我们来讲讲案例吧,这个案例是我们一个客户就是万科地产,万科在广州那边有一个部门叫做企划部,企划部有两个主要的岗位一个叫做企划经理,另一个是项目企划专员,没有岗位胜任力模型之前招聘经常出现招人招不准的问题以及员工流失率比较高,因为他不胜任嘛,不胜任的话就流失率自然就会增加,我们通过调研之后呢,了解到他们主要是用在招聘和选拔,那既然如此的话建模的时候呢,我们就更加侧重于能够让他们可以去招聘落地的一些模型,那我们也分开了三种模型,一种是专业的知识,这方面呢由万科自己去建立,通过访谈的了解已经了解到,企划经理和企划专员到底需要什么专业知识,在专业能力这个部分已经解决了。还有就是核心能力方面呢,他们公司有自己的价值观,也比较成熟了,所以呢,他们的一个核心能力也梳理完毕,由他们公司再加上咨询师的协助之下建立完毕,他们难以去做好的就是这两个岗位的一个通用素质,或者叫通用能力在这方面的构建,之前他们是通过工作分析法,这是一个经常犯的错误。
我举个例子,他们企划经理是第一次负责统筹项目的企划管理部工作他们推导出来是需要规划和管控的一些工作。第二他们是负责根据发展策略和目标编制年度的活动计划,他们推导出又是规划和管控。第三是负责整体的开业推广策略制定以及媒体投放,甚至还有些美化、包装、活动策划他们又是艺术、规划、事务。第四的就是负责统筹与租户、媒体、代理商、供应商以及其他第三方的联络、谈判和统筹管理他们推导出是管控和交际,还有完成上级交办的其他任务他们觉得是事务。根据这些总结他们推倒出规划、管控、影响、发明、交际、事务,可实际上这个模型是没有办法去实施的。根据这个模型招聘来的人是不对的,为什么呢?后面我们给他们进行另外两种的建模方法之后才他们才恍然大悟,第一个就是我们找到他们做的最优秀的一个小伙子让他去做一个人才测评,测量完之后呢,发现他是交际、影响、开拓、人文型的,他的规划、管控甚至还放在了避免的角色,做的好的人跟他们原来的工作分析法推导出来的模型恰恰有比较大的一个落差导致,所以导致了招聘招不准的情况出现,通过标杆法建模之后,我们发现,问题是出在哪里?问题是出在他们在建立岗位说明书的时候对一些职责的描述没有进行权重的划分。举个例子,其实他们这个岗位最重要的还是负责统筹与租户、媒体以及供应商第三方的一些联络谈判,很多招商引资的一些了解与需求,虽然他们做的是企划的工作,可是做的最多的还是沟通的工作,因为他是经理更多的一些企划的工作不需要他亲自来做,所以呢,这方面更需要他的交际以及影响和沟通的能力,所以交际和影响型的人在这方面做的很好,其他的几位比如像操作、事务、规划的反而没做好。通过标杆法和通用模型法结合起来之后呢我们给他重新建立的模型是交际、影响、规划、发明这些方面。而项目企划专员原来他们推导出的是需要很多的一些艺术、人文、发明、交际,可是这方面也不适合,因为他们的企划专员是真正在做企划的人,他们更多是在做策划、活动、写文案等等这些工作,那通过岗位的最优秀的标杆,我们发现操作、事务、技能、规划、服务这些人是做得最好的,这些人在做具体事务的时候,他们做的非常好,并且再加上他的辅助角色规划和技能他们也能够去思考一些流程以及方法应该怎么做。
我的建议是,特别是标杆法一定要用上人才测评然后梳理这样会比较精准,这就是万科两个岗位的一个案例分享。
版权及免责声明:本文系广东人啊人创作,未经授权,禁止转载!如需转载,请获取授权。另,授权转载时还请在文初注明出处和作者,谢谢!广东人啊人任何文章之观点,皆为学习交流探讨用,非投资建议。用户据此进行的一切投资,请自负责任。文章如有疏漏、错误欢迎批评指正!
