本文全文已公开发表在《中国人力资源开发》，2015年第13期，第51-57页码。
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韩雪亮1，李宗波2
内容摘要 本文通过单案例多情境的研究设计，对X保险企业新进员工在轮岗培训过程中的认知、情绪和行为的变化进行了剖析，在肯定X保险企业实施轮岗计划举措的同时，揭示了其还存在忽视员工心理变化的不足。在此基础上，本研究构建了一个新进员工在轮岗过程中身份转换的过程模型，该模型给在未来有意实施新人轮岗培训的企业带来了启示。
关 键 词 岗位轮换 案例研究 身份 人力资源管理
轮岗是在不影响企业正常运营的情况下，安排员工在不同岗位上进行轮换流动、以实现“人-岗”匹配的过程。基于制造业的研究发现，轮岗不仅能够减少职业病的发生（Otto & Scholl, 2013），还能够提高工作满意度和工作效率，有利于建立员工对企业的忠诚，从而降低离职率（Pelfrene et al., 2003）。随着轮岗优势的日益显现，近些年来被冠以“管理培训生”头衔的轮岗培训和发展计划开始逐渐在其他行业（包括金融业、零售业、电商、教育系统等）流行起来，而且逐渐成为一种新的发展趋势。具体表现在：在每年新进员工招募时，针对应届大学生的招聘计划中，各大企业都纷纷推出了类似“先轮岗、后定岗”的管理培训生政策。从研究的视角来看，尽管轮岗是克服信息不对称、实现“人-岗”相匹配的有效途径，然而新员工的高离职率却依然困扰着诸多企业管理者。这是因为：一方面，将一个完整的轮岗计划在企业付诸于实践往往是一个消耗大量人力、物力和财力的漫长过程；而另一方面，即便是轮岗计划最终得以实现，但其所带来的回报在短时期内仍然是无法测量的。从成本经济学的视角来看，对于那些新进员工而言，离职行为给企业所造成的损失又要远远超过对于离职者本人的影响。特别是随着因个别员工离职而带来的不良情绪开始在组织内传播（Muller et al., 2014; 王晶和韩平, 2014），消极的群际情绪可能进一步引发集体辞职，这将会给企业带来更大的损失和负面影响（叶仁荪等, 2012）。
上述现象给人力资源管理的研究者和实践者提出了新的挑战：如何解答新进员工在轮岗期间对于“我是谁”、“我正在变为谁”的疑惑，赋予他们心灵上的安全感和归属感，帮助他们平安渡过轮岗期、实现准确定位？这不仅能够引领新进员工发现在不同岗位以及不同岗位之间自我存在的意义，还能够提高企业新人育成率和员工留存率。有鉴于此，本研究从客观现象出发，通过对X保险企业新进员工轮岗培训实践的案例调查，归纳、提炼出一个新的理论模型。研究发现：在新进员工轮岗过程中，不仅仅要关注技能的提升、努力实现“人-岗”相宜，更要切实关注新进员工岗位调整给他们带来的情绪变化、身份不确定性和对职业生涯的迷茫等反应。研究结论既丰富了现有人力资源管理理论，也给具体管理实践带来了一定的启示。
一、案例选择与研究过程
（一）案例选择
本研究所选取的X保险企业是一家大型国有单位，在国内市场份额一直处于领先地位。面对行业近些年来竞争加剧，为了维持市场领先地位，该企业较早地开始在全系统内实施新的人才战略。其中，在2011年至2012年（总计1年多），企业通过层层严格筛选，从2012年应届大学毕业生中新招募一批应届毕业大学生以管理培训生的身份作为新人入编、并充实到原有的队伍之中，并为他们制定了为期2年的轮岗培训和发展计划。根据总部新人育成体系的要求：所有被招募进来的新员工均需严格分配到其下属子公司进行“挂职式锻炼”（一种管理培训生项目，即轮岗培训）；并以省分公司作为统一支持平台，为新进员工提供了专项津贴和为期2年的“保护期”（“允许‘犯错误’，但不允许‘不作为。’”节选自：X保险企业Y市分公司总经理语），以期他们能够免于国企以往的束缚、勇于创新、展露才华，在将来能够担当“重任”。
本文的作者之一于2012年7月至2013年8月，亲身经历了X保险企业轮岗计划的前半个周期，对此轮岗计划有全方位的了解。同时，在参与该企业轮岗计划中结识的其他同事（包括轮岗计划的执行者和管理者）也为本研究的顺利展开提供了丰富的素材和强而有力的支撑。
（二）研究方法
在研究方法上我们采用了单案例多情境的研究设计。根据案例研究需要和案例设计“2*2”匹配原则，进而选取了4个有代表性的“情境”，以期能够为从中发现一些主要的问题，并为构建理论模型提供相应的证据。之所以采用单案例多情境分析的方法是因为：首先本研究旨在考察新进员工在轮岗计划中的因身份的转换而带来的认知、情绪和行为的变化，基于这是一个动态的过程，因此适用于采取案例研究的方法（Yin, 2002）。其次，单案例研究有助于发现特定现象背后的复杂机制（Eisenhardt, 1989）和规律（Eisenhardt & Graebner, 2007），而本研究聚焦于新进员工如何适应新的岗位、确立新身份的动态过程，具有相对的特殊性，因此适用于采取单案例研究的方法；最后，通过单一案例下的多情境对多个分析单元的研究，可以保证结果的准确性（Eisenhardt, 1991），挖掘更多的信息，方便展开比较和分析。故此，本研究在单一案例中选取了多个“情境”进行对比分析，相互交叉印证。
（三）研究过程
本研究遵循Tench等（2007）提出的一般质性研究步骤的过程，即：提出研究问题→选取研究对象→收集相关资料→整理分析数据→建构模型→研究结论。在整理数据和建构模型的阶段，本研究还运用了循环往复的策略。其具体研究过程如下：
图 1 本研究具体操作流程
在具体操作上，分别挑选了2位男性新进员工和2位女性新进员工；在岗位调整上分别表现为2位新进员工（1男1女）从个险销售部调岗到客户服务中心、2位新进员工（1男1女）从客户服务中心调岗岛个险销售部。在有关案例研究品质方面：通过逐一访谈、亲身经验、实地调查和二手资料等三角检验（Jick, 1979）保证建构效度；通过研究计划、多方取证和重复实施保证研究信度；通过小组讨论建立解释并分析与之对应的解释保证研究的内在效度；通过邀请其他企业内有轮岗经验或轮岗管理经营的人员进行评价、校对，从而保证研究的外在效度。
二、案例分析：X保险企业新进员工在轮岗培训过程中身份的丢失与恢复
（一）X保险企业新进员工轮岗计划
早在科学管理的时代，泰勒（2013）就曾经指出，为了提高生产效率，应该严格挑选员工并给他们必要的培训。时至今天，培训和发展已经成为一个不仅仅是关乎个人、组织的问题，甚至是一个关乎国家的问题（Hindle, 2013）。在急剧变革的时代，仅仅停留在与工作相关的技能提升的培训和发展计划已经悄然逝去。面对当前复杂的外部竞争环境和内部管理的不确定性，培训和发展显然已经正在朝着更为广泛的群集互动和跨职能的方向前进。对此，X保险企业高层管理者认为，通过新人采取轮岗的方式不仅能够实现“人-岗”相宜，同时还能够起到社会化新进员工的作用。从新人育成的人力资源管理体系来看，对于那些刚刚从大学毕业、被招募到企业的新进员工而言，也应该有一个发现自我、展示自我的舞台，企业理应为他们提供学习处理在工作中遇到的各种问题的尝试机会。
为此，X保险企业在最近几年都在坚持实施管理培训生项目，主要是在企业个险销售部、银行保险部、团险销售部和客户服务中心分别提供不同的职位供新进员工轮岗锻炼。其中，作为寿险企业最为主要的部门之一，个险销售部的工作是最为繁忙的，员工不仅要做好本职工作，还经常被要求承担一些额外性辅助性工作，加班频次最高、加班时间最长；银行保险部主要负责与本单位有保险业务往来的银行进行对接，协助处理客户就保险业务与银行发生的纠纷等事宜；团险销售部是四个部门中相对轻松的部门，主要业务在学生险等方面；客户服务中心主要服务两类“客户”——保单持有者的真正客户和（对外）和企业招聘的外勤业务人员（对内），在客户服务中心不仅可以接触企业所有产品，还能够接触到形形色色的人群，考验人的应变能力。下图呈现了X保险企业有关新进员工岗位调整模式：
图 2 X保险企业新进员工岗位调整模式
在实地调查中发现：尽管X保险企业对于新进员工的轮岗计划有着完整的实施方案，但是在具体操作中，各家分支单位在对新进员工岗位调整上存在一定的随机性。新进员工在具体岗位历练时长和岗位调动方向也并没有执行统一的标准。因此，上图虽然描绘了新进员工在X保险企业的职位变动情况，但是它仅仅是一个缩影。对新进员工在轮岗过程中的岗位调整，多数分支单位并未遵从上述顺时针路径，有些是逆时针路径，有些是在某一阶段逆时针路径，甚至还可能出现交叉路径：如从个险销售部直接调整岗位到团险销售部等情况。
（二）实地调查及结果呈现
在访谈之初，本研究的作者之一首先根据自身参与该企业轮岗培训和发展计划的亲身经历草拟了半结构化访谈提纲，经征询研究小组的意见后形成半结构化访谈提纲；接下来，在非正式场合就半结构化的访谈提纲向其他有轮岗经验的新进员工（非本研究最终访谈对象）征询意见，在此基础之上对半结构化访谈提纲做了进一步的修订；随后，根据已形成的访谈提纲对四位曾参与该轮岗计划的新进员工分别逐一访谈（消除彼此汇报对访谈结果的影响），对他们在访谈中所反映的情况分别向X保险企业为他们配备的指导老师（子公司经理或副经理）进行求证；最终，在确认信息收集过程可信、所收集到的信息准确无误以后，对其进行归纳、总结。需要进一步指出的是，包括曾参与该企业轮岗计划的本文作者之一，此次访谈抽样样本占所调查的X保险企业此次招聘中分配到Y公司（隶属于X保险企业）新进员工人数的71.48%，包括参与到半结构化访谈提纲修订的新进员工，样本则占比达100%。限于X保险企业每年招聘人数的限制，本研究无法再扩大样本。最终，被列为研究对象的四名新进员工的背景资料及其访谈结果呈现在表1之中。
表 1 调查访谈资料汇总
（三）研究发现
除了上述表1所呈现出来的访谈结果和信息以外，受访对象C、受访对象D和受访对象B等都明确表示在看到受访对象A的岗位被调整以后，都希望自己能够尽快被调整到一个新的岗位上去，而且岗位调整时间越滞后、这种意愿越强烈。这一现象说明：尽管新进员工之间对原有岗位的认知、熟悉程度等都存在差异，他们在各个岗位被要求的停留时间也不同，但他们都倾向于能够进一步了解企业其他部门的工作。这一点从侧面反映出：不仅仅企业希望通过轮岗计划实现人才与岗位的匹配，员工个人也希望能够通过轮岗计划找到适合自己的工作岗位。
另外，从性别上来看一个非常明显的差别体现在：男性新进员工似乎更关心自己在公司职业生涯的未来，而女生似乎更关心自己在工作之余的生活。从访谈的具体内容来看：两位男性新进员工均认为：“在个险销售部工作意味着自己在公司将会有可能得到晋升”，因为他们发现“公司有80%的中高层管理者均出身于个险销售部”；而两位女性则认为：相比需要经常加班的个险销售部，“工作不太繁忙的客户服务中心的工作则更加适合女孩子”，她们也不喜欢需要存在诸多应酬的“对外交流”。事实上，无论是银行保险部还是团险销售部，都需要一定量的公关活动，这些并不为女性所欢迎。
其次，当我们带着访谈结果向这四位新进员工在X保险企业的指导老师（他们所在分公司的副经理或总经理）时，四位指导老师的回答进一步印证了我们的调查发现。四位指导老师还向我们提到：“公司安排新进员工到任何一个岗位，一则是为了让新进员工更好的了解公司、发现自己的长处和适合自己的工作，二则是为了考察他们的日常表现、以便将来安排到合适的岗位上去。”即，无论新进员工在哪一个岗位或者岗位之间的调整，是基于其也运营和需要考虑的，不存在对他们工作的肯定或否定、更不意味着是否有晋升的可能性。从二手档案资料提供的证据来看，X保险企业在晋升方面，从学历、年龄、经验等诸多方面都制定有硬性标准，而不是简单的通过轮岗就能够得到升迁。如，X保险企业晋升条例由规定：被提拔人员除了具有本科学历和年龄不超34周岁以外，还必须有2年以上的基层工作经验和带团队经营。显然，有关四位指导老师的这一说法，并未得四位新进员工的认同。此外，令A的某副经理非常吃惊的是：新进员工A在岗位调整前后情绪的改变和行为的反差，居然是来自于A认为被“调到客户服务中心是自己被边缘化的体现，意味着自己在公司没有前途了”。由此可见，尽管他们在企业是名义上的“师徒”关系，但是在轮岗这件事上他们诚然没有进行深入有效的沟通。“所有的岗位调整不存在对员工在企业未来前途的任何‘暗示’”的轮岗的本意，显然没有真正的传达到企业新进员工哪里。
最后，在本研究的后续追踪调查中发现，因不确定性所导致的归属感缺失以及身份的模糊性，也是引发一些受访对象在尚未履行完既定的轮岗计划而辞职的重要原因之一。对于那些仍坚持履行企业轮岗计划的受访对象则表示，企业为他们配备的固定的职业指导老师在访谈结束之后不仅在工作上给予了他们大力的支持、在日常生活中也给予了应有的关怀。特别是，在他们感到困惑和无助的时候，来自于人力资源部经理、培训部经理和企业总经理对他们从思想上的疏导是支撑他们一路走过来的核心力量。
（四）建构模型
通过对X保险企业新进员工轮岗培训过程的实地调查，本研究发现：岗位的差异和岗位调整对新进员工构成了显著的影响。首先，这种影响体现在新进员工对于不同岗位的象征意义和岗位调整事件本身的解读；其次，岗位的变动会带来新进员工情绪上的波动；最后，情绪变化结果直接反映在新进员工在工作上的行为表现。鉴于对X保险企业新进员工的调查发现，本研究以一次岗位调整事件为契机、尝试建立了一个如下图所示的新进员工在轮岗过程中身份转换过程的模型。
图 3 新进员工在轮岗过程中身份转换过程
在模型中，我们以岗位调整作为触发事件，并以此作为引发员工身份转换过程的起点；同时，以新进员工在某一次岗位调整中的身份转换为代表阐述了在整个轮岗计划中新进员工自身不断重复的认知、情绪和行为三个层面上的变化。基于X保险企业调查结果提炼出的模型在反映新进员工心理变化的同时，还提供了管理者应该注意的事项：除了在既定岗位（包括原有岗位和调整后的岗位）上需要关注的核心焦点以外，模型还特别强调管理者应该尽可能的帮助新进员工实现由原有身份到新身份的过渡和转化。最后，模型指出，只有当经过数次岗位调整，最终身份得意确立时，整个轮岗培训和发展计划才能够算的圆满落幕。
三、研究结论和管理启示
（一）研究结论
本研究通过单案例多情境的设计对X保险企业新人轮岗培训和发展计划进行了分析和阐述。研究结果发现：除了以往研究认为的金钱和时间是影响培训和发展计划成败的关键因素以外，新进员工在轮岗过程中的心理变化也是影响X保险企业新人育成和留存的关键性因素。结合实地调查结果和上述模型，本研究认为：当下企业对新进员工岗位调整是基于企业需要视角发生的，在具体的操作过程中忽视了新进员工的心理感受。具体来讲：
首先，在执行轮岗的过程中，按照企业的安排和要求，员工自身需要不断地从一种常态过渡到另外一种常态（Conroy et al., 2014），使得他们不断地在内心深处拷问自己：“我是谁”、“我要成为谁”？因此，对于那些正在经历轮岗的新进员工而言，他们需要不断地从原有岗位上的自我认知和定位中分离出来，把注意力重新集中转移到新的岗位上来。即，他们需要不断地抛弃自己原有的身份，重新建立新身份。
其次，在本研究中，X保险企业轮岗培训中的管理者——指导老师，显然没有注意到除了在技能方面以外，还需要帮助新进员工找到自身在不同岗位和岗位调整过程中自我存在的意义，克服自我差异。然而根据Liden和Maslyn（1998）的观点，身份反映了某一主体在特定环境或场域中所处的位置。在具体的轮岗过程中，员工所处的环境是因其岗位调整而不断发生变化的，因此他们的身份是不确定的。身份的不确定性，往往会令新进员工迷失方向（Ashforth, 2001; Ashforth et al., 2011），进而在情形未知时便做出“反生产”行为、甚至是自动离职。
最后，企业就实施轮岗培训和发展的目的需要在期初明确，并在执行过程中不断在新进员工群体中强化，消除他们的误解。显然，在X保险企业，无论是参与轮岗计划的新进员工，还是引领他们的指导老师，都尚未能够清晰的认识到这一点，进而导致他们之间缺乏有效的沟通，特别是A及其指导老师之间的沟通就显得相对匮乏。事实上，在大多数情况下调整后的岗位提供的仅仅是一个由现实自我走向应该的自我的成长平台，而非满足理想自我的情境。对于新进员工个人而言，除了“享受”企业赋予自己的规划以外，员工自己对自我也有着相应的规划、并以此为参照寄希望企业的轮岗计划能够满足自己的预期。然而，岗位的调整不一定能够满足每一位新进员工对于理想自我的所有要求。有鉴于此，声明本意和有效沟通在轮岗执行过程中，显然是必要的。
（二）管理启示
在轮岗日益走俏的背景下，如何提高新进员工轮岗的满意度和在执行轮岗过程中的工作效率，提高企业新人育成率和留存率，是企业培训和发展计划中面临的新问题。由岗位轮换带来的身份不确定性，及其引致的员工认知、情绪和行为的变化已经成为轮岗培训和发展计划成功与否的关键所在。帮助新进员工在轮岗过程中迅速进入角色、清晰界定身份，在岗位轮换原身份丢失后，帮助他们迅速创建新的身份，是确保轮岗计划成功实现的第一要义。通过对X保险企业的案例分析可以发现，尽管X保险企业轮岗结果的人才流失率在50%（以本研究的访谈对象为样本计算），但是所暴露出来的问题给今后的管理实践带来了一定的启示。
首先，在具体管理实践中，不能够仅将轮岗视为是企业一项必须落地的政策，还需要将每次的岗位调整列为一个发生在组织内的情感事件。在未来制定轮岗操作流程的时候，应该从情感的角度考虑轮岗将会给新进员工群体所带来的认知和情绪变化，并将其作为影响企业轮岗培训决策的重要依据。
其次，在具体的工作环境中，岗位的确定不仅能够起到规范在岗者权、责、利范围的作用，同时还赋予其一定的身份。在客观实践中，尽管被招募的新进员工被赋予了管理培训生的身份，但是这一身份本身并不明确。在未来的轮岗培训过程中，有必要在培训和发展计划方案中对其进行明晰化，在操作实施过程中进一步强化。统一新进员工在轮岗过程中的身份，避免因工作岗位不定和变换而陷入“获取身份——身份确立——身份丢失——身份恢复（以一个新的身份出现）……”这样一个不断循环往复动态过程中。
另外，在岗位调整过程中，要正确认识新进员工的自我差异。随着岗位的调整，新进员工在原有部门已经建立的与其他人的同事关系、上下级关系、甚至是非正式的私人关系都会随之消散，他们不得不面临重新建立各种关系的不确定性，而且需要在一个新的不确定性的环境中找到、确立新身份以降低因身份界定不清对自我的影响。通过对比在调整后的岗位上所面临的不确定性和在原有岗位上已日趋稳定的环境，参与轮岗计划的新进员工会在因此而带来的两种不同的身份基础上构念一系列的自我差异，特别是当新的岗位与自己预期存在理想偏差的时候，这种差异会更大。自我差异的存在，一方面，给当局者带来了困惑，甚至是情绪紊乱、认知失调；另一方面，它恰好又为合理引导和未来成长提供了空间。
最后，应该强化企业指导老师在新进员工轮岗过程中的作用。作为轮岗计划的管理者不仅仅要充当工作上的指导老师，还要关心新进员工在轮岗过程中的心理变化。在具体的管理过程中，管理者要善于捕捉新进员工对于岗位之间差异和岗位调整的认知。特别是在岗位调整之际，管理者首先应该将管理核心聚焦于岗位调整带来的新进员工情绪的变化及其因前后两重岗位本身的差异所导致的新进员工自我差异。指导老师应该和新进员工经常进行沟通，沟通的内容不仅要包括有工作范畴，还应该包括员工的生活和思想变化。特别需要注意的是：新进员工在轮岗过程中的行为，不仅受到岗位职责的约束，更会受到其自身心理变化的影响。针对新进员工在岗位调整前后的变化，管理的核心在于行为背后的认知失调。如果管理者能够帮助新进员工树立与企业价值观相一致的认知，那么将有助于缓解新进员工在轮岗过程中的阵痛、调动他们积极的情绪、纠正行为偏差，从而有利于在新岗位上身份的确立，也有利于树立企业形象和提高新进员工的满意度。
（三）研究贡献、不足与展望
本研究的贡献在于：一、弥补了以往研究中片面强调轮岗计划给企业带来的好处，而对员工在轮岗过程中在不同的岗位、特别是岗位与岗位调整之间的心理变化过程，研究结果进一步丰富了现有人力资源管理的研究成果；二、通过对X保险企业的实地调查分析，进一步阐述了新进员工在原有岗位上的身份丢失后认知、情绪和行为的变化，诠释了新进员工在新、旧两个岗位上两种身份的转换过程，研究结果对今后企业轮岗实践、特别是以管理培训生为名义的培训和发展项目带来了借鉴。本研究的不足之处在于：受客观限制，本研究没能访谈更多的对象对研究结果做进一步的论证，另外也没用通过问卷调查的方式从实证的角度给予充分检验。除了弥补本研究的不足之外，也希望有来自不同视角的研究对轮岗管理做出更为全面的论证，以期有更多的研究成功能够更好的服务于企业客观实践。
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Who am I? Identity Loss and Recovery about New Employees during the Job Rotation
Xue-liang Han1 and Zong-bo Li2
(1.Management School of Jinan University, Guangzhou 510632; 1.Management School of China University of Mining & Technology, Xuzhou 221000 )
Abstract: According to the principle of “2*2” of case study, this paper analysis 4 new employees in three terms including cognitive, emotion and behaviors, during they take part into the new employee rotation plan of X insurance corporate. Base what X insurance corporate has ignored, we construct a theoretical mode to explain the psychological changes of new employees’ during the job rotation. The results of this research bring light to the future corporate job rotation training and developing plans.
Key Words: Job Rotation; Case Study; Identity Theory; Human Resource Management