A公司是国内某著名通信设备的供应商，王先生是公司人力资源总监。在国内通信行业人才争夺激烈的情况下，王总监通过努力为公司技术部门招聘到了两名毕业于清华大学通信专业的硕士生李某和张某。这两人在清华大学读硕士之前都有5年以上相关行业的工作经验，在校期间成绩优异，在笔试、面试环节也都表现出色。王总监还专门与技术部门负责人沟通，强调这两个人对公司长远发展的重要性。

到了公司年终一年一度的绩效考核期，王总监特意了解了两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果，却发现两人有一定的差异。对此，王总监十分不解：同样是优秀的人才，为什么考核结果却不同呢？技术部门负责人解释，两人的专业知识、专业技能都很出色，没有任何问题。李某有很强的创新意识，思维活跃；主动承担挑战性的工作，遇到困难不退缩并积极想办法克服和解决；善于与同事打成一片，有较强的团队意识，所以李某的成绩是A。张某也有一定的创新意识，能提出一些新的思路和方法，但与李某相比略逊一筹；另外张某的主动性一般，只完成领导安排的工作，当然这些工作也完成得很好；最大的问题是他比较喜欢单干，与同事沟通不够，不能形成很好的协作关系，领导提醒过几次也没有什么效果，所以张某的成绩是B。总之，李某比张某更胜任工作。

王总监又对公司一些员工的绩效进行了对比，发现与李某、张某有类似情形的人较多，即两人刚入职时能力差异不大，毕业院校、学历、专业、笔试和面试等都相同或相似，但随着时间的推移，绩效水平的差异越来越大。王总监想不明白原因。为此，他组织人力资源部以及各相关部门的主管召开专门的讨论会。会上，大家踊跃发言，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了多次有针对性的培训，但所学不能有效提高工作能力；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，即使考核严格也效果不大；等等。总之，大家一致认为，以学历和知识为标准的“能力”不代表“胜任”和“绩效”，招聘时应该制定新的反映真实绩效水平的胜任力标准。

王总监在会后又查阅了大量的资料，他认识到，胜任力问题不能仅通过招聘来解决，不是简单地制定一个标准，而是要开拓新的思路，对胜任力进行系统管理并融入整个人力资源管理体系。