在双创潮流下，股权已成为企业最核心最重要的资源，外可扩股融资，内可激励员工，下面从初创期入伙机制、发展期动态调整机制、内部员工激励机制这三个角度分别探析股权治理。

据不完全统计，近3年来不少于20家上市公司上演过控制权争夺大战，非上市公司就更多了，常常带来撕逼大战，好友变仇人同室操戈，被对手挖墙脚，失去发展机会和融资能力，城门失火殃及池鱼，创业者们一定要规避：股权转让规则不清晰，借款与投资混淆秋后算不清账，选错合伙人，口头约定，增资扩股、股东进入退出规则、责权利不清晰等行为。

案例一：股东与股东争斗

2016年12月，雷士照明创始人吴长江一审被入狱14年，曾经的明星创始人始于合伙人股权争夺，止于融资运作连环套：初创，吴、杜、胡共有三位合伙人，股权均分，发展分歧胡、杜出局，吴支付1.6亿元取得100%股权；缓解资金紧张、对外并购，多轮融资后，占股比变为软银赛富31%、高盛9%、吴长江29%，控制权已发生危急；IPO后，2011年施耐德入局占股9%，形成私募基金为第一大股东、国际产业巨头为第三大股东，图穷匕首现，吴长江彻底丧失股权控制，两次被董事会罢免。

案例二：管理层与股东争斗

万科股东分散，管理层起主导作用是万科股东治理特色。2016年7月，围绕着万科控制权之争，宝能系、华润、安邦、深圳地铁、万科管理层等先后入局，若不是政府三会以监管之名救场，王石必定痛心疾首：股权治理的基础不牢，公司治理权被野蛮人剥夺！

这一幕幕股权争夺其实就是在争夺企业的控制权，而特别是企业初创期往往重经营管理，轻法人治理、股权治理。股权设计好了大股东可以牢牢掌控，经营才有向好的基础；如果设计缺少前瞻性后面可能会伤筋动骨，多年经营成果白白送人。正所谓，人无远虑，必有近忧！

参照公司法等相关法规，整理如下表

基于股东治理、法人治理的角度，一个初创企业股权架构设计的评价标准：有合理的股权架构梯次，创始人享有决策权，联合创始人享有话语权，再预留员工激励期权池10%由创始人代持，避免中后期稀释合伙人股权。

静态股权架构模型参照如下：

合伙人超过5人，建议股权架构：控制股东占40%左右，二股东持股不超过30%，至少2个股东不在经营层，预留10%做期权处理。

本着谁带着谁投资谁所有，谁经营谁负责谁决策原则，创始人应尽早建立一套股权治理机制，包括入股与退股规则、持股比例、表决权比例、分红权比例等等，紧紧围绕股权控制权，借助股权分配为公司获取更多资源：创始人不拿工作打欠条，等公司财务宽松时再补发工资；其他合伙人的股权，应通过长期在公司工作赚取，逐年兑现非一次性兑现，最长不超过5年；建立股权期权池，为后进入员工和内部股权激励做预留；采取股权代持方式，减少核心员工离入职带来的股权频繁变更。先厘清规则，保障合伙人与创造人对公司的价值战略、目标与行动计划达成抱团共识，合伙人各自的付出与享有股权份额相匹配，最大限度避免内部股权争斗，保障法人治理、稳健经营的重中之重。

股权架构的静态设计内容如下图：

初创期企业如何设计股权方案呢？基于联合创始人选择、四类合伙人诉求，股权架构设计确实是非常复杂的问题，不是几句话能说清楚的，或者一两个模式就解决了。但股权分配又是创业者不得不考虑的问题，共患难易共富贵难。最好在公司成立前规划好，公司成立后再设计好比房子改装，改装远远比新建的技术难度大。

初创期企业股东主要由创始人、联合创始人、核心员工、投资人组成，创始人选取联合创始人的标准：业务上独当一面，精通产品技术或市场销售，有人格魅力或领导力。

影响股权分配的因素还有：

行业因素，如互联网+企业围绕着基于人力资本价值输出设计股权架构，与资源型、生产型企业存在较大差异；

运营因素，如技术导向则技术合伙人持股比例大些，O2O运营导向则运营合伙人持股比例大些；

企业发展阶段因素，如创业期、培育期、成长期、成熟期，出资越早获得股权越多；

此外还有资金因素、信誉因素、CEO因素、全职因素等等。

小米科技商业上取得了巨大成就原因是多方面的，科学、合理的股权架构肯定是其成功的基础。不考虑VIE因素，据公开的工商资料，小米科技5000万元注册资本，是由4位管理团队成员持有：雷军持股77.8%、黎万强持10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%。

小米合伙人都是创始人找来的，或经过磨合的合伙人推荐过来的合伙人；合伙人与小米三项核心业务（软件、硬件、互联网服务）相匹配；参与创业期早，早期56名员工投资了1100多万美元，核心成员还不拿薪水。小米难以复制，但是经验值得借鉴：

1、基于业务需求设计股权架构，这之间需要考虑核心业务节点在哪？是否配置核心人员？这些人的价值诉求是否得到满足？

2、先找对人再谈股权配置，在经营中磨合，先恋爱再结婚。

3、只给既有创业能力，又有创业心态的合伙人发放股权。

4、通过圈内靠谱人推荐圈内朋友，毕竟专业的人做专业的事。