高绩效人才的三大思维

朱结焰

为什么有的员工能够创造高绩效，而有的员工绩效不理想，做出的结果总是很难让人满意？他们之间到底具有什么样的差异，背后是什么因素在发挥作用，这成为很多管理者和研究者关心的话题。大量的研究和实践表明，思维方式是影响员工达成高绩效的一个非常重要的因素。人只能在自己的思维空间里成长，思维的高度决定了行动的力度。当员工在思维的空间里缺乏创造高绩效的思考模式，其行动的方式和方法就会出现偏差，以致于难以创造好结果和高绩效。

麦克里兰教授在冰山模型理论中提出，他认为一种被称为“素质”的东西决定着人们在工作和生活中的成败，所谓素质就是一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性、社会角色和价值观等。结合麦克里兰教授的研究，通过实践和研究发现，在思维层面，高绩效员工和低绩效员工存在较大的差异，高绩效员工普遍具有三大思维：结果思维、客户思维和责任思维。

从结果出发

所谓执行就是实现绩效、创造价值和结果，因此，结果是衡量执行力强弱的重要维度。在很多管理者和员工看来，工作就是要达成结果，这不是很常识的问题吗，这还需要专门进行讨论吗。实则不然，我们看一个例子：某家零售公司为了推动职能部门熟悉业务，要求职能部门人员走访门店，接触终端，倾听一线员工的声音，于是企管部门制定了详细的计划，职能部门的每位经理每两周内安排一天的时间走访一家店铺，店长签字确认出勤记录，职能部门经理需要记录一天过程中发现的问题，向企管部门提交记录文档。运行一段时间后，发现很多人只是到店铺里面转一下，找到店长签完字后就去干自己的事情；文档中反馈的问题上交后，也没有制定督办措施，结果就流于形式，很快这项活动就被取消了。从这个故事中，我们可以看到，即使是看起来的常识，但对结果的认识仍然存在问题。

在生活中，也经常出现对结果认识偏差的情况。下面的一幕大家应该不会陌生，家长让小孩去看书、做作业，小孩就跑到房间，把门关上，父母一看小孩在看书，以为是在用功读书，实际上，小孩可能在看课外书籍或者在做其他的事情，这就是典型的不做结果的案例。

从结果出发，直奔结果，这高绩效员工最基本的素质之一。员工加入公司，那公司和员工到底是一种什么样的关系，在商业组织里面，本质上只有一种关系，那就是贡献关系。员工需要交付让客户满意的产品和服务，从而帮助公司在市场上获得竞争力，创造业绩，为股东实现投资收益，公司给予员工金钱、机会、平台、能力提升等回报。其他的关系都是辅助性关系，比如有些企业提倡家文化，像关心家人一样关心员工，为员工创造一种温暖的工作氛围。一旦贡献关系不成立，则其他关系也就失去了存在的土壤。反过来说，其他关系的存在，是为促进和加固贡献关系。

从结果出发首先是一种思维状态，当员工接到工作安排和指令后，首先要问的第一件事就是这个工作需要达成的结果是什么，领导和客户想要什么样的结果。只有从结果出发，才能正确安排行动计划和资源配置。执行的过程，始于结果，终于结果。一旦偏离结果目标，必会出现南辕北辙的局面。

从客户出发

德鲁克说：组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。企业能够生存和发展的前提是为客户创造价值，提供让客户满意的产品和服务，从而获得客户的认可和交易。因此，结果是给客户的，创造让客户满意的结果，这是执行的真谛，客户的满意度是执行效果的试金石。

很多时候企业在进行决策和执行时，往往忘记了客户，没有从客户的需求出发，不尊重客户的利益诉求。有一家培训机构，研发了一个新的解决方案，为了让客户能够快速了解这个产品并激发购买需求，公司计划召开一场推介会，于是，市场部门撰写了一份邀请函，向目标客户进行了有针对性的投放，结果在推介会的当天，到场客户很少，会议现场坐的稀稀拉拉，效果很差。团队在进行复盘的时候，发现最主要的一个原因是市场部为了体现出公司的“高大上”，采用英文撰写了邀请函，而很多客户是国企和民企，他们对英文的邀请函阅读起来比较费劲，索性就不看了。这个故事看起来很幽默，实际上在企业里面经常发生。

也有很多优秀的企业，时刻保持倾听客户的声音，从客户的需求出发开发产品。在雷富礼担任董事长期间，宝洁曾组建过一个团队，负责把治疗胃灼热药Prilosec作为非处方药推向市场。这个团队一开始就做了一个真人大小的纸板人，代表最重要的目标消费者，并给它取名“乔.安妮”，让它坐在会议室的一张椅子上。一旦会议争论不休，人们就会转身问“乔.安妮会怎么想”，好让自己回到那些能给乔.安妮的生活产生重大影响的创新上，而不是只关注那些对宝洁来说最重要的东西：产品或者技术。

当我们讨论客户时，通常想到的就是外部的客户，毫无所疑，购买企业产品和服务的肯定是客户。但除了外部客户外，员工也要建立起内部客户的意识和思维。所谓内部客户，是指得到你的产品或服务的公司同事。包括几类：1、职级客户：它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。2、职能客户：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。3、工序客户：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。4、流程客户：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。

只有当各部门和岗位建立起内部客户的思维后，才可能真正建立其通力协作的团队，否则的话，各部门之间会出现厚厚的部门墙，部门之间相互内耗，难以及时响应外部客户的需求。

更为重要的是，成为一名高绩效员工必须建立起客户价值意识，客户价值时刻体现在很细小的环节。我曾经见过一位绩效部门的员工向公司全员发出一封邮件，这封邮件的主题是通知各部门提交季度绩效报告，内容写的很好，操作程序也很清晰，但就是字体很小，密密麻麻堆在一起，不仔细盯着屏幕看，根本就看不清楚。这就是典型的没有从客户出发，试想一下，发出这份邮件的目的是不是希望大家都能够看到这份邮件，并按时提交绩效报告，如果看起来这么费力，还有人会认真看吗？

从责任出发

德鲁克在《管理的实践》一书中提出，管理不是一种权力，而是一种责任，这是对管理者而言的。对员工而言，责任也同样重要。管理的核心就是让人进入到责任状态，从理论上说，如果员工人人都是雷锋式员工，则管理能够发挥的作用就很小。

承担责任首先是职业化的表现。从字面的意思来看，“职”指的是职位、岗位，“业”指的是达成的结果，职业的意思是“在其位，谋其政，得其果”。“化”指的是内化，就是员工的行为要符合职业的要求和规范。有一次火箭队比赛，对方一名球员对姚明采用犯规战术，让姚明眼角出血。赛后，美国当地的记者们希望姚明在跟裁判表达自己态度的时候能够狠点，或者也摔个球什么的。姚明的回答是：“有没有被犯规，只能由裁判来决定，无论自己是不是出血了，是不是被人戳到眼睛，如果哨子没响就没犯规。我不想多说什么，这些是裁判的工作。我的工作不是去抱怨，而是把精力集中在进球得分，在篮板，在防守上。我看比赛录像的时候只注意如何改进自己，从不看我是不是被犯规了。”这就是具有责任心的一种表现，不去抱怨裁判的对与错，而是专注于比赛，帮助球队获胜。

责任心能够创造业绩。当对候选人进行筛选和评估时，其选择标准可能会比较多，比如个性：是内向型还是外向型；和蔼可亲型还是不随和型；比如情绪：是情绪稳定型还是情绪冲动型；比如学习开放度：对新事物持开放态度还是抱着拒绝态度；比如责任心：有责任心还是没有责任心，等等。研究表明，在创造业绩时，其他因素都没有绝对的相关性，而只有具有责任心这一要素，才能创造出更大的成就，也就是说，当其他因素难以判断时，选择有责任心的人，就是最正确的选择。道理很简单，有责任感的人倾向于承担更多维度的责任。他们不满足于仅仅为自己的行为过程负责，他们想创造更多的结果，因为这让他们有机会展示自己的创造力、判断力和决断力，也感受中工作所带来的成就感。

通过塑造三大思维，帮助员工成为一名高绩效人才。三大思维之间具有很强的耦合关系，组成一个强劲的执行引擎。在执行时，从客户出发是前提，达成结果是实现绩效的终点，同时，员工需要对自己、对团队具有敢于承担责任的心态，为实现客户想要的结果，付出百分百努力。