近几年，国际国内的大型企业巨头都相继开始宣告对绩效管理进行改革或者说是废弃。
2013年11月份，微软正式宣布放弃绩效考核排序制度。
2015年吉利汽车宣布放弃强制分布和末位淘汰制度；
2015年，德勤宣布要改造绩效管理。
2015年7月。埃森哲宣布放弃绩效评估和排名，以项目制的方式进行奖励。
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所有这些好像都告诉我们绩效管理到了个变革的时候，基于这些大公司的动作，有些人力资源管理者、咨询从业者开始鼓吹“绩效管理管理已经过时，项目制正当时”，“招聘已经过时，合伙制正当时”，那么是不是绩效管理真的不再重要，大企业巨头的改革是不是我们应该去学习效仿，尤其是中小企业如何推进绩效管理，笔者从多年的咨询经历出发做个简单的探讨。
传统绩效管理的几个弊端：
1、员工认为绩效就是惩罚的借口与工具。
2、绩效只是重考核结果，而不是改进过程。
3、绩效简单地沦为管理者要求HR做出的人员淘汰方案。
4、绩效管理缺少公平和统一的标准
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企业巨头为什么会逐渐舍弃绩效管理？主要是组织变革的需要。
这些年企业巨头不断地进行组织变革与流程革新，频率变得越来越高、周期越来越短。移动办公技术的不断进步，进一步加快了组织与流程变革。移动互联时代互联互通能力越强的企业，绩效管理在企业管理中的弊端与矛盾就越来越凸现，因为组织变革的结果是团队单位变小，团队自主支配的资源话语权加强，而传统的人力资源管理模式已经不适用变革后的组织。
如海尔小微模式，小微模式是海尔集团平台化转型的重点举措。海尔集团以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。这类小团队即被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。由此可见变革后团队单位变小，团队成员的发言权越来越强，用几个人？用什么样的人？怎样支付报酬？已经不是企业HR部门支配，而是有创客团队进行自行支配。
这种创客团队，实质是一个项目团队，因此项目制开始取代绩效管理。对于项目管理甘特管理的用处更大而不是绩效管理。企业放开了人力资源管理的同时，作为的人力资源战略的执行机构HR部门的权限自然也就快速萎缩，它对创客团队绩效管理的支配权也就没有了。
而中小企业呢？中小企业正在规范管理的建设期。即使不断地进行组织调整，但远还未到放权给团队自己管理人资的时机，因此绩效管理依然是企业的重要工作，而且中小企业应该重点思考一下几个问题。
根据“短板”设立目标与关键指标
绩效考核是基于什么实施的？——目标！管理目标（业绩目标、人才目标、质量目标等等）。管理大师德鲁克曾说过：“如果一个重要领域中没有设定目标，那么这个领域的工作就容易被忽视。”
我在前期曾关注过本地区几家家具企业，在业内也有些知名度，但是售后服务却差距很大，导致一家知名老品牌的口碑逐渐落后于一家创业不足10年的同行企业，如果企业没有在“客户服务”方面设立目标，就会忽视这方面的问题，这方面的工作好坏、该如何服务客户没有标准，不会有人关心与跟进，这就有可能成为企业的软肋。
绩效管理目标要根据木桶理论找出企业短板，针对短板设定目标。如，企业国际市场拓展比国内市场弱，而未来的企业业绩增长点在国际市场那就要从产品研发、产品卖点、产品销售、产品售后一系列环节建立绩效哦目标，确保国际市场的业绩提升。
目标要合理修订
目标设立之初，就要加强管理层与员工间的沟通，一般来说目标的订立要经过自下而上的汇集；再到自上而下的反馈，这样几个来回的探讨最后共同制定出绩效目标范围，只有这样的目标才能符合员工的工作能力。很多企业的绩效管理目标成为老板拍板拍出来的，老板和管理者一意孤行定下了，这样会产生很多不良后果。员工面对这种不可能完成的任务时，就会失去对自己、对企业和领导的信心。
绩效目标设定后也不意味着管理者就可以高枕无忧了
企业要根据绩效管理的可持续发展原则，不断的进行企业潜力自我发现和目标的自我调整。不仅是企业目标，包括实施步骤和流程也可以进行必要的优化。但是目标调高要慎重，因为所有的绩效目标在年度初始确定之后，要慎重的出台年中调高目标的措施，这同样会让员工失去对企业的信任，造成认为企业出尔反尔的局面。如果遇到行业或者市场出现重大变故如重点客户因为战略调整或者是涉及重大变故无法运营等原因，导致的年度销售绩效目标无法完成的，企业要及时主动出台绩效管理目标修正方案，人性化的做出目标修订。此举有利于及时稳定人心，避免年度结束后市场业绩人员流失双重打击。
目标管理一定要重过程管理
在绩效考核的过程中，过程管理是一个很重要的落实推进步骤，具体指标为时间管理与阶段目标的控制。
过程管理可以让员工时刻把握自己的工作内容与时间划分，对于自己的工作总量能够合理进行分配。工作实操中，可以利用甘特图来进行直观地管理与跟踪。
考核是一个死板的过程，而想让它不至于在最后阶段变得遥不可及（时间看的见尽头，而目标却看不见尽头），管理者与员工都应该按照时间推进过程管理，每个时间段有完善的目标清单，阶段时间完结，任务清单完结，这样才能确保在截止日之前最大程度的完成目标。笔者在工作中一直推荐客户学习海尔的日清管理法，你也不妨试试看。
根据“短板”定目标、目标实施合理修订、目标管理重视过程管理，这些都可以有效推进绩效管理目标，实际业务合作中，我们也遇到过企业的绩效管理目标，只在年度结束时，才让人力资源部门拿出个方案，用来考核分配，这就如同是先射箭后画靶，尤其要不得。
