实战案例：酒类区域市场社群营销的线下基础布局：推行“千店攻坚计划”

 

作者：乔运昌

 

一、提出社群营销基础布局的背景和缘由

 

1、在2012年-2014年期间，以张裕、长城等为首的国产葡萄酒企业的业绩普遍出现了不同程度的下滑，这里面既有消费需求增速放缓、消费偏好转换的影响因素，也有来自进口葡萄酒销量规模不断增长、市场份额占比越来越大，尤其是对一二线市场消费群体，渠道资源分流等的冲击因素，还有国产葡萄酒企业存在的体制问题、品牌问题、渠道体系问题、产品结构问题、商业模式问题等诸多营销难题的叠加效应。在面对国产葡萄酒在市场上的发展和成长都充满诸多变数和障碍的局面下，国产葡萄酒区域市场的成长正面临着一系列的营销重构问题，这当中由于长城经销体系格局出现震荡，库存危机一触即发，张裕的渠道发展战略也遭遇到挑战，调整工作一波三折，这都使得国产葡萄酒企业渠道体系的变革与重构成为行业关注的核心焦点。

 

2、 在国产葡萄酒的区域市场上，作为国产葡萄酒销量规模贡献最大的商超渠道系统在上述因素的左右下，在各项费用成本居高不下的情况下，厂家和经销商的矛盾越来越激化。对于厂家来讲，当销售规模的增长和市场费用资源的投入不成正比，销售指标持续下滑，利润收入越来越糟糕的状况下，进行市场投入费用缩减和减少其他助销支持是大部分厂家都要采取的措施。而对于经销商来讲，面临的处境更为艰难，一方面要想方设法去摆平商超系统管理部门的错综复杂的关系和应对种种不合理的费用要求；另一方面，还得要和厂家积极沟通争取厂家更多的政策支持，来平衡各种投入的费用，争取让所经销的产品在商超终端做到销量最大化，动销不畅的产品不被系统末位淘汰掉。

 

3、在经济下行的大环境下，国产葡萄酒区域市场的主流消费价格区间也都发生了变化，这就需要具体区域市场、具体渠道系统的主流产品的销售组合结构有一个重新的梳理、调整和定位，应把之前关注中高端产品体系的工作向更多地关注大众主流消费的中低端产品体系转换。

 

4、对于A国产葡萄酒B区域市场来讲，也同样不可避免地面临着上述这样的种种困境与挑战。B区域市场的有效破局之路在哪里？在笔者对所辖区域市场的核心经销商的渠道网络资源优势进行了分析后，结合公司2014年初提出的建设O2O微终端模式的战略计划构想和《A酒B区域市场2014年度销售计划》，笔者想到了下一个阶段在B区域市场的核心市场开展一场社群营销模式运动的必要性。那么，如何在区域市场找到此模式破局的入口呢？

 

二、从S市场入手，建立社群营销的基础布局：推行“千店攻坚计划”

 

近几年来，A国产葡萄酒W经销商通过老品“高级红”这一单品，初步构建了1000多家以社区便利店为核心的基础终端网络：一种是以每箱XXX-XXX元的价格通过部分二批进行分销网络的覆盖；一种是以每箱XXX元的价格，公司自己进行便利店直控。但由于此品项所面向的主要消费群体是以老年消费群体为主，此消费群体对价格的敏感度相对较高，加上竞品天池、长白山、农大红等在此品类上，以低价位产品和高出我们的市场政策冲击我们的基础市场，使得我们的产品升级和每一个流通环节的提价变得难度极大，就是目前维持现有的价格政策也显得有些吃力。一旦我们提价幅度过大，必会带来大批客户和消费者流失，最终会导致原本还有些竞争优势的这一单品，会面临竞争力进一步弱化而最终导致退市的局面出现。

 

基于以上情况，我们经过与经销商W沟通，在执行现行打款价格每箱XXX元的基础上，我们通过活动政策，以持续不断的活动造势来保卫此品项目前在市场上的地位和份额。对于S市场，我们把老品高级红确定为核心战略单品，除了原有商超系统的经销商还可以在系统内销售此单品外，S市场不再另设经销商，由W进行独家统销，但需保证规模性基础销量：年保底销量X万箱，计：XXX万。首批进货不低于XXXX箱，计：XXX万。至2014年12月25日前，经销商需分四次执行完毕，由W进行价格体系优化和渠道梳理，公司给予W总体的市场支持政策不得超过XX%（含完成任务年终给予的X%返利）的货补支持，货补支持部分以本品为主。终极的目的是做大这一单品的规模。这也是提出“千店攻坚计划”的理由所在。即：以老品“高级红”为核心，把其打造为S市场的核心“大单品”，在W所辖的社区便利店中选择1000家，优化和重构每一个A葡萄酒的微终端，为S市场下一个阶段推行社群营销模式和A酒020微终端模式构建起一个大的基础性支撑平台。

 

第一个阶段XX%+X%的进货政策（即第一批进货的政策），主要分为两部分执行：第一部分为XX%支持随货配给，用于以下促销活动的开展。第二部分为X%支持，在第二批进货时，经公司检核活动合格后，随第二批进货随货配给，第二、三批等以此类推。

 

本批进货的活动主题：通过铺市陈列活动进行微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等一些列工作。

 

活动对象：二批商以及S经销商所辖商超系统、名烟名酒店系统和各便利店终端零售网点。

 

执行时间：2014年5月1日-2014年7月31日（计：3个月）

 

活动内容及政策：

 

1、  确定1000家活动终端：已开发与计划开发的终端售点，以社区便利店为主体，辅以商

超系统和名烟名酒店系统。

 

2、  确定铺市活动政策：

 

针对二批商：第一个阶段的出货价格全部统一到XXX元/箱，给予XX%的市场支持，用于便利店终端铺货、陈列奖励，奖励政策具体由经销商和公司具体业务人员共同拟定并执行，以货补形式体现。此费用由经销商全部承担。

 

针对W经销商的直营便利店终端：第一个阶段的出货价格全部统一到XXX元/箱，给予X%的市场支持，用于便利店终端铺货、陈列奖励，奖励政策具体由经销商和公司具体业务人员共同拟定并执行，以货补形式体现。此费用由经销商全部承担。

 

另外：为了做大单只老品高级红，做大其本有的竞争优势和品牌影响力，真正成为公司做为阻击竞品、能够与竞品形成壁垒，维系基础网络的大战略单品，计划D市场确定一家基础终端网络强势，社区便利店在1000家规模以上的经销商：E商贸做为B区域市场的第二家推行“千店攻坚计划”的理想的战略联盟伙伴，此项构想已安排区域负责人XX与对方进行沟通，已达成基本合作意向。计划至2014年底保底销量在XX万箱，分3-4批执行完毕。此品项在B市场，两大经销商总体保底销量需保证在XX万-XX万箱左右。

 

同时，鉴于此品项在Z省的品牌影响力和二批、终端基础网络基础也表现强势，建议把Z市场也纳入到“千店攻坚计划”的工程里面，共同把此品项做成2014年度的次全国性战略大单品，Z市场至2014年底保底销量XX万—XX万箱，分3-4批次执行完毕。

 

两个省级市场至2014年底，此项单品合计保底销量为XX万箱----XX万箱，1-2年内力争把此品项培育成年销量在千万级的战略大单品。

 

S市场推行“千店攻坚计划”一战，初战告捷。任正非曾说过一句话，“让一线听得见炮火的人做决策”，是有道理的。笔者一直认为，正确的营销战略、战术一直都是从一线营销实战中来，再到一线营销实战中去。正确有效的做法是，作为一线营销的管理者，要学会把营销战略要求、战术行动计划总结提炼出来，用以有效指导营销团队打好下一场更大范围内的营销战。

 

三、B区域市场H市场推行“千店攻坚计划”铺市实操方案

 

国产葡萄酒区域市场的快速发展不是简单的靠市场费用无计划、无代价的投入叠加起来的，而是靠发现问题背后的解决市场问题的逻辑方法，靠一线营销实战中总结提炼出来的可复制的成功营销模式。下面这个实操案例就是笔者和营销团队在H市场和F经销商一起在问题中寻找解决方案，在可复制的成功营销模式基础上，根据不同市场的特性，再进一步深入地去细化、优化每一个营销环节的执行策略。

 

（一）、F经销商A国产葡萄酒库存结构的现状分析：

 

截止到2014年4月底为止，F经销商A葡萄酒的现有库存情况如下表：(略)

 

从列表上分析：

1、  此经销商现有的库存结构严重不合理，11个品项的库存总数已经达到了x万箱，尤

其是原汁系列，总体的库存数量是x箱，已占总体库存比例的73.8%。

2、  除了XX爽口不带有“中国驰名商标”字样之外，其他全部品项都带有“中国驰

名商标”字样。而且，部分产品的保质日期已经过半或者接近过半。

3、  此经销商的主流渠道是商超系统，因为国家禁用“中国驰名商标”字样法规的硬性执行，

沃尔玛系统的强制性退场、市场环境的不确定性等诸多因素的影响，此经销商目前在A葡萄酒项目的经营上已经陷入了极大的困境。

4、  如果上述问题找不到好的解决办法，最后都将会对企业、经销商以及市场的健康发展等

诸多方面都会形成巨大的压力和不良后果。

 

（二）、F经销商A酒企现有存库的解决思路及执行“千店攻坚计划”的基本指引：

 

1、H市场“千店攻坚”战略计划实施的理由与基础条件：

 

从上述分析上看出，如果在渠道上不考虑开辟新的渠道组合销售，经销商目前的库存压力将得不到合理的释放，对于H市场未来的增量工作也潜藏了很大的隐忧。目前来看，结合经销商现有渠道资源的组合状况，最有效的解决办法就是把目前低价位的、在H市场尚有一定品牌影响力和消费基础的A酒企产品：老品原汁系列和爽口系列导入到社区便利店、便利连锁店系统。目前此经销商其他畅销低端白酒：富裕老窖、北大仓在此系统的终端网络布局达到了3000家的规模。这种渠道资源的存在也正符合B市场正在打造的“千店攻坚”战略计划的基本要求。

 

2、F经销商执行“千店攻坚计划”的指导预案：

 

A、社区便利店、便利连锁店及中小型餐饮店等终端网点普查工作的要求：

 

经销商业务人员要对H市区各自所辖的现有终端网点进行严格细致的筛查，将终端网点类型、规模、数量、是否合作、经营白酒、葡萄酒、啤酒品牌、A酒企同类竞品月平均销量等相关信息进行记录整理，对各自的目标终端网点建立资料卡。

 

三个A酒企专项铺货小组要求在5月30前完成各自所辖区域的终端网点普查与资料的填写建立。终端网点资料卡需要纳入动态管理，不间断更新相关信息，以确保终端网点资料卡的信息及时性。见下表：《终端网点资料卡》。此信息资料由经销商客服部进行统一收集保管，同时报A酒企公司备案。

 

终端网点资料卡

 

调查区域：                      调查人：        调查时间：    年   月    日

终端网点名称		终端网点地址		终端网点类型
店主姓名		联系电话		手机号码
与我公司是否合作		销售品项名称		历史销售数据
销售主要竞品品项		主要竞品平均销量		备注

 

 

B、A酒企专项铺货执行小组的建立与区域划分：

 

基本上按照经销商现有运作此系统的业务进行人员布局，选择市内业务人员现各自所辖的重点区域建立A酒企品项的铺货执行小组。分为三个铺货小组，每个小组编制3人，每个小组的经销商业务人员2人，A酒企公司业务主管1人。每个铺货小组需要确定主谈、副主谈，三个小组共计9人。

铺货执行和订单配送按照经销商的岗位设置，分为两条线执行。A酒企公司只负责重点参与铺货执行的环节，订单配送工作主要由经销商完成。

 

按照上述部署安排，A酒企要求经销商抽调一名业务总负责人，对此项工作进行全面监管，A酒企公司派驻一名城市经理进行协助。

 

铺货执行小组的组织架构如下：

 

说明：A酒企公司专项配置1名城市经理协助经销商F对此次铺货执行计划进行全面监管。A酒企另外增派3名业务主管，分别分派到三个铺货执行小组，以协助经销商的铺市工作。

 

（三）、F经销商“千店攻坚”计划运作的主要策略指引：

 

1、确定社区便利店系统、名烟名酒店系统以及中小型餐饮系统的主推品项及价格体系：

 

鉴于此经销商的库存现状以及H市场对老品高级红及其系列产品的品牌认知度不高，故确定以在H市场尚有一定品牌影响力和消费基础的A酒企产品：老品原汁系列和爽口系列为主，辅以喜庆红作为实施“千店攻坚”战略计划的主导产品。如下表：

 

主推品项	二批供价 （元/瓶）	社区便利店、名烟酒店供价（元/瓶）	社区便利店、名烟酒店零售价（元/瓶）	中小餐饮供价（元/瓶）	中小餐饮零售 （元/瓶）
老品小原汁
老品中原汁
新品500ml爽口
新品喜庆红

 

2、确定此系列组合的产品诉求广告语：“原汁原味，喜庆红！爽口赢天下，真行！”

 

解析说明：原汁原味是指老品原汁系列，强调经典的回忆；喜庆红是指新品，一方面隐喻红色国酒的历史渊源，另一方面强调继往开来，喜庆山河一片红。爽口是指新品爽口，代表一种积极向上的性格和个性化的生活态度，用以赢得现在和未来的爽朗生活方式。用“真行”两个字还代表A酒企企业的“公信力”和产品的品质货真价实。

 

3、拟定铺市活动政策的细化方案：

 

A、铺市基本原则：用其畅销白酒品牌：富裕老窖、北大仓做A酒企产品铺市破局的核心突破点，以A酒企老品原汁系列作为支撑新品入市的支撑点，通过系列的铺市活动政策，快速、密集地占领以社区便利店为核心的基础终端网络，为下一步建立微终端O2O模式打好基础。

 

B、常规铺市政策：

 

A酒企品项	老品小原汁	老品中原汁	新品500ml爽口	新品喜庆红
常规铺市政策	1、  凡一次性进1箱本品的 终端，送1瓶本品。 2、  凡一次性进3箱本品的 终端，送4瓶本品。 3、凡一次性进4箱本品的终端，送1箱本品。   注：二批不能参与此活动	1、凡一次性进1箱本品的终端，送1瓶本品。 2、凡一次性进3箱本品的终端，送4瓶本品。 3、凡一次性进4箱本品的终端，送1箱本品。   注：二批不能参与此活动	1、凡一次性进1箱本品的终端，送1瓶本品。 2、凡一次性进3箱本品的终端，送4瓶本品。 3、凡一次性进4箱本品的终端，送1箱本品。 注：二批不能参与此活动	1、凡一次性进1箱本品的终端，送1瓶本品。 2、凡一次性进3箱本品的终端，送4瓶本品。 3、凡一次性进4箱本品的终端，送1箱本品。   注：二批不能参与此活动

 

C、各品项渠道各环节利润分析：

 

（1）、社区便利店系统不参与活动的利润分析：

 

主推品项	社区便利店、名烟酒店供价（元/瓶）	社区便利店、名烟酒店零售价（元/瓶）	常规利润分析
老品小原汁
老品中原汁
新品500ml爽口
新品喜庆红

 

（2）、社区便利店系统参与活动的利润分析：

 

主推品项	社区便利店、名烟酒店供价（元/瓶）	社区便利店、名烟酒店零售价（元/瓶）	参与活动利润分析		F经销商折后进货成本
老品小原汁
老品中原汁
新品500ml爽口
新品喜庆红

 

（3）、中小型餐饮系统不参与活动的利润分析：

 

主推品项	中小型餐饮系统供价（元/瓶）	中小型餐饮系统零售价（元/瓶）	常规利润分析
老品小原汁
老品中原汁
新品500ml爽口
新品喜庆红

 

（4）、中小型餐饮系统参与活动的利润分析：

 

主推品项	中小型餐饮系统供价（元/瓶）	中小型餐饮系统零售价（元/瓶）	参与活动的利润分析
老品小原汁
老品中原汁
新品500ml爽口
新品喜庆红

 

※分析说明：从各品项渠道各环节利润分析的列表上分析，参加活动的力度越大，终端获取的利润越高。表中的老品绝大部分都是公司在2013年给予了三赠一的政策，所以从两个老品原汁上看，政策的空间基本上能确保经销商的毛利基本上都能在30%以上。

 

两个新品在现有的价格政策力度上，如果按照这个铺市活动政策，经销商100%要亏损，若不按这个政策执行，新品的终端网络铺市就会遭遇更大的阻力，更没有机会进入市场、占领基础终端。所以，如果要确保经销商希望的最低毛利至少要在xx%以上，公司需要在这两个品上需要给予此经销商的市场支持政策基本要在XX%以上，需以货补的形式体现。

按照6、7、8、9四个月铺市1500家计算，保守估计：每家平均参与一次进4送1的活动，仅此一项计划拟消化7500箱库存。

 

5、 F经销商A酒企产品社区便利店系统阶段性铺货实施计划表：

时间：    月

铺货时间段（日）		1	2	3	4	5	6	7
铺货区域
铺货路线
铺货执行人员（人数、姓名）
铺货网点计划家数	社区便利店
	名烟名酒店
	中小型餐饮店
铺货产品计划箱数	老品小原汁
	老品中原汁
	新品500ml爽口
	新品喜庆红
计划执行铺市活动内容
助销物料需求明细
备注

 

※说明：1、此表格由每个小组的组长和组员沟通讨论后确定填写每一个阶段的铺市计划。2、每个铺市执行小组要以此实施计划为指引，开展铺市工作。

 

6、A酒企产品铺入终端网点记录一览表：

 

店名	网点类型	地址	店主姓名	联系电话	铺货产品	铺货数量	POP使用数量

 

※说明：1、每个铺货执行小组的业务人员在铺市过程中或铺市结束后必须要及时填写此表格报经销商和铺货执行小组的A酒企代表处备案。

 

A酒企产品未铺入终端网点记录一览表：

 

店名	网点类型	地址	店主姓名	联系电话	主要问题	解决思路	下次铺入计划时间

 

※说明：1、每个铺货执行小组的业务人员在铺市过程中或铺市结束后必须要及时填写此表格报经销商和铺货执行小组的A酒企代表处备案。

 

（四）、A酒企对给予参加“千店攻坚”战略计划的F经销商公司的特殊支持政策及其附加条件：

 

1、 针对此计划A酒企给予F经销商的特殊支持政策：

 

A、 在6、7、8铺货执行的阶段，A酒企配备1名城市经理，3名业务主管，与经销商的铺

货执行团队组成9人的三个铺货执行小组，一起协同作战。

 

B、 两个新品的市场支持政策总体给予xx%。按x%+x%的形式给予核算，即x%市场

支持随货补给，以加大第一轮铺货活动政策的力度，余下的x%第二批次进货给予，都以补货的形式体现。从第二批次进货开始，按x%+x%的形式给予。即，x%的市场支持随货补给，x%的市场支持在下一批进货补给，都以补货的形式体现，以此类推。

 

C、在每一个市场运作阶段，A酒企都会给予经销商提供及时有效的指导方案，不定期地给经销商的销售队伍进行营销培训。

 

2、 A酒企对经销商F经销商提出的实施“千店攻坚”战略计划的配套要求：

 

A、 要求经销商在5月30日前，执行两个新品的进货计划：新品xx爽口x箱，计：

xx万，新品喜庆红x箱，计：xx万，两项合计：xx万。截止2014年12月25日前，老品小原汁、中原汁，新品xx爽口、新品高级红四个品总体需要完成xx万箱的任务，即：四个品，平均每个品完成xx箱，也可不计每个品的平均数，总体完成xx万箱任务，也视为完成目标任务。不算经销商目前的xx箱老品原汁库存数。老品原汁的政策待库存消化完毕后另行商榷。分四个阶段执行完毕。第一个阶段5月份执行xxxx箱，计：xx箱新品xx爽口xx万，xxxx箱喜庆红，计：xx万，合计：xx万。第二个阶段8月份执行xxxx箱；第三个阶段10月份执行xxxx箱，第四个阶段12月25日前执行余下的xxxx箱。

总体进货计划基本额度估算：xxxx箱老品小原汁xxx万，xxxx箱老品中原汁xxx万，

4000箱新品xx爽口xxx万，xxxx箱喜庆红xxx万，共合计：xxx万。

 

B、 要求经销商在铺市执行的三个阶段（6月1日至12月25日），必须确保3个小组6个人

的销售队伍规模运作A酒企项目。

 

（五）、A国产葡萄酒产品铺货需要筹备的事项、工作排期及执行部门：

 

经销商F	项目	具体内容	截止时间	执行部门
	铺市政策活动拟定	铺货套餐激励、返利政策等	5月30日前	经销商F、A酒企营销团队
	人员培训	产品知识、政策宣讲、陈列规范、POP布置规范	5月30日前	经销商F、A酒企营销团队
	助销物料准备	海报、条幅、促销品等	5月30日前	经销商F、A酒企营销团队
	资料准备	终端网点资料、铺货实施计划、铺货记录表等	5月30日前	经销商F、A酒企营销团队
	产品进货	备足库存量：新品爽口、喜庆红进货	5月30日前	经销商F
	运输准备	车辆检验、司机安排、配送路线	5月30日前	经销商F

 

另附：经销商F现有社区便利店网络终端表（3000家）。(略)

 

四、通过H市场执行“千店攻坚计划”，调整编制，建立助销突击队

 

B区域市场自2014年4月份推行以社区便利店系统为核心开展“千店攻坚”战略计划以来，S、D、H三大核心市场的核心经销商积极配合和部署公司的此项战略要求，按照B区域市场的规划指引，开始逐步把每一项基础工作落实到一线市场的具体工作中。

 

但是，在此项战略规划落实的过程中，笔者和具体的核心经销商都感觉到：凭借现有经销商销售队伍的力量和公司现有的销售队伍规模和服务能力，很难在公司要求的时间内，完成既定的社区便利店系统的铺市执行目标和动销目标，也很难满足在深度助销模式下，所要求的资源配置需要。张裕的销售队伍人员的规模在DB市场的每一个省都在百人以上的规模，这对我们抢占便利店终端资源直接形成了强大的压力和突破的壁垒。

 

鉴于上述情况，运作此系统的核心经销商要求，公司需要在助销队伍的力量上进行阶段性强化，即：在经销商铺货执行的第一、二个阶段，厂商双方都需要加大铺市执行小组的建设规模，力争在有限资源的情况下，尽可能的通过一线销售队伍的力量，把终端推广的势造大，把品牌的影响力做足，把终端网络布局的面做宽，把经销商队伍运作此项目的信心带起来。

 

笔者考虑的指导意见是：在铺市执行的第一、二个阶段，公司不按照100万销售任务配置1名城市经理或业务主管的要求进行核心市场销售队伍的建设，应着眼于公司未来每个核心市场都要建设规模在3000家以上的社区便利店系统的战略规划部署，不遗余力地推进“千店攻坚”计划，为未来落实公司的O2O社区微终端的战略打好基础，做好支撑。

 

因品项和渠道区隔经销问题，经销商F的合同推迟到7月底前执行，按照《F经销商老品库存消化基本思路暨执行“千店攻坚”计划指导》和《关于F经销商参与“千店攻坚计划”主推品种及相应政策的调整说明》中规划的公司5个人的配置计划，加上经销商的5个人配置，共计10个人的配置计划。但以7月底前执行合同为准，在即将进入旺季时期开展铺市执行工作，此人员配置的力量不足以完成第一个、二阶段的铺市执行工作。

 

鉴于此，笔者进一步考虑，按照经销商的要求，在铺市的第一、二个阶段，公司同意给予经销商在原有5人的配置计划的基础上，增加3人，同时要求经销商也增加3人。成立8个铺货执行小组，每个小组2人，其中公司业务主管1人，经销商业务主管1人。在铺市数量达到1000家左右的规模时，公司有权视情况缩减服务此经销商的公司业务主管人数，调配出来的公司业务主管属机动人员，需到其他区域支持其他经销商开展工作。

 

同时笔者也考虑，借此平台要顺势建立起一个服务于本部门的“助销突击队”，突击队的每一个成员，都将作为核心储备干部培养，为以后分派到各区域作为核心业务骨干做好前期准备工作，所以此次助销突击队的建设要求相对较高，到岗后的突击队成员由笔者负责直线管理。作为经销商F，要配合公司做好此区域的业务培训基地角色，笔者计划把此作为输出业务管理骨干的基地之一。

 

其他开展“千店攻坚”计划的核心市场，根据各市场的工作推进的需要，可参照此种方式来变通执行。

 

 

五、一线营销执行效果评估

 

对于B区域市场“千店攻坚计划”战略的执行，笔者基本上是按照“单点强制突破-----线上系统复制--------面上重点扩张”的路径走过来的，尽管过程中由于产品品项选择问题、费用投入问题、人员布局问题等产生了一些分歧和争论外等，其他一切都还算顺利过关。B区域市场中，在四个核心市场上，有五个符合条件的核心经销商都全部深度参与了“千店攻坚计划”的活动，除D市场一家参与时间较晚没有完成合同约定的销售任务外，其他四家全部完成合同约定的年度销售任务，其中，一家超额完成。在“千店攻坚计划”中所确定的核心战略大单品及其组合的销售额占比均在85%以上。自2014年5月始，截止到2014年12月底，通过推行此项战略计划活动，五个核心市场的社区便利店有效终端网点的建设规模至少达到了4000家以上，其中核心社区便利店至少能够占到1000家左右。同时，为有效实施社区微终端O2O的战略规划，五个核心市场中，有三个市场先后建立起了与之配套服务的以本地生活为主导的微信公众号、微博，其中一个市场的微信公众号的粉丝规模和推送内容的单篇点击率都达到了10万以上的规模。