韩雪亮，王 霄

• 1:暨南大学 管理学院，广东 广州，510632
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原文发：《外国经济与管理》，2015年第9期。同时被中国人民大学复印报刊资料《企业管理研究》2015年11期全文转载。 全文链接：http://wgjg.chinajournal.net.cn/WKD/WebPublication/paperDigest.aspx?paperID=6bdd10e1-7113-4eaf-8b06-b18392977aac  亦可以点击本文题目转到链接。

韩雪亮，王  霄

(暨南大学管理学院  广州，510632)

摘 要：组织创新包括技术创新和管理创新，是企业实现转型变革的关键所在，基于个体创意而产生再逐步被群体及管理者所确认的自下而上的组织创新尤为重要，但现有研究却对此缺乏系统性思考。本文整合目标导向理论、社会交换理论和管理者态度理论的基础之上，以“选择性”为主线，构建了一个自下而上推动组织创新的过程模型。模型描述了推动组织创新的三个阶段，揭示了分属个体、群体和组织三个层面的创意、创造和创新的内在联系和作用机制。研究内容不仅丰富了现有创新理论，同时也为企业创新实践带来了启示。

关键词：目标导向；社会交换；态度基础观；选择性；创新

中图分类号：  文献标识码：A  文章编号：

A Bottom-up Process Mechanism of Promoting Organizational Innovation

Xue-Liang Han, Xiao Wang

(School of Management, Jinan University, Guangzhou 510632, China)

Abstract: Organizational innovation, which includes technical innovation and management innovation, plays an important role in promoting enterprises’ transformative change. However, the bottom-up organizational innovation, which stems from individuals’ creativity and be confirmed by group/team and organization/managers, has been neglected by present researches. Based on the goal orientation theory, the social exchange theory and the attitude-based theory, this paper builds a bottom-up model which exploring the process of organizational innovation. The process has been divided into three stages (defined by creativity, creation and innovation), which are carried out by three different subjects (individual, group/team, organization/managers), separately. The principal of selective can be seen from every stage and the entire process: the individuals share their creativities and novel thoughts selectively among the collectives, then the collectives check and verify the creativities and novel thoughts and select the final one which is considered reasonable and will be put into practice; however, which creativity or novel thought is justifiable and which behavior of creation is legality, both of them are depend on the attitude of the organization, especially the attitude of the managers. The process model of innovation in this paper: from bottom-up, which is a process of sense-making; and from up-down, which is also a process of sense-giving. We emphasize the bottom-up process as the creativities and novel thought are born from individuals which then through the behavior of collectives’ creation turn into innovation.

Key word: goal orientation, social exchange, attitude-based view, selective, organizational innovation

一、引言

从某种意义上来讲，现代经济的增长是人类创意的间接产出(Godley, 2014)，而创新又是提高企业绩效和维系竞争优势的关键所在(Liao和Rice, 2010; Rosenbusch等, 2011) 。随着创新2.0模式的到来，民主化创新和大众创新环境和条件日趋成熟(刘志迎等, 2015)，激发组织内的创意生产和创新行为，找出其中的驱动因素及其内在作用机制，不仅是学术研究的需要(Shalley和Zhou, 2008)，对企业客观实践同样具有指导意义[1]。

在以往的研究中：一方面，过于强调管理者、特别是企业家在推动组织创新中的作用(Ahlin等, 2014)，鲜有对一线员工个体创意和创新行为感兴趣的研究(Slåtten和Mehmetoglu, 2015)，而事实上“组织创新往往植根于员工个人的创意，并依赖员工创意的实施”(谢礼珊等, 2015)；另一方面，尽管在最近出现了一些跨层次的研究(个体→团队；团队→个体；团队→组织；组织→团队)，但是有关个体、群体[2]和组织三个层次之间的跨层次理论构建和理论驱动还远远不够(Anderson等, 2014)。此外，将创新过程分为创意产生和创意实施两个子阶段(Anderson等, 2014)的做法，也忽视了创新的整体性。有鉴于此，本研究借鉴Muller等 (2014)[3]的理论建构方法，在整合目标导向理论(goal orientation theory)、社会交换理论(social exchange theory)和态度基础理论(attitude-based theory)的基础之上，以“选择性”(selective)为主线，尝试构建立了一个自下而上的[4]、由“创意——创造——创新”三个阶段组成的、旨在揭示推动组织创新内在过程机制的跨层次理论模型。根据Revelle (2004)的研究，我们将创意(creativity)定义为一种想法(thinking)，将创新(innovation)定义一种成就(implementation)；根据Bergendahl和Magnusson (2015)的研究，我们将创造（creation)鉴定为将创意转化为创新的社会互动行为；根据Henkel (2006)以及Alexy等 (2013)的研究，我们将选择性定义一种出于自愿性的、带有目的倾向的不可撤销性行为。

本研究贡献在于：第一、突破了当前组织创新研究中“甚至没有聚焦个体层”(Langley等, 2013)的局限性，将员工视为有关创新主体的个体层，并结合群体层和组织层构建了一个推动组织创新的跨层次理论模型[5]；第二、从个体、群体和组织三个层次对那些在组织创新发展和传播中发挥重要作用一些关键性的人物(Rese等, 2013)进行了区分，从过程的视角探讨了(a)来自于个体的创意思想是如何被群体接收并通过集体创造而得以实现，以及(b)集体行动和创造成果是如何被组织发现和采纳的两个问题，从而回答了(c)群体成员是如何整合个体创意思想(Kohn和Smith, 2011)，以及(d)为什么有些团队可以另辟新径、直面问题、克服困难、摆脱窘境(Reiter-Palmon和Robinson, 2009)两个问题；第三、在强调自下而上推动组织创新的意义建构(sense-making)过程的同时，还从合法性的角度阐述了组织管理者的意义赋予(sense-giving)行为在上述过程中的重要性。

在文章接下来的部分：首先，结合现有有关组织创新方面的研究从概念上对其进行了界定；紧接着，基于管理者态度、社会交换和目标导向三个理论的视角对组织创新从三个层面进行了剖析，并提出本研究的整体理论分析框架；之后，以“选择性”为基础，进一步探讨了整体模型中个体选择性披露创意的合理性、集体选择性实施的目的性、以及管理者有限理性带来选择性关注的必然性；除此之外，还从合法性的角度对推动组织创新过程中的意义建构行为和意义赋予行为作了相应的诠释；最后，在结论与展望部分坦诚了文章的不足，并就未来可能的研究方向给予了展望。

二、理论背景与模型构建

(一)  组织创新：概念、测量与实现

1.组织创新的概念

事实上，组织创新的文献是相当稀缺而又分散的(scarce and scattered)(Camisón和Villar-López, 2014; Mol和Birkinshaw, 2009)，理论界尚未对其有明确统一的定义(朱慧和周根贵, 2013)。经济学领域的研究倾向于将组织创新聚焦在技术创新，管理领域的研究则喜欢通过行政的(administrative)、管理的(managerial)和管理创新(management innovations)这三个附加条件来描述组织创新。事实上，组织创新有别于技术创新 (Damanpour和Magelssen, 2015)。从现有对组织创新的界定来看，或基于内容构念、或基于客观测量。其中，一个广为接受的概念来自于Oslo (2005)对组织创新的界定，认为组织创新是“在企业经营、工作场所和对外关系上，使用了新方法”。后续研究均在不同程度上沿袭了这一概念。例如，Garcia-Morales等 (2006)认为，组织创新是对组织现有资源、技能和其他现有资产的重新组合。Armbruster等(2008)认为，组织创新就是在组织内通过实施新的工作理念和做法以改进组织架构和优化流程，包括团体生产、供应链管理和质量管理系统。Battisti和Stoneman (2010)认为，组织创新包括新的管理实践、新的组织、新的市场理念和新的企业战略。随着创新采纳研究的兴起，Daft (2012)和Cozzarin (2015)均从采纳的视角来定义组织创新。例如，Cozzarin (2015)就将组织创新明确定义为对已经存在的和/或广为人知的实践的采纳。考虑到相对过程创新和产品创新而言，管理创新更能够显著提高企业绩效(Yamin和Mavondo, 2015)的提议，本研究综合考虑Oslo(2005)、Daft (2012)和Cozzarin (2015)建议，将组织创新定义为管理层对一些有利于组织发展的、在其所处行业、市场或环境中具有新颖性的构思、技术、管理制度的采纳，以及对组织内部与之相关行为的认可和支持。

2.组织创新的测量

在组织创新测量方面，根据“2009组织创新和企业战略调查”(2009 Survey of Innovation and Business Strategy, 简称SIBS)[6]的结果，它至少应该包含以下三个方面：其一、“组织流程上具有新的经营实践(包括供应链管理、业务流程再造、知识管理、精益生产和质量管理)”；其二、“安排工作职责和决策的新方法(包括首次使用员工负责制、团队合作、分权、整合/去整合部门和教育培训系统)”；其三、“与外部其他企业或公共部门建立联系的新方式(包括首次使用联盟、伙伴关系、外包和转包)”。在实证研究中，管理创新、过程创新和产品创新均被列为组织创新的范畴(Yamin和Mavondo, 2015)。例如，在Garcia-Morales等 (2006)、Litchfield等 (2014)以及简兆权等 (2014)的研究中，均通过包含有“产品/服务创新”、“过程创新”和“新技术采纳”三个条目的量表[7]来测量组织创新的程度。Ballot等 (2015)在实证研究中通过“实施了先进的管理技术(如知识管理系统)”、“在组织结构上发生了重大变革”和“转变了营销理念”三个条目的量表来测量组织创新。最近的一些研究指出，组织创新体现在管理工作的落实以及为创建组织、制定战略和执行管理工作提供新知识(Birkinshaw等, 2008; Damanpour和Magelssen, 2015; Volberda等, 2013)。

3.管理者态度与组织创新

Sonenshein (2014) 在探讨企业如何培育组织持续创新行为时强调：与企业所拥有资源的丰腴程度相比，管理者态度对于组织创新更为重要，管理者所秉持的态度直接影响了员工是否能够创造性的整合资源以应对复杂多变的环境。Li等 (2013)在研究中也指出，管理者对企业创新影响的重要性体现在管理者对于创新所秉承的态度上，他们还从管理搜寻(search)的角度通过实证检验发现搜寻强度(search intensity)强化了搜寻方向(search selection) [8]对产品创新的正向影响。

搜寻，是一个可控的、带有主动性倾向的、旨在检验和评估新知识和信息的过程(Li 等, 2013)。在有关研究搜寻的文献中，搜寻选择(search selection)被描述为“管理者到哪里去寻求新的知识和信息”，它直接决定了管理者所能注意并专注的信息(Fiske和Taylor, 2013; Li 等, 2013; Sullivan, 2010)。尽管研究发现遥远而又陌生的搜寻有利于创新(Katila, 2002)，可遗憾的是现实中的搜寻总是以问题为导向的(Ahuja和Katila, 2004)、而且只有当近距离和对熟悉环境搜寻失败的情况下人们才会扩大搜寻的范围(Li 等, 2013)[9]。基于认知理论视角的研究进一步表明，不仅管理者的认知与创新活动呈正相关(陈守明等, 2015)，搜寻者对于创新的诠释还常常决定了创新的结构(Shalley和Zhou, 2008)。有鉴于此，本研究认为，管理者搜寻的方向和强度决定了组织创新的内容和结构，组织创新是管理搜寻选择的结果。

(二)  集体创造：一个社会互动的过程

社会交换不仅仅是人与人之间建立关系的核心(Brewer和Caporael, 2006; McCullough等,  2008)，同时也是自我呈现(self-presentation)[10]和强化情感(reinforcement-affect)、摆脱多观众困境的需要。根据Bergendahl和Magnusson (2015)的研究，创新在很大程度上应该被认为是一种社会互动的过程(a social and communicative process)，而且大多数的创意思想也都是通过社会互动和社会交换完成向创新成果过渡的。群体中的交互记忆(transactive memory)不仅为创意的产生和交换和信息共享等提供了丰富的资源(Wegner, 1987; 1995)，群体本身也在通过收集那些来自不同个体的创意开展创新活动(Oddane等, 2015)。基于社会交换理论，陈浩和惠青山 (2012)以及俞明传等 (2014)在研究中分别证实“领导-成员交换关系”、“员工-组织交换关系”对员工创新行为有着积极的影响。有关群体互动的研究进一步发现，尽管人们倾向于对一些新想法给予负面的回应(Mueller等, 2012; Runco和Smith, 1992)，然而当群体成员发现新想法和自己的亲身经历有相似之处时的回应却又是相当积极(Sarah, 2014)。此外，社会交换的邻近性使得地理上的邻近性与合作创新之间存有明显的密切关系(夏丽娟和谢富纪, 2014)，群体内成员之间的社会交换对推动组织创新发挥了重要的作用。

值得注意的是：工作场所的社会交换并不是像在由亲密关系组成的家庭网络里那样无条件的进行群体共享^[11]，而是以市场定价^②或者至少接近市场定价的方式进行。此外，考虑到执行创意的过程本身也是一个不确定的动态过程，群体成员不得不在行动之初权衡任务本身的不确定性(O'Connor和Rice, 2013; Van等, 2008)之后，才会落实行动计划。根据以往的研究，我们可以发现：在推动组织创新的这一社会互动过程中，无论是社会交换的对象(邻近性)、还是交换原则(市场定价或群体共享)、抑或是对执行交换过程的不确定性规避，都带有一定的选择性。即，选择性贯穿着集体创造的整个互动过程。

(三)  个体创意：组织持续创新的源泉

创意是驱动创新最根本的因素(Cerne等, 2014)，即使对于那些有着丰富资源的企业而言，缺乏创意也会使他们无法摆脱“资源诅咒”的陷阱(Vuong和Napier, 2013)，进而丧失潜在的竞争优势。Bergendahl和Magnusson (2015)在研究中指出，那些来自个体新颖的、有价值的构思或想法，往往构成了组织创新的基础。研究还发现，无论是产品创新(Im等, 2013)，还是服务创新(Giannopoulou等, 2014)，创意在其中都扮演着关键性的角色。有关创意来源的研究发现，由群体所构成的社会网络对个体创意产生有着积极的影响(Peng等, 2014)。例如，Mascia等 (2015)的研究表明组织内的社会网络对于构想、创意和创新发挥了重要的作用，但是有关通过个人社会网络资源提高组织创新能力和发挥组织内社会网络资本对组织创新的积极作用尚未引起足够重视(Kchaich, 2014)。同样，工作场所的环境与员工创意思想的产生更是有着千丝万缕的联系。例如，Ren和 Zhang (2015)在实证研究中发现，当员工视压力为挑战时能够促进新想法的产生，而当员工视压力为障碍时则会扼杀他们的新思想。此外，来自外部环境的刺激对产生创意和个体从事创新活动都起到非常重要的作用(Zhou等, 2012)。例如，Elerud‐Tryde和Hooge (2014) 发现，一些来自IT平台的虚拟想法(virtual idea)可以帮助个体生成创意，并进一步促使创新行为的发生。

有关创意向创新转化的研究发现，那些来自个体的创意只有通过个体观点采纳(individual perspective-taking)(Grant和Berry, 2011)才能转化为组织的创新(Litchfield 等, 2014)。然而，个体观点采纳一个必不可少的条件就是创意的输出，而个体创意输出又会受到目标导向的影响。例如，如果个体的目标导向是取得更好的表现而不是与同事展开合作，那么内部成员彼此之间就会产生间隙(Ames和Ames, 1984)。Dweck (1986)在研究中曾经指出，目标导向不仅能够帮助捕捉个体动机聚焦(individuals’ motivational focus)，还能够反映其在目标达成过程中的自我监管策略(self-regulatory strategies)。本研究认为，由群体所构成的社会网络、个体所在的工作环境和来自外部的刺激共同构成了个体创意的来源，个体创意奠定了组织创新的基础、是推动组织持续创新的源泉，而目标导向影响了个体创意的对外输出。

(四)  本研究理论模型的提出

目标导向理论认为，员工所秉承的目标导向直接影响了他们对创新行为的选择(Pieterse等, 2013)。据此，我们判定个体对外创意分享行为是在其自我目标导向指引下带有选择性的结果。社会交换理论认为，创新是一种有选择性的社会互动过程(Bergendahl和Magnusson, 2015)。因此，集体创造行为也是一种有选择性的社会互动过程。管理者态度理论认为，作为搜寻者的管理人在态度上从搜寻方向和搜寻强度两个方面在有选择性地对创新进行诠释，并掌握了创新结构的决定权(Shalley和Zhou, 2008)。据此，我们认为管理者通过有选择性的从态度上关注和支持个体创意和集体创造的行为决定了组织对创新的采纳。最终，我们通过一个三阶段的跨层次理论模型整合了上述分析结果，阐述了一个自下而上推动组织创新的过程机制，如下图1所示：

Abstract: