大家好，我是卢俊。
有人说出版才是内容付费的鼻祖，确实，从出版业诞生以来，一直在卖钱。互联网圈就比较兴奋了，觉得我们知识居然能卖钱！其实，一直在卖钱。
很显然，这次的知识付费和原来的出版业的付费是两种不同形态的付费，它的付费的效率、逻辑，发生了巨大的变化。
很多人都会说出版业一直在赚钱，为什么今天出版业看起来像末日黄昏呢？其实，纸质出版业的末日的确正在到来，但是也未必意味着现在的数字出版就是狂欢。
虽然纸质书看起来有点穷途末路，实际上，中信出版集团并没有，我们 2015 年是 12 亿，2016 年是 18 亿，这种增长速度其实非常惊人，然而，我并没有因此感到一点点不焦虑，我知道，传统业务的增长是我们努力的结果，也更加是马太效应的结果。
我很焦虑，但我知道焦虑也不能解决问题，只有去改变现状，才是唯一出路。这个场景这让我联想到倒闭之前的柯达，他们也是这样的，胶卷业务因为数字冲击，导致中小型胶卷公司业务急剧萎缩，优质业务都流向了头部，他们在倒闭前一年，业绩增长好到上天，但柯达第二年瞬间崩塌了。当然，数字革命对柯达的冲击和对出版的冲击不太一样，但是也有很多相似之处。这次全新的移动互联网对于内容产业的赋能产生了巨大的改变。我们改如何面对这轮变革？
从上面的图中可以看到，之前出版业的内容生产跟现在的内容生产，其巨大的区别就是用户的参与度和交互性发生了本质的改变。
我们经常在说 UGC 和 PGC 这两个生产方式，因为传统的出版很显然看起来是 PGC，但是新的出版一定是 UGC + PGC，甚至加 EGC 和 OGC 共同混合的形态。包括今天流行的得到、分答、喜马拉雅，都是用户的参与中产生了新的价值、新的可能、新的交互。这是传统出版业根本不可能具备的属性，这个属性甚至不仅仅是出版业的，也应该是移动互联网基础设施之上所有创意经济的重要特征。
我把今天我要分享的内容叫做知识经济的本质。我分为两个部分讲，第一部分讲它的逻辑和原理，这部分很简单。第二部分是我们出版业过去是如何让知识付费成为一种操作系统的。
准确的说今天出版业在全球的流行，就是通过多年的发展变成了一套非常健康地运行操作系统。全球最大的教育出版商培生已经把传统的出版业部分的业务全部都卖掉了，只留下了一个在线教育出版业务。
这些信号意味着过去的操作系统已经出现了很明显的衰败迹象，用马化腾的话说，你没有什么毛病，就是太老了。现在我们要搭载新的系统，才能继续做好知识服务这门生意。我们看到了今天知识经济浪潮中，新的基于互联网逻辑下的新知识经济的新系统是怎么诞生的，又有什么样的逻辑。或者说我们知识经济变的是什么，不变的又是什么，今天我跟大家分享一下。
可能今天在知识付费经济里面真正做过传统出版的人非常非常少，我是从这个产业里面做得比较深的，而且大家都可能认为我是出版业里最具有移动互联网和互联网精神的人之一了，所以我们的变现效率也是出版业里处在头部的位置，最近的四年我和我的团队完成了超过 15 亿码洋的生产和销售。
其实，15 亿对于今天的得到、喜马拉雅等知识付费的新兴企业和平台来说，对于这样新的机构释放出来的能量来说，真的算不上什么。但是我们往后看看，既往可念，过去值得拿的东西是什么，再往前看看，未来可迎，新的可能又是什么。
关于知识经济的本质，我要说的第一个观点：整个人类简史，其实就是一部IP的简史，宗教、科学、技术全部都是IP，知识经济始终贯穿人类社会发展的全程。
IP简史由三个驱动器共同驱动：故事、概念和技术。
我可以回顾一下，在狩猎文明时期，人类社会连故事驱动都不是很健全。可以说《圣经》就是农业文明的产物，农业文明把人类从树上赶到了地下，人类在地下定居，开始了农耕社会，也就开始了故事驱动的宗教社会。后面所有的知识和科技，用不同的概念表达了一些现实世界里本来存在的真理，所以就被说成为概念驱动。
另外一个就是技术驱动。无论是甲骨、钟鼎、竹简还是印刷术的发明，无论是出版业的诞生，还是数码技术、摄影技术，以及互联网技术，都大大促进了知识分享的效率和变现的效率。宗教、科学、技术都是IP，这很好理解。
知识经济始终贯穿人类发展的全程，到今天，互联网对于所有获得差异化价值的人的赋能已经前所未有得高，高到令人惊诧，不可想象。
一块听听四个月已经有接近 60 万的付费用户，这种速度非常惊人，在传统出版时代这种情况肯定做不到，但是今天就发生了，就在我们身边。可能，交易额度并没那么高，但是用户就是愿意为有价值的东西买单。甚至，付费已经成为区隔价值的重要辨识工具，也是优化用户时间的重要标尺。
总的来讲，从宗教、科学到技术，从农业文明、工业文明到信息文明，所有迭代的节点都是由巨大的技术革命促进的，驱动了每一次知识经济的浪潮。
农业革命推进了宗教与工匠的诞生，手工工匠后来在工业革命里发挥了巨大的技术基础功效。你们知道瑞士为什么能造很好的机械手表吗？就是因为之前农业文明时代修教堂的那批工匠，在工业社会之后，对宗教的狂热下降，没有那么多教堂可以修建，他们的劳动和手工能力盈余出来了，所以就去做手表加工和制造了。农耕文明里那些工匠的产能，被新的机械制造业收割，导致了欧洲制造业的发达，推动了欧洲工业文明的高度发达，甚至是现代社会诞生的重要基石。
工业革命促进了印刷技术的发明。我们来简单回顾一个出版商的名字就能理解印刷技术和出版是怎么先结合又分家的。我们这家历史悠久的出版商叫：商务印书馆，印书馆，这个词意味着商务印书馆一开始是印刷技术就是促进出版业发展的技术驱动要素，出版只是是印刷的附属内容加工部门。
但是随着技术的进一步分工，印刷产业完全独立出去了，出版作为一个知识和内容加工和价值传播的产业，就形成了今天的中国近代出版业的最早雏形之一。
今天的信息智能革命促进了互联网 + 新兴知识经济的产生，也就是说腾讯、阿里巴巴、百度、京东这些企业通过互联网技术的赋能获得了海量的用户和海量的利润，但是这轮的技术进一步重新分工，新的产业剥离现在发生了。那拨做创意、做内容的资源和人才要素的会从技术驱动的大潮中剥离出来，在座所有人都是被技术赋能过的，然后又剥离出来的创意产能。
今天，实际上 BAT 这三家公司已经蜕变成金融公司了，他们的赋能逻辑是金融的逻辑。而各类创意者和新型手艺人人又从技术赋能的基础设施中剥离出来，这就是为什么今天的知识经济如此风起云涌的内在原因。因为移动与智能技术赋予了我们新的能量，我们从再这个逻辑中剥离出来，变成一个个创业个体，与传统经济中的有转变意愿的精英合流，它必定创造一套全新的效率体系和变现系统。
今天的知识经济就是在这个大背景下产生的，所有人都应该享受它的红利，同时也正在跟新的移动互联网的基础设施产生新的剥离，这就是新兴知识经济崛起的一个基本逻辑。
三场重要的技术革命推动了三个重要的知识经济浪潮，这就是知识付费的基本的发展逻辑。
那么，我们来看知识经济的本质是什么呢？
其实很简单——稀缺价值的变现系统。
我不是说不稀缺的东西就没有价值，但是不稀缺东西，其价值变现效率是较低的。对于所有的内容创业者来说，很多人会说只有头部价值才强，其实尾部不是没有价值，而是它的变现价值低。中信、得到、一块听听、喜马拉雅，大家都可以看到真正可以产生移动流量包的人和内容价值都是具有稀缺属性的。
稀缺这是大家常常说的一个特征，但是还有一个属性大家不常说，那就是隐性价值，我们多年的经验告诉我，除了头部有价值，还有些内容有隐性价值，即那些看起来不怎么值钱，但是你偏偏觉得值钱的内容。
在出版业，我们最开心的不是把小布什、基辛格、乔布斯的书卖好，而是把彼得·蒂尔、霍洛维茨这些没什么人认识的作者运营成一个超级畅销书作者。这个过程中的 high 感，是所有知识服务者都应该有的。
这种价值是隐性的，而你发现了他和变现效率之间隐性的关系，这就会成为出版人引以为傲的一种能力。我们把“牛人”做牛只是锦上添花，把“怂人”做牛才是雪中送炭。
不管是通过现在的纸媒介、电视媒介、声音媒介，还是各类文本，创业者在变现上要做的就是三件事：价值的发现，价值的加持，价值的表达。
最恒定的价值产生在价值发现的能力上，遇到 ABCD 四个内容，你选哪个，显示了你的洞见能力，需要大量的知识储备，让你具备精准的判断力。
价值的加持是指，我打个不恰当的比方，一堆 SHIT 让你镶上金边卖掉，如果说你只会卖黄金，SHIT 不会卖，就可能代表你能力弱一点，但也不是说你会卖黄金就不对。也不代表你卖 SHIT 就对，我们需要再造价值，提升原有产品不具备的新价值。能把一些看起来不值钱的要素组合在一起，变成新的价值，这是我们出版人或者说知识经济的人最重要的一门看家手艺，现在比的就是手艺。
最后是价值表达，这么多东西我选了，也做了，最后我要在社会上、在用户之中传播它。到底用户为什么要消费它、购买它，这里面需要非常高智慧的价值传播和表达能力，必须在背后在后台弄清为什么。
我是那种销售基因的知识产品的产品经理，我们倒推的是用户需求和产品价值之间的关系。今天大家说以用户为中心，其实，我们的优势就是我们一直是站在用户的立场的。为什么别人要买你的东西而不买其他人的东西，这是根本的问题。这个逻辑会让我们倒逼所有的产品设计逻辑，这里可不是要满足设计师自己的价值意愿，不管你是阳春白雪还是下里巴人，或者干脆没有风格，最终为什么别人要买单？想明白这一点，才能指导你的产品设计。
所以价值共性就是其稀缺性，不管是隐性还是头部都是稀缺的，没有稀缺就没有变现。
今天做一个内容公司，尤其是新物种内容公司基本上可能会经历几个阶段，我根据最近这几年我创立小中信这个内容品牌的经验做了一个总结。
在 2015 年 9 月份以前，我在出版行业里大概做了十二三年的时间，一直都在做商业出版。你们可能看过的很多的商业畅销书和不畅销的书，都有可能是我参与策划出版的。
我为什么在 2015 年 9 月份开始做少儿出呢？是因为，少儿出版的确是可以靠内容运营起家的，而不是靠话题杠杆效应。从 2015 年 9 月份到 2016 年年底，我们中信的少儿图书已经做了 3 个多亿了，保持了 1000% 的增长速度，这其中的实现逻辑是什么呢？
今天新崛起的所有物种都有一个共性，经历几个不同的驱动阶段：营销运营驱动，技术与数据驱动，创业与价值驱动，资本与投资驱动。现在我们离资本驱动就差一步，我相信不久的将来一定会实现这一步，尽管我们是一家央企。
任何创业都必须坚定地把前面三个阶段的路走好，当然如果说我们是一个技术公司，是一个有技术做背景的公司，可能是从技术驱动开始的。但大部分创业公司都是从营销运营驱动开始的，包括今天的小米，包括天天做 PPT 的开发布会的一些公司。开个玩笑，营销和运营驱动就是 PPT 和发布会做得比较好嘛。后面才到第二步，积累了大量的用户之后才基于数据和技术，你一开始积累的用户，如果没有很好的技术来稳住和开发，泡沫爆掉了，基本上你整个公司就不可能跨越这种发展的非连续性，就坍塌掉了。
要想有指数级增长的可能性，前面的每个阶段你都要夯实一下，一定要积攒下一阶段的能量，防备在新泡沫产生之前，原来的泡沫就爆掉，为下一个阶段的发展奠定坚实的基础。
在营销驱动的阶段，要以全新的营销范式驱动资源整合和内容生产运营，迅速成长为卓越的知识服务商，当然必须要快。
现在我们作为创业者都愿意出来讲，因为出来讲一方面是分享，一方面也在做 PR。好多公司没有钱去做 PR，创始人就出来各种讲，其实创始人和 CEO 就是招财猫，什么都干，产品、运营、品牌、PR、HR……什么都需要我们去实现。
所以，正因为系统的复杂性，我们必须具备在细分市场里有内容分发能力和变现能力，这是第一位的。否则，所有的都是幻影。
不能说我这里就是有用户啊，但是我不知道怎么变现，我还没想过怎么变现，这个逻辑在 PC 时代是成立的，但是在今天的移动互联网时代，平台企业变得非常稀缺，即便今天做得非常大的罗辑思维，也并没有按照做成平台逻辑去做事，他们几乎放弃了平台可能，而是采用了产品塑造的逻辑。
其实大部分内容公司已经失去了成为平台的可能，也就是说如果你在细分领域，在产品领域不能赚钱的话那就可能比较扯淡了。所以，从 2015 年年中开始，移动互联网领域里，变现成为了一个重要的指标，首先要看你能不能变现，不要说有多少用户，大部分的投资人都在问你的变现能力怎么样。因为，在投资人眼里，在趋向分众的内容产业，创意和劳动密集特征鲜明，如果不能高效变现，意味着这家公司实际上是竞争力可能有问题。
为什么创业公司的变现能力这么重要呢？
我说一个非常简单的道理，就在于所有的平台公司都是一个超级简单的算法，比如 B2C 的电子商务公司，一定是用户推荐算法，以商品销售为逻辑搜索引擎的算法公司。像阿里巴巴，就是以商品销售为逻辑的超级搜索系统，他背后的算法是可量化的，而创意公司的算法是非常难以简单量化的。
我做少儿阅读的书和做基辛格的书，其用户完全不同，算法更不同。我常常说，做创意产业的创业者非常苦逼，甚至是猪狗不如，就是因为刚刚伺候好一批用户，下一批又来了，他们甚至没有任何重合度，每个群体都不一样。这就是要做细分市场的逻辑，要洞悉不同市场里人的不同需求，很容易造成瞎做的局面。
所以，我做商业出版的时候就只做商业，不做别的，我做少儿的时候就只做少儿，所以，我的判断力就变得比较精准。我在中信的职业生涯里，总共做过 3 万美金以上的项目应该有 200 个左右，这部分高投入产品的失手率是 0。在 3 万美金以上的项目里从来没失过手，都是赚大钱的，也就是说我必须具备认知大量的要素和变量的能力，这些要素和变量的变化关系可以给我提供决策参考。虽然说我们可能也有在小项目上失误的时候，但是那种失误不影响大局，总体是能保证盈利的。你在细分领域里获得高能力是成功的重要基础。
我们今天动不动就说跨界，你一界都没站住，怎么跨？跨界的第一要素就是你的腿要足够长，你才能有资格整合其它类型的势能，也才跨得出去界。
第二就是必须要有一套可持续的效率分发的模式。
今天的移动互联网一天一个样，变化极其迅速，而且很多创意太容易被模仿，太容易被超越了。所以面对这种变化，我们每天都在想明天怎么办。
我们去年做得那么快， 2016 年的增长速度是 2015 的 1000%，今年老板会问我能做 6 个亿吗？但是，真的有那么容易吗？很显然，创意产业不可能做到始终的指数级增长。
因为，创意产业不是说做一个简单的算法，把人、内容、资本往上一放，就像流水线一样，什么创意加持都不用做，规模和利润就出来了，创意公司的价值不是拿计算机加出来的，所以第二必须是要一套可持续的、与时俱进的、效率最大的内容分发模式，这对每个内容创意企业来说都是极其重要的。
第三个就是重度垂直于知识变现。
内容公司的命运非常的悲惨，主要就是创始人和 CEO 不能离开，甚至连所有设计里面用什么颜色都要你来做最终的决定，你需要你的身家性命和你所有的创意都压在这个公司里。
通常情况是这样的，一开始你要做全部决策，后面员工可能也会做一些决定，但重大决定还是要你做。一个知识产品涉及到的决策可能有上千条，中高层和员工可以做其中的 800 条，剩下 200 条要你定。有时候你的判断必须要跟别人去耦合，去调整，才能最终做出对的决策。
所有那些让你觉得喜悦的、高兴的平面设计，那些你喜欢的产品，都是经过大量的冲撞、斗争，设计师和产品经理妥协之后的结果。这背后巨大的斗争和巨大的意见反馈形成了这个产品，所以重就在重在创意上面。如果再加上用户驱动，我们所需要考量的变量要素会变得更加复杂。如果不垂直，风险太高了。
另外，你需要垂直在小的领域里。有的人什么都想做，但凡是想要一网打尽的创业公司和内容公司其实风险都非常高。说句实在话，把一个垂直内容做好也不用太长的时间，只有当你做完一个垂直领域之后，再跨到另外一个领域才有可能成功，如果什么都做，幻想那些你根本不能驾驭的所谓“斜杠”，最终你一定会出局。
运营驱动做的是上游的内容整合和下游的渠道整合。
比如罗辑思维一开始是罗胖一个人做，他就想要整合下面的渠道分发，光一个渠道分发也不行，也得有人来分发，整合上下游的资源和产品信息流的流通，还有运营策略和机制。
刚才说的第一个是把产品放上去，第二个是你必须把上下游的情报信息、产品、资本、资金打通，这样才能自如地把公司的变现能力变得非常健康，一年有 2 亿左右的收入，算算到年底有 3500 万净利润，这时候对于一个投资人来说，这个公司就是非常有价值的。
运营驱动中，非常重要的一个做法就是通过与其他IP的运营商合作，获得全球的IP资源和模式。
全球最好的内容公司是哪家？就是迪士尼，迪士尼是全球做内容公司的范式。
迪士尼只做了两个主业——乐园和电影，剩下的业务都授权出去了，但中国公司都想自己做所有业务。一开始皮克斯发起了猛烈的攻势，这是乔布斯投资的，而且绝对有把握能赢，为什么能赢？就是因为皮克斯是以用户为中心的超前端做决策的创意方式，也就是说迪士尼做一个片子是按照流程做完脚本就不能改了，必须按照线性发展的流程往下走，而皮克斯就是前面不停地改脚本，这个模式让迪士尼都疯了，正是这种高度柔性的生产模式，让皮克斯具备了绝对可以挑战迪士尼的能力。但是乔布斯半途去世，而迪士尼太有钱了，74 亿美金收购了皮克斯。
如果我们今天在座的人想做内容产业，它绝对是一个最好的模式，要在某个方面做得极致，把该分发的分发出去，再并购你认为好的品牌，迪士尼是绝对内容创意企业的标杆，没有之一，几乎所有的内容公司都想成为中国的迪士尼，包括王健林。
第二就是结合全球创意做深度的 IP，搭建产业链运营体系。由于体系过于庞大，这里先不展开讲。
最后是要做原创，没有原创就没有价值。我们一开始创造不了 IP，要买。买的过程是痛苦的，但是也是必不可少的学习过程，实际上最后还是要自己做原创的 IP，李笑来老师就在做这个事情，我觉得非常棒。
技术驱动，说白了就是在有了用户、有了数据之后，就希望用更好的人工智能和数据技术让本来需要人做的事情被算法替代。
这部分的工作其实是几乎所有公司未来的最终形态——数据公司。
数据公司最终的价值，是在你的用户身边安插一个闺蜜，你要洞悉他，要知道他的行为模式是什么样的。
过去心理学家通过 100 个样本数据做实验，来得出一个结论。而大数据就是一个超级运算系统。大数据公司知道你喜欢什么，这其实非常重要。而电子商务公司则没有这个能力，因为电子商务只有交易数据。用户的消费行为数据才能真正地指导我们怎么做事情，获得这种数据对我来说太有诱惑力了。
第三阶段是创意和价值驱动。
前面讲过了，什么叫创意，什么叫价值。创意是两个或多个不同类型的知识碰撞产生的新的知识。
单一的知识是很难产生创意的，只有不同的学科和知识交叉，产生新的可能性，这才能叫创意。只有新创意才能诞生新的价值，如果根本不吸收其他领域的内容，就没有创意，而没有创意的价值就不可能有稀缺价值，没有稀缺的价值就没有变现的可能性。
每一个自媒体号，每一个内容公司，如果其内容没有创意，表达界面没有创新，是不可能有今天的变现效率的。所有的一流公司都是基于此，没有它就根本没有生命力。
最后一个阶段是投资驱动，通过投资来整合全新知识服务产业，形成以阅读为入口的消费金融生态圈的完整闭环能力。
我在出版业从业这么多年，知道有很多东西在今天是失效的，但是还有一部分仍有效。这对于今天基于互联网做内容创业的朋友可能有参考价值，因此分享以下几点。
第一点就是唯新不破。
天下武功，无坚不破，唯快不破，唯新不破。一定要有变化，要有创新，一定要有速度。没有新鲜感，没有发现感的知识产权是不可能叫 IP 的。
对于我们来说，没有这些要素的 IP 就是一个选题而已，就是一个题目而已，不叫 IP。
IP 必须具有超越媒介、超越产品形态的能力。在今天的中国还没有出现互联网内容产业的工业体系，这个工业体系应该具有通过一定的系统能够计算出创意性 IP 的能力。
就像刚才提到的，迪士尼的创意工厂里是有逻辑可以算出来的，你们可以说这个东西是套路，但是这个套路的价值非常高。虽然很多人对皮克斯的口碑非常好，但是他的票房价值其实不好。原因就是皮克斯的套路能力不如迪士尼，所以迪士尼的套路加上皮克斯的创新，重新塑造了迪士尼。
今天我们觉得传统产业不值得追溯，但是值得追溯的是它的要素。我问罗振宇，你从央视审片室到今天做罗辑思维和得到，一直沿用的工作方法是什么？他说，对象感。我对一个人说，而不是对所有人说，我假设了一个对象。
我一开始并没有真正理解这句话的意思，后来鲍勃·迪伦在获奖时候说过，他在五万人的演唱会上，他可能会唱得很嗨，但是面对 50 个人演出就会很别扭，因为五万人有共同人格，而 50 人则是一个个人，所以这样的演唱就很困难。所以我终于明白，对象感，真的很重要。
对于阅读和知识服务商，如果不能在 IP 的增值中发挥自己的优势，那么一定会被淘汰。如果在你这里没有增值，你只是个版权经纪人，基本上你的价值是有限的。今天你们都知道去中心，去中心不是不需要中心，而是需要一个更强有力的中心，需要有一个更有价值加持能力的中心，所以我们要扮演最重要的价值。
创新是获得恒久价值的唯一路径，没有创新就没有价值。其实所有的新价值就是谁也不像，是一个全新的物种。
大家都说我做的小中信，是做移动社群电商做得最好的一家，但是小中信并没有自己的微信公众号，这就解释了我是怎么理解什么叫失控的。
我做儿童阅读移动互联网内容分发的时候我已经赶不上微信高速增长的上那个浪潮了，我就抓住了我的核心，把内容做好。
谁能给我分发我就让谁分发，谁喜欢我我就跟谁合作，谁有流量我就拥抱谁。我不把自己放在中心了，我就跟着所有中心跑，这样我的效率反而挺高。我们儿童阅读的 3 亿规模里面，有 1 亿来自母婴社群电商和知识内容电商，这是一个非常大的规模量级。
人和宇宙万物运行的规律里，你有一定质量就一定有人围着你转，就像一个恒星或者行星一样，但是，如果没有质量，你只能就像彗星一样是一团干冰和灰尘的结合体，仿佛也发光，但是绝对不是一个真正的实体星球。
我们可能不再围绕某一个大的中心转，但是在绕着很多小中心转。所以，我一直基于这个逻辑去做事。
你不太容易拥有一个长久的安全环境，所以每天都需要加持自己的质量，让自己成为一个小中心。如果你总是试图去 Control 别人，你握得越紧，就容易失去，如果不试图去 Control，你是自由的话，你反而更加会如鱼得水。所以就不要想过确定而稳定的好日子了，做创意产业没有这种好日子可过。不要想说哪天退休，你一定要不停地去做创新和创意。
边缘创新：好多公司，你看不懂它，它就起来了，如果都看懂了就没有你的机会了，要么就是买你，要么就是抄袭你。所以，几乎所有创新都来自边缘，核心区是舒适的，远离核心区和舒适区，才能背水一战，也才有机会触摸到创新的可能。
如果成功的人说自己是提前设计好的，我想那都是吹牛的，所有的创意都是无心插柳的。
第三点是绝处逢生，且旁若无人，你认定的事情不一定就是你当年认定的事情，你要天天变，因为身边的环境天天在变，大方向不要错就行。
我们再来说第二大点，唯稀不破。
这个稀就是稀缺性，稀缺性来自不对称性，不对称性是交流和交互的基础，交易交易，有交有易，如果没有暖空气和冷空气就不会有风，如果不是这边是盐水这边是淡水，就没有水的流动。所以稀缺和不对称是交易产生的逻辑。
生意的根本就是要创造需求，只有创立稀缺性才可以。但是有稀缺性的东西并不一定会有交易，比如我说我爷爷叫什么名字，你们都没有兴趣。但是如果我说我爷爷是政治局常委，有交易的可能性，你们肯定有兴趣。
一个没有消费需求的稀缺性是没有价值的，要创造有消费需求的稀缺性。通过创新，为内容价值实现增值与兑换的系统。
唯思不破，这个思考框架就是你脑中的操作系统，只有系统对了才能把事干成。
系统里面的第一点——创新思维刚刚讲了，此处不赘述。
而产品思维是什么？知识从一条线索，一个想法，到一篇文章，到一个产品，中间是一点点进阶的，不是说有好的想法就有好的产品。
做产品的人都知道，从创意到产品，中间的路很长，非常的漫长。很多人都说我还没想清楚，我还不能下手做，其实你想没想清楚根本不重要，要赶紧去干，因为用户会跟你一起生产。李笑来老师在得到的专栏就是他跟用户一起在生产知识。
所有产品设计的逻辑，唯一重要的两个字就是用户，用户会怎么想这个设计，为什么要做这个调整。其实我们可以从无印良品看到，你的设计和创意最终是不是为了解决用户问题的。
第四点，定位和细分思维。你不要什么都做。给你一个15寸的蛋糕让你吃，你没法吃，一定要切下来属于自己的那块蛋糕。
第五就是势能思维。去年我们小中信为什么要做 3 个亿？如果很小很慢，我就没有势能，我怎么可能今天随便跟少儿界的各种大咖谈合作呢？人家根本不认识你。你跟人家吃饭谈合作，人家不想见你，肯定一竿子把你支到 2018 年去了。
第六是量化和数据思维，如果你的决策逻辑和模型不是基于量化和数据的，很容易出问题。所有创意一定要有算法和数据支撑，否则不成立。
新物种的战略，是以用户为核心的产品战略。以产品为中心分发内容送达用户，这是过去我生产一台电视，要把电视推出去的逻辑，已经过时了。而是用户需要电视，我就提供电视，用户需要冰箱我就给你提供冰箱。
现在的逻辑是以用户为中心，在用户的应用场景下解决用户的阅读和文化需求。过去以产品为中心的时候，有一个理念叫客户至上，其实就是把客户伺候好，但这和以用户为中心是两码事。我在你任何觉得舒服的场景下出现，这就是张小龙说的微信这个产品的逻辑，足够轻，轻到你不需要它的时候你就感觉它不存在。这就是以用户为中心的逻辑。
内容公司可能需要一些新的商业模式，我认为商业模式应该是双核驱动的。以内容分发和运营+创意化内容生产，双核驱动运营模式。
我们过去以产品为中心的时候，做一个产品，然后推出去，这叫产品为中心。今天以用户为中心，产品+营销产品双产品战略。像广告片、软文等营销手段在今天可能比产品本身还要重要。今天大家都在争流量，都在做营销和分发内容，卖路由器的软文可能比路由器本身还要重要一些。
但是内容和用户之间的媒介产品是极其重要的，几乎是创意能力的一个集中展现，你做得好就会赢。今天在内容产业里面有稀缺价值，创造IP的人有的是，但是卖不出去的人也有很多，真正能卖好的内容非常少。所以知识产品加营销产品的双产品研发机制才能保险。
知识生产加运营变现，加权双核，那你的公司一定会赢。
本文由卢俊老师 3 月 28 日在听听后院闭门会上的演讲要点整理而成。