：第一是不会写代码；第二是学心理学的博士—因此一度被认为是忽悠了马云的“骗子”，如今他的标签是“云计算之父 ”。王坚带着甚至不是做操作系统出身的团队（这也是一个比较值得思考的点，专业出身的人在创新时可能会被专业所困？），抓住了当下互联网最具想象力的风口——云计算。在他的带领下，阿里自主研发了云操作系统飞天，经历了双十一、远程直播等考验，面向全球200多个国家和地区服务于230多万用户；开发了数据库OceanBase、物联网平台Link人工智能 ET大脑等。阿里系的淘宝、天猫真正实现了千人千面，2016年后再次引领电商发展潮流。
无独有偶，华为在5G上的技术研发投入和前瞻性眼光，也远远超越了国内其他企业，最终成为全球5G领域的佼佼者。
案例：华为5G逆袭，全球领先
2019年初欧盟委员会发布《2018年欧盟工业研发投资排名》 ，华为以113.34亿欧元的研发投入排名第五，成为中国唯一一家进入前十的公司。华为2018年的研发投入已经超越了微软，苹果和英特尔。
在3G、4G时代，由于自己的技术落后，华为曾经遭到高通的威胁。之后10年，华为持续加大技术研发投入终于实现逆袭，在5G方面比同行至少领先12个月到18个月，签订了30多个5G商用合同， 5G普及全球56个国度，华为几乎占了一半。
特定行业的大多数技术进步从本质上来说都具有延续性。成熟的企业总是能在一轮又一轮的延续性技术浪潮中保持领先地位，但往往在面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败。
因为，在发现客户需求之前，成熟企业很难投入足够的资源来发展破坏性技术——不被它的主流客户所接受的低利润机会。但是，到客户产生相关需求时，一切为时已晚。
当一个企业发展越大越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱——阿里云和华为5G算是两个逆袭的反面案例。
许多大企业都采取了一种等待策略，也就是等到新兴市场的规模发展得足够大时再进入市场。通常这不是一个成功的战略。
下篇
Where？ “东北角牵引力”形成的竞争真空与机遇
企业每一个价值网络都会按照重要性的高低，对不同的产品性能属性进行排序。
不同价值网络是由客户通过一些特定的排序所界定的。
同样，它也是由特定成本结构基础上，提供有价值的产品和服务的要求所界定的。
随着企业在某个特定网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合，该价值网络独特要求的能力、组织结构和文化。
每个价值网络成本结构特点，都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。
因为属性原因，只有在毛利率更低的价值网内才能显示出价值的新技术，则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。
成熟企业价值网络总是存在一种力量，推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络，我们称之为 “东北角牵引力”。
看看你是否到达了东北角的边缘而挤压除了真空竞争地带？
回过头来看，成熟企业建议采用破坏性技术的提案，总是会输给建议进入高端市场的提案，就显得不那么奇怪了。
案例：苹果研发“牛顿”失利
苹果于1976年推出苹果1号并不是很成功，1977年推出的苹果2号卖出了43000台电脑，一举奠定了苹果公司在个人电脑的领先地位。但是20世纪90年代，当新兴市场的PDA逐渐现实了增长潜力，苹果主动出击开发了PDA命名为“牛顿”。1993年-1994年卖出了14万台，占总收入的1%，被认为是一个失败的产品。牛顿项目失败的根本原因不是管理不当，而是说明了小市场并不能满足大机构的短期增长需求，而且非高端产品并不能够使大企业从中获利。
价值网络的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端市场移动，进入破坏性技术催生的新兴市场。
参与新兴市场竞争的机构，必须能以较小的规模实现盈利，才能持续获得更多的资源投入。
向高端市场移动的理性模式，产生了一个重要的战略影响，低端价值网络形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网络更加匹配的新兴市场参与竞争。
客户选择产品的基础通常是从功能性，演变至可靠性，然后发展到便捷性，最后发展到价格。
许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品。
然而，这些企业没有意识到，随着他们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度，已经超出了老顾客的实际需求。
成熟企业在开发比竞争对手更好的产品，以实现更高的售价和更大利润的过程中，供应商通常会“过度满足”市场的需求，他们为客户提供的产品，超出了客户的实际需求，或者客户最终愿意支付的价格。
竞争的基础会随着产品生产周期的变化而发生改变，而变化周期本身则是受到性能过渡供给这一现象的推动。
购买等级产品演变模式是——功能性、可靠性、便捷性、价格。
一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。
当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。性能过渡供给，是推动产品生命周期由一个阶段向另一个阶段过渡的一项重要因素。
破坏性技术的一个基本特征，它预示了竞争基础即将发生改变。
企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇，是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。
这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。
案例：拼多多突围
淘宝、京东对农村市场的忽视，给了拼多多一个竞争的真空。拼多多依靠“农村包围城市路径”，打破了阿里系、京东系、苏宁系零售三足鼎立的格局。据瑞银报告数据显示，截至2018年底，拼多多的年活跃用户为4.18亿，阿里为6.36亿。
为什么巨头会给新兴企业可乘之机？
成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。
这就形成了“东北角”的繁荣拥挤，与正下方的空白无人关注鲜明的对比。
大多数运行良好的企业，都会不自觉地向坐标的东北角方向移动，从而导致自己身陷竞争基础发生改变的漩涡，并招致破坏性技术从价值网下方发起攻击。
从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种以较低的毛利率实现盈利的成本结构。
案例：低价策略的成功
采用低价策略的品牌，有小米、优衣库、西南航空、Costco、沃尔玛、宜家等等。沃尔玛采用的是“整体经营”策略，通过统一协调增强了整体物流效率，增强了对上游厂商的议价能力，从而大幅降低了成本。Costco作为一家仓储量贩店，虽然有非常多的SKU，但它也不是靠这些产品的价差来盈利，它新的盈利点是收取会员费。西南航空只采用单一的机型，只开通短途航线，不提供多余的服务。小米的 核心竞争力也在生态，技术（云计算、大数据等）、服务（小米互娱，小米金融等）、产品（手机，生态链）和渠道（小米之家，有品等）共享带来的渠道低成本。
当然并不是谁都适合采取低价战略，专业人士认为，至少要拥有以下一个充分必要条件：
一、渠道优势，如传统连锁店和零售企业的渠道，小米的粉丝社区和小米之家；
二、交易量巨大，品类多才能薄利多销；
三、成本优势，最终成本明细低于竞争对手1/5或1/4以上；
四、盈利模式，不仅仅靠产品价格，有其他延伸收入，如会员费、服务费、后续高消耗的材料费；
五、消费理念，宣传低价高质，消除克服人们便宜没好货的心理，不觉得低价没面子，反倒觉得会过日子（拼多多需要加强的地方是品牌的扭转）。
低价不可怕，可怕的是低价还能盈利。
破坏性技术的其他普遍特征：首先破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为它们在新兴市场最大的卖点。
相比成熟企业，破坏性产品一般更加简单、更便宜、更可靠、更便捷。
攻击性企业能够以较低的产品实现盈利，而处于防卫地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。没有一家成熟企业在新兴市场获得过很大的市场份额。
Who？ 将商业化开发破坏性创新项目交给“外人”
值得注意的是，在应对能够催生新市场的破坏性技术时，市场研究人员和企业规划者，却一直找不到行之有效的应对策略。
当管理者在处理创新问题时，他们本能地选派有能力的员工来从事这项工作。一旦他们找到了合适的人选，绝大多数管理者也会认定，他们选派的人员将入主机构，也将具备成功完成这项任务的能力。
这样的想法非常危险，因为机构所具备的能力，独立于机构内部工作人员而存在（只有少数是个人能力大于机构）。
网上流行的一篇文章《离开平台，你什么都不是》是有一定道理的。
一个机构的能力主要表现在两个方面：
一方面，是流程；即它将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出方式；
另一方面，是价值观；即这些价值观正是机构管理人员，和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。
同样的流程和价值观，在某种环境下构成某个机构能力，但是在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。
不容忽视的是，资源分配和创新是同一枚硬币的两个面，只有那些得到足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目，才有获得成功的机会；那些在资源支持方面处处捉襟见肘的项目必将无果而终。
你永远无法在同一机构内，同时延续两种不同的文化和盈利模式。
一家企业的创新模式能够真实反映企业内的资源分配模式。投资于客户需要的产品或服务，这是大企业的经营之道，而且越精于此道就变得越成功。
在开发破坏性技术时，力图保持它们在主流市场的竞争力，这条道路一般都是死胡同。它们在其中一个市场上的地位最终将被削弱，除非企业成立两个彼此独立的机构来吸引不同的目标客户。
因为，资源分配不是简单地自上而下地决策，然后实施决策的过程。
在高层决策前，机构内更低级别的管理人员已经决定了，整合哪些类型的项目提案给高层审批，那些提案不给高层审批。
高层通常只看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合。
此外，即便是高层同意给某个项目提供资金以后，这个项目也不是一锤定音，许多资源分配其实由中层管理人员作出。
正是通过这些追求企业利润和个人发展机制，客户才能在大多数企业的资源配置流程，以及创新模式中发挥如此重大的影响。
创新型企业的管理者其实是选择与这些价值观和流程相悖的路径。
创新者即使能够成功实施破坏性项目，但也会为此付出了艰苦卓绝的努力。“累感不爱”是这些内部创业者真实的心声，最后不得不另立门户。
为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，通常包括郁郁不得志的工程师。
不容忽视的事实是，对现状不满的前雇员，往往成了新兴市场的主力军。
只要认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发新市场，或将创建新业务的职责交给规模与利益，恰好与目标市场客户的独特需求基本一致的专门机构时，这一问题才能得到解决。
案例：IBM个人电脑的成功
IBM在远在纽约州总部的佛罗里达州建立了一个独立的机构。这个机构可以按照个人电脑市场的成功法则来实现最终的目标。他们意识到两种成本结构和两种盈利模式，似乎很难在一个公司内和平共处。反之，北美所有硬盘制造商的创始人，最后都与IBM公司的圣何赛分公司存在某种联系（主要负责开发和生产磁记录产品），这些人带着自己的判断和创新精神离开后创造了新的价值。
不被大公司的流程和文化吞噬，成为一颗按部就班的螺丝钉，创新精神似乎就可以不死。
案例：克制独立的张小龙
张小龙的团队被腾讯收购后，一直是独立存在的部门。江湖上流传的佳话是，身为腾讯高级副总裁的张小龙每周要去深圳参加例会，他总是以“起不来”、“路上太堵”为借口不去。于是马化腾每星期都派车来接张小龙，直到他再也找不出任何借口。
微信的成功很大程度上也取决于张小龙的克制。张小龙自己公开演讲表示，很多人会说微信很“克制”，本质上是因为微信一直在遵循一种好的设计原则，使得我们不会去做很多影响设计美感的事情；微信的目标从来都不是说我们的目标是要扩大用户数，我们要考虑的是对我们已有的用户提供什么服务；我们必须让我们的产品必须往前去适应这个时代，而不是害怕用户的抱怨就不去改变它了。
一个单个的机构，似乎无法在保持它拥有主流市场的竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。
通过创新对于机构的新要求图，洞察机构和组织的变革趋势？
同样破坏性技术足够强大后，一定会威胁主流市场。必要的时候进行阻击是必然的战略战术。
案例：惠普个人电脑打印机干掉了自己的部门
惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明，企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措，可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门。这也是内部创业通常得到的是阻力，而不是支持的另一个重要原因。
成熟企业面临创新，最大障碍就是，他们缺乏这么做的意愿。
案例：腾讯大刀阔斧进行组织架构调整，发力“产业互联网”
当腾讯决定要发力产业互联网的时候，它最先做的就是组织架构的调整。将此前的七大事业群调整为六大事业群，除了保留原有的事业群，将社交网络事业群、原移动互联网事业群、原网络媒体事业群拆分重组为两个新的事业群—云与智慧产业事业群、平台与内容事业群（PCG）。腾讯希望借此改变现有事业群架构中的权力分配。不过已经走惯了老路的人，是否能用全新的方式思考和改变也是不小的挑战，还需要时间的验证（腾百万就是前车之鉴），前方必然是一场史无前例的硬仗要打。
主流成熟企业基本只在一种情况下，能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位。
那就是企业管理者设立一个独立机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。
这种机构不受主流成熟企业客户的力量所制约，能够自由地接触不同类型的客户群体（即那些认可破坏性技术产品的顾客）。
设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润较低的特点，建立一个能够实现盈利成本的结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方法。
大企业将推进破坏性技术商业化进程的职责，交给了与目标市场的规模恰好匹配的小型机构。
小型机构通常能够更好地利用小型新兴市场上出现的发展机遇。
创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。新兴企业管理者应该顺应这一趋势，选择利用而不是对抗（原有客户群体、流程、价值观） 。
企业一般是凭借经验和等级来构建某种产品和技术能力。
首先与客户进行接触的是销售人员，这有助于企业开发针对成熟市场的新产品，但是无法判断那些新兴技术的新兴应用领域。客户可能知道自己想要什么，但是并不知道如何实现它的所需。
对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史决定了它所积累的技能和知识类型。
当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案，需要企业具备与积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭受挫折。
在成熟企业里，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。
每一个创新过程都是艰难的。指望那些在大企业一展宏图的高管全力支持规模较小、市场定位不明确的破坏性项目，无异于古人手缚羽翼挥动翅膀的飞行痴梦。
支持创新的具体方法，是建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。
案例：强生收购战略的成功
强生公司的创新战略是专门收购规模非常小的企业，开发采用了破坏性技术的产品。强生公司至少利用了3次收购机会，在一波波非常重要的破坏性技术浪潮中，成功确立其市场地位。强生公司的可抛弃隐形眼镜、内窥镜手术、血糖仪业务都是从小企业收购而来的。强生保持了这些企业的独立性，并对其注入了资源，最后他们都发展成了价值数十亿美元的业务。有百年基业的强生公司，市场价值指标评比名列全球第20位，并成为全美十大最令人羡慕的公司之列。
将商业化开发破坏性创新项目的职责交由小型机构，因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。
因此，小型化和独立性在创新中反而具备某些优势。
案例：思科将收购发展成一门“商业艺术”
思科是诞生于互联网初期的老牌公司，却始终保持着创新的文化。吴军在《浪潮之巅》一书中指出，思科并没有让那些有创新意识的人变成自己的竞争对手，恰恰相反为其提供了良好的创新土壤，形成了以思科为核心的创新体系。如果公司里有人愿意自己创业，思科觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业。
思科会作为投资者而不再是管理者，来对待这些创业的人，给他们充分的自主权。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，而这些人又可以得到很高的回报。1999 年思科以七十亿美元的天价收购了思科前副总裁 Bhadare 创办的Cerent。从思科分出来的这些小公司比其它创业的公司更容易被思科收购。思科通过技术间接垄断了互联网设备的市场。思科毛利高达 65%，仅次于微软的 80%，而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业（35%）。
正如海底捞你学不会一样，思科背后的文化和基于决定了它的成长路径。思科是两位创始人的职务发明。斯坦福大学当时虽然很想独占“多协议路由器”的发明，但是最终很开明地和两个发明人共享了这项技术。思科上市后创始人波萨克和勒纳为斯坦福捐了很多钱，除此以外斯坦福还拥有很多思科的股票，斯坦福和波萨克和勒纳通过思科得到了双赢。正因为如此，思科能做到宽容员工用自己职务发明开办公司。思科70%技术靠自己研发，30%的技术靠收购得来。
思科罕见地将收购发展成一门“商业艺术”。思科公司掌门人钱伯斯甚至为购并定了五条“法则”：
一、 对象必须与思科发展方向相同或角色互补；
二、被兼并公司员工能成为思科文化的一部分；
三、被兼并公司的长远战略要与思科吻合；
四、企业文化和气质特征与思科接近；
五、地理位置接近思科现有产业点。
然而，那些尝试在成熟机构内部开发新能力的企业也鲜有胜绩。
虽然成熟企业会通过加大投资力度或资源投入来实施新项目，但是资源几乎总是被生搬硬套到一成不变的流程中，因而结果也不会发生什么改变。
机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源以创造价值。
伟大的公司它的核心能力植根于流程和价值观中，而不仅仅依赖它的资源。如麦肯锡、华为等等。
资源通常被表现为事物或资产的形态——它们被使用或闲置，可贬值或可升值。
与流程和价值观相比，一般情况下资源更易在不同机构间实现转移。获取大量的优质资源，有助于提高机构应对变革时的胜算。这是收购案例频频发生的主要原因。
对成熟企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于他们聘请了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负使命，不相匹配的流程和价值观强加给他们。
改变流程的难度非常大，主要有两个原因：确定机构的界限，通常是为了促进当前流程的运作，这些界限能够防止打破界限的新流程建立。有时候管理者并不想放弃现有流程——原有工作方法能很好地解决，他们设计之初所针对的问题。
价值观的建立或重塑是一把手工程。试想哪家企业能够在没有首席执行官参与的情况下，成功应对颠覆其主流价值观的变革？
其原因在于流程和价值观的力量，尤其是常规资源分配流程的运行逻辑。
只有首席执行官能保证新机构顺利得到所需要的资源，并不受干扰地创建适合应对创新挑战的流程和价值观。
如果首席执行官仅仅把成立分支机构，视为一种摆脱创新性威胁的工具，那么他们将是失败的命运。
Way？应该制定学习和发现计划而不是执行计划
即使天时、地利、人和的条件都具备了，创业创新依然是一件冒险的旅程，节奏在其中起到了至关重要的作用。
那些独立创业或体外孵化的项目，也并不会一蹴而就是为什么呢？因为，尚不存在的市场是无法分析的。管理者为应对破坏性技术变革，而采取的战略和计划，应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。
案例：惠普的研发失误
惠普公司为新研发的1.3英寸KITTYHAWK 硬盘寻找出路，定位为高昂成本的PAD市场，但最终接到的订单和咨询大都来自于低端市场（也就是说这是真正的破坏性产品）。他们想当然地认为，当初的市场预测是对的，而不是假定预测时错误的。事后，他们表示，如果再有一次机会，他们会在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时重新调整项目的发展方向。
由此可见，成功企业与失败企业的主要差别，通常不在于它们最初的战略多么完美。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（活下去）。这样新业务便能在第2次、第3次尝试中，找到正确的方向。
案例：本田超级幼兽的“意外成功”
本田野心勃勃进军北美市场，开发了大型、大功率的摩托车，才发现他们设计的摩托并不适合高速行驶。反而是三个销售人员，周末骑着小型摩托“超级幼兽”去野外兜风时，受到了人们的关注和咨询，意外发现了越野娱乐用摩托车市场，并由此创造了一个全新的领域。本田建立了有别于哈雷、宝马和其他传统摩托车商参与竞争的成熟价值网络。哈雷曾经尝试在这一领域发力，但是受到哈雷经销商网络施加的阻力，20世纪70年代哈雷决定放弃小型摩托车生产线。
新兴企业的计划必须服务于一个非常不同的目的，他们必须是学习计划，而不是实施计划。
“精益创业”比较适合于这种探索式的创新。
精益创业源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。
“精益创业”最大的优势是，如果产品不符合市场需求，能“快速地失败、廉价地失败”，它代表了一种不断形成创新的新方法。
此外，破坏性技术产品其实是开创一种全新的销售模式，这是对新兴企业最大的挑战之一。
案例：康诺的“逆向思维”
一直以来，硬件产品的产品研发，一直经过以下3个步骤依次展开：设计硬盘、生产硬盘、销售硬盘。
然而，康诺高管描述，从OEM硬盘诞生之时开始，我们改变了这3个步骤的顺序：首先销售硬盘、然后再设计硬盘，最后生产硬盘。康诺最终取得了巨大的成功，但是“其他企业永远都不会知道我们成功的所在” 。
为非主流客户提供客户定制服务，并且相应地完善适宜这种模式的市场营销、工程管理和制造流程，这才是真正的创新。
所以，发现破坏性市场的方法命名为“不可知营销”，这是新兴企业必须遵循的假设。
能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大是非常必要的。
在破坏性技术商业开发中做的最成功的企业，是那些将市场营销挑战，视为它们面临的主要发展挑战的企业。
案例：阿里铁军的营销“奇迹”
2000年国庆阿里“中国供应商”诞生，成为阿里当时唯一的销售队伍。他们的任务是突破互联网免费的固有观念，将阿里的付费服务销售给国内企业。那时电商尚未普及，中供销售们只能背着面包和矿泉水一次次碰壁，终于改变了人们的认知。连续五年中供每年利润都以3倍的速度增长，到2005年贡献了三分之二的收入，因此被称为“阿里铁军”。这些人是在没有明确市场营销战略的情况下推出其产品，找到了天使用户，市场在不断反复尝试中出现了。阿里铁军核心人物后来二次创业也获得巨大的成功，营销能力超强也是主要原因之一。
破坏性技术原则：
大企业的资源分布取决于客户和投资者
小市场并不能解决大企业的增长需求
破坏性产品将重新定义主要经销渠道
重要的似乎不是企业的组织形式，而是企业是否能率先推出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造能够打开销路的市场。
破坏性产品将重新定义主要经销渠道，这几乎成为一个定律，因为经销商所遵从的经济学原理与制作商一样，在很大程度上是由主流价值网络决定的。
成熟企业成功实施延续性创新的模式，与它们面对破坏性创新时失败的模式存在惊人的相似性。昨天成功的因，也许恰好是今天失败的果。所以，不断的学习时应当变革的最好出路。
综上所述，创新大路径其实基本就出来了：
1.When-发现和找到技术S 型曲线的“拐点”，提前布局或低调试水。因为，相比进入竞争激烈的成熟市场，率先进入创新市场的风险要低很多，而其回报率却要高出很多。
2.Where-找到大企业的“东北角牵引力”规律，在它的下方的“东南角”思考是否有可以开发的产品。创新并非缘木求鱼，恰恰相反它萌发于现实的土壤。这也与稻盛和夫提倡的“答案在现场不谋而合”，创新的缪斯有时自客户或者员工的“抱怨”。企业是否能率先推出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造能够打开销路的市场是关键。
3.Who-至少在内部建立一个独立机构放手一搏，或者成立一家独立的公司给予资金和资源的大力支持，又或者收购一家核心竞争力强的公司。但是注意提前进行组织文化和流程再造，因为再强大的资源，被生搬硬套到一成不变的流程中，都不会对创新的结果起太大的作用。
4. Way-解决了天时、地利、人和的问题后，在实施创新时，制定有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。创新在一定意义上就是“试错”，哪些能够调转航向，转而采用可行的战略之前，便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目，反之则更容易成功。精益创业的核心是低成本试错，留得青山在不怕没柴烧。
查理·芒格经常引用一句格言“对于手里只有锤子的人来说，他看到的每个问题都像是一枚钉子”。所以，解决问题的关键步骤就是理解问题！
写作手记：
《创新者的窘境》由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森于1997年所著（被福布斯评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一）。可是我没有想到依然可以用它来解释，当前产业互联网时代变革下的另一种创新窘境——历史总是惊人的相似，而我们却又如此的后知后觉。
文中大部分内容来自原书，即使经过了20年时间，它字里行间的智慧依然在散发光芒，进过时间的沉淀，显得更加禁得起推敲。我只是结合我自己的经历进行了解读和揣摩。
过去三年，作为“产业互联网”的先锋，我有幸参与和见证了“产业互联网”早期一些企业的发展历程。
我看到了被时代裹挟着想要改变，却又进展缓慢的传统企业的努力和无奈（它们中不乏上市公司、地方龙头企业、行业顶级企业），“正是良好的管理导致了创新的夭折”，他们迟迟不敢迈出的那一步，最终成为了别人领先一步的筹码。也许那些他们看不起、看不起的低端（低价）市场，在不久的将来，最终会完成对东北角的逆袭。
从一定意义上，创新者可能不会是行业第一、第二名，恰恰是行业的中等偏上的腰部企业；同理它可能也不是企业的绝对高层，而是有深厚行业基础的中层，这一点本书从公司管理上做出了科学的解释。
我也看到了新兴创业企业或个人，为了创新所付出的艰苦努力和孤独无助的境遇（开始不理解，看了这本书后，体会到了成熟企业流程和价值观的影响力，感受到了阻力所在，每个人都没有做错什么，最终却错过了整个时代）。
很多CEO、CTO、CXO放弃大公司的股权与光环，希望在自己职业生涯的后期能够拥抱互联网或利用科技的浪潮，能够真正改变行业的低效和无序。但是，有的中途离场，有的苦苦死守，即使遵循了精益创业的法则，也还是太早做出了执行计划，而不是学习发现计划，保留资源再次出发也是非常重要的。即使方向是基本正确的，到达它的路径和节奏，也要合理的规划和务实，此刻“选择比努力重要”。
我也看到了那些掌握精髓的企业，建立了自己的价格体系、营销渠道和独特的价值观，在凌寒中活了下来，最终实现了稳定的增长，逐渐长出了独角兽的犄角。
遗憾的是，目前还没有的超级具有说服力的“产业互联网”案例得到公认，为了避免广告嫌疑，也不在本文做重点阐述。所以只引用了原书的美国案例和互联网巨头已经看到结果的探索实践，但是我相信，产业互联领域是“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”，很多隐形冠军正在崛起。
“先除掉你自己眼中的障碍，才能看得清并拔掉你兄弟眼中的尘埃。”序言里的第一句话，简单又深刻。在路上，对于产业互联网人而言，首先要做的是清空自己、沟通顺畅、达成共识、然后不断试错、包容失败，直到能够到达自己想要的远方。仅以此文，给那些勇敢踏上创新之路的拓荒者。