接下来就是“手机通讯”跟“光纤”两个事业部的“整合”，以及后来发生的数次人事大地震，都充分地证明了我的预感，竟然是那么的准确！当时还跟几个同事、朋友们沾沾自喜地说，你看，我擅长预测产品的生命周期，我竟然也能预测Selex的政治周期！
整个 2006年，是一个风雨激荡、风云变幻的一年，既动人心魄，又无聊无奈 …
年初, Adan被正式任命为负责通讯跟光纤事业部整合项目负责人，他的正式职位是VP for Operations – 运营副总裁。他花了大约半年的时间，在人们的期待中，没有做任何事情，直到他被宣布解职前一天，他用EXCEL发出一张所谓的组织结构图 – 原先两个事业部共有三个总经理，他给变成了五个总经理！整合的目的本来是减少人头，降低成本，他倒好，越整越大！当官的不但没有减少，反而是越来越多！要知道，在Selex，只要挂着个manager的头衔，哪怕是assistant manager呢，就都是“脱产干部”了，说白了就是不干活儿的了，更何况是那些多如牛毛的VP、GM、总监们了。还听说他中间还提拔了一个分厂的生产经理做生产总监，原因是什么就不得而知了。另外，Adan在位的时候还找过我谈过一次，似乎是帮我找出路。他说你做这个“全球”有什么意思啊？不就是做做report （报告）啥的吗？有啥出路啊？他同时指着Tod跟另外一个物料总监说，你应该多帮他们工厂的物料总监出出注意嘛，他们才是干“实事”的啊！我日TM的！老子也想干实事啊，那不是让你逼走了嘛！
很快，Adan他老人家就被灰溜溜地赶下去了，但还是没有离开Selex，听说又去搞什么BD（业务开发）去了。
正式上任全球物料总监的职位后，才开始慢慢地体会到什么叫global。
先是搞report， 光是关于全球库存方面的报告，老板就提出了很多要求，分了很多层次，什么daily（每天的） / weekly（每周的） /monthly（每月的）/ quarterly （ 每个季度的）的；有的是EXCEL的，有的是PowerPoint的; 有专门给各个工厂GM（总经理）看的，还有专门给VP这个级别看的，然后就是给segment president （事业部总裁）看的 … 总之, 五花八门,为此我还专门召集了马来西亚、美国的几个手下但为跑到中国来开了三天会，总算搞了个七七八八。
然后就被Bush老板派到Guadalajara（瓜达拉哈拉, 墨西哥西部一城市，属于墨西哥第二大城市）去support 那面的工厂。老板给安排了几个任务：
1. 帮着墨西哥工厂协调清理SA这个客户的库存，并尽量减少Selex 的责任，因为这个客户要飞走；
2. 帮助美洲区的客户供应链管理总监Don设计实施与客户SG的CPFR-collaborative planning, forecasting and replenishment（合作计划、预测与补货）流程；
3. 改组那里的物料管理部的组织结构，使之与中国区统一化；
4. 看看其他方面还有有什么可以帮助他们的
经过千辛万苦，我经过上海，飞Tijuana （提华纳，墨西哥西北部城市，接近美国），然后再从Tijuana转飞Guadalajara，一路颠簸，一路辛苦，终于在当地时间半夜时间住进了预定的酒店。
因为时差的原因，当天晚上怎么也睡不好，尽管这已经是我第三次到墨西哥了，当地的半夜差不多是国内的早晨，一想到国内还是阳光灿烂的白天，就怎么也睡不着。
第二天早上起来，匆匆忙忙洗刷一下，下楼吃了点墨西哥早餐（吃一次难受一次，但不得不吃，要不连烟都不敢抽），坐上通勤车就去工厂了。我那个在美国达拉斯的手下，负责全球客户供应链管理的那个墨西哥人Haly已经早我一步先到了工厂，见我下了车，赶紧帮我提着行李（其实就一个电脑包，那是我出差的全部家当，我出差从来都是懒的提东西，男人嘛呵呵！），换了一个当地的工卡，然后就把安排在前台接待旁边的一个小会议室里面。会议室不大，但是很干净，里面电源、网络什么的全有，还为我准备了咖啡以及一些墨西哥茶点，看起来还是很舒服的。
放下行李后，把电脑支起来，然后要做的第一件事情就是按惯例先去拜码头，那个叫Andrew的负责美洲区运营的VP不在，但我的那个前任，现任墨西哥工厂厂长的巴西人Neo在办公室。Haly带着我上去跟他打了个招呼，双方表现的都很亲热的，然后就去见我那个原先的同事（原先我负责中国工厂的物料管理，他负责墨西哥工厂的物料管理）、现在也算是我的dot line 手下叫Jose的那个墨西哥人。这小子见了Haly跟我进了他的办公室，当时坐在那里，都TM没站起来，只是冷冷地跟我握了握手，嘟呐了一句墨西哥英语，大概类似是“欢迎”之类的话，然后就不说话了，把我们凉在了那里。
Haly还算够意思，就说老板咱们先下去吧，反正您要在这待几个周的时间，慢慢来吧。顶多在这里待两周吧，我嘟呐了一句汉语。
接下来的日子过的很滋润。每天早晨坐酒店班车到公司，在那个前台的会议室一待，咖啡、早点每天都是在我去之前就准备好了，偶尔有几个熟人过来聊上几句，没事就上上网，看看电子邮件。每天中午Haly都准时过来接我去食堂吃中午饭，而且都是免费的，饭的质量还好，觉得比酒店的还好。每天晚上则是及时回酒店，放下行李，洗吧洗吧，然后就去一家叫华阳集团的华人饭店吃中餐，那里的鱼香肉丝、水煮牛肉之类的还算地道，只是不便宜，一个菜要150多Peso（墨西哥当地币），那时差不多相当于人民币80块。怪不得偌大个餐厅没有多少人吃饭呢，Haly告诉我，中餐在当地属于高档消费了，一般人消费不起。TMD,我当时想，这可能跟西餐在中国一样吧，到了国外都成了好东西。
第三天，Jose终于跑过来找我了。先是跟我在外面抽了一根儿烟，然后就开始奉承我，说其实他是跟尊重我这样的“global”的，毕竟曾经管过我们事业部最大的工厂，而且也知道您出版过专著。我谦虚地说了些哪里哪里彼此彼此之类的废话，算是回给他一个面子–我知道这小子肯定有事求我！
果不然，Jose问我，你们中国区那面SA这个项目什么时间EOL啊？我说大约在9月份吧，还有小半年的时间。他看似很激动地说，that’s excellent（那好极啦）！我说为什么？ 他说这样我就可以把我这里的US$
第一， 你这面的专用物料，发给我也没用啊？你应该在墨西哥跟客户清理liability（债务、责任），发到中国去，反而更说不清楚了，本来这个liability的清理就不是一件轻松的事情；
第二， 即使中国区那面可以用到的通用物料，那也要看那面的需求情况，因为他们在9月份要把全部需求生产完毕，墨西哥的呆滞库存有可能远远大于中国区的需求，还要考虑到中国区有些PO(purchase order)已经出了，可能是NCNR (non-cancellable, non-returnable)，所以需要针对每个物料，与中国区进行比对，然后才能决定把哪些发过去，哪些留在墨西哥。
那哥们儿一听，说，NO,NO,NO … 按照Selex 全球的政策，我们可以把所有的呆滞库存统统发到中国去！
我说政策是死的，人是活的，我承认我们有这样的政策，但这并不能说明我们必须要这么做啊！你这样只能是把事情搞的更加复杂！他还是说NO,NO,NO! Let’s follow the cooperate policy（我们还是按照公司的规定去做吧）! TMD!典型的 work with rule（机械地照章办事）!
然后，他们就以墨西哥人从来没有的速度，很快就把那三百多万美金的垃圾库存统统地发到中国区去了。再后来，我回国之后，那个接替我做中国工厂物料总监的Tod就不断地抱怨我，说，你看，“global”还是不起作用嘛！
接下来做的一件事情就是帮助他们改组物料管理部的组织结构。
这就更难了。
Neo（墨西哥工厂厂长）亲自召开了会议，讨论为什么要改组以及怎样改组的问题。在会上，Jose显得很激动，为什么要改啊？我们一直做的很好啊！我说,Jose,你知道你为什么只有一个半客户（SA要EOL,SG刚起步），你却是每天都在OT（Over-time,加班）吗？他说，我还需要一段时间锻炼这个团队，等到他们比较成熟了，我就不需要OT了。这个时候，列席我们会议的墨西哥VP Andrew说，嘿Jose，如果我没有记错，过去的几年，你一直在“锻炼”你的团队吧？John（指我）在中国区管七八家客户，产值是我们的三四倍，为什么他就管的很轻松呢？你需要虚心地向人家学习！是是，是，老板，Jose有点唯唯诺诺了，听说他俩个人关系不错。
Andrew有事先走了，我们继续讨论。
Jose又开始问为什么了，并且说，墨西哥的客户情况跟中国区不一样，供应商情况、物流情况都不同，我们为什么非得按照中国区的模式去改呢？谁能够证明中国区，也就是John的组织结构模式就是正确的呢？
我说Jose, Neo, 没有人敢说哪个组织模式是绝对正确的或者是绝对错误的，对与错，好与坏是相对而言的，这就是为什么业界有所谓的best practice （最佳实践）这一说，对吗？做管理不是玩数学，更不是1+1=2的游戏，即使是从数学上来讲，不是也证明不了为什么1+1=2吗？！更何况去证明一个组织结构的好坏呢？任何组织结构或者流程的改变当然要考虑客户、供应商、物流、人员等等客观条件及其特殊性，但是，这并不是我们咬住“为什么”不放的理由。这个世界上没有那么多的为什么！
Jose说，OK啊，John，那你说怎么改吧？！有一点儿随你去吧的感觉。
很简单嘛，我说：
第一：我们的title – 职位名称必须统一，如统一为 production planner-生产计划员, materials planner-物料计划员, inventory planner-库存计划员, commodity buyer-商品采购员, SBM engineer-供应商管理工程师, materials project management engineer-物料项目工程师等等。
为什么必须统一title呢？ 一是所谓名不正言不顺嘛；二是我们过去、将来都会有一些全球性的客户，总不能让客户为了同样的问题，到了中国找物料计划员，到了墨西哥找你的物料项目工程师吧？三是，便于我们全球各个工厂做内部交流。
第二：名正了，言就顺了，也就是说他们的R & R(roles & responsibility角色与职责)必须统一。计划员就是做计划的事情，不可以下PO做采购，譬如说；采购员只做采购该做的事情，不允许自己判断改不该让供应商发货。
第三：具体的R & R，请按照中国区的模式去实施，我会把相关文件发给大家参考，同时，如果需要，我可以安排人过来培训。
会议结束时，大家基本达成了一致，为了固定会议成果，我回到前台的会议室后，马上就发了一个meeting minutes （会议纪要）。没想到后来，这个会议纪要还真就成了证据！因为当我老板Bush去墨西哥的时候，发现他们的组织结构还是没改，问他们为什么，他们说上次John来，我们并没有达成一致！这也就是为什么在外企，你经常看到的邮件往往是这么开头的， Hi xxx, as talked … as agreed with you … per the discussion with you …（你好，根据我们所谈… 根据我们刚才同意的 …根据我们刚才的讨论 …）。