为什么说在知识比资本更重要的时代，文化、机制和价值观才是一个企业健康成长的根本力量

　　这是人力资本主权时代

　　首先，这个时代是一场观念的革命。这个时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关联、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自己的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势必将彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。我们需要观念更新。

　　从股东价值优先到各利益群体价值平衡

　　从公司治理的角度讲，过去是老板说了算、股东说了算，但是这个时代，因为信息变得对称和透明，各相关利益群体（客户、合作伙伴、员工等）的价值主张和诉求随时可以表达。这时候，除了考虑股东利益，还要考虑员工利益、合作伙伴利益，还要考虑价值链参与者的利益。

　　谁是价值创造者（决定企业前途）

　　企业的价值谁来创造，亚当斯密曾提出三要素理论，强调企业的价值创造来自于土地、资本和劳动。后来法国的经济学家萨伊又提出，光有土地、资本和劳动还不够，必须加上企业家这个要素。再后在华为基本法里，又提出劳动、资本、企业家还不够，还要加上技术创新者、知识创新者作为价值创造的基本要素，所以新的企业价值创造是一个多元的价值创造体系，构成价值创造共同体。

　　在知识经济时代来讲，企业家和知识创新者是企业价值创造的核心要素。这里不是否定资本的力量，实质上来讲，在以股东价值主导的价值体系里面，资本的力量是排在第一位的。但是现在到了互联网和知识经济时代，知识创新者和企业家是价值创造的主导力量。

　　谁来创造价值不是绝对的，现在包括了知识创新者、企业家和一般员工，还包括资本的力量，所以说劳动、资本、知识创新和企业家共同创造企业价值，是一个共同价值创造体，都是企业价值创造的主导。

　　谁来创造价值，它就不简单是资本了。

　　人力资本和资金资本开始拥有平等的话语权

　　人力资本合伙人制度是在知识经济时代，人力资本成为企业价值创造的主导要素后出现的。在资本与人力资本的搏弈中，人力资本逐渐占据了主导作用。在《华为基本》里就提出华为的基本方针是“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”那时候就预见到，在华为这种高科技企业里面，真正具有话语权的不是资本，是知识创新者和企业家，是人力资本说了算。所以当年就在《华为基本法》里把这一条规定下来了，其实就在强调人力资本的话语权。

　　中国企业发展到今天，企业能不能真正转型升级的就在于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样，能够有平等的话语权，平等的交易权。平等的话语权、平等的交易权的体现，正是出现这种人力资本合伙人制度，有三个方面的要求：第一，真正体现人力资本是一种特殊的资源，它要优先投资；第二，人力资本作为一种资本，它跟货币不一样，要对剩余价值具有索取权；第三，人力资本靠它的智慧参与企业的经营决策。

　　企业主越来越退居幕后，资本给人才打工的时代到来，哪怕外资控股的企业，控制权仍可以在人力资本者（经理人）手上。人力资本不仅是参与利润分享，还参与企业的经营和决策。这在互联网企业中得到良好的体现，许多互联网企业都是外资企业，但是企业的掌控还是在中国的合伙人身上，为什么这样讲？是人力资本在发挥影响和取到决定性力量，人力资本合伙人依靠自身的智慧实现了对企业的有效管理。为什么阿里巴巴、京东去美国上市，因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度，因为人力资本和货币资本处在一种平等的交易关系中，处于平等的话语权关系中。

　　人才资本共享能为社会创造更大价值

　　在这个时代，企业和社会之间、各个利益相关者之间，其实成了有机生命体，是生态体。所有的组织，所有的企业相关利益者，都处于一个深度联系、相互关联的大的有机生态中。我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系；在各个生态圈之间，既存在彼此之间的竞争，又存在着合作。这个时代也是全球一体化的贸易时代，谁也离不开谁，有竞争，但更多是合作。比如中国和美国的竞争关系，我认为谁都打不死谁，大家只是相互之间亮亮肌肉，但彼此之间不可能离开彼此，大家之间如果真是要打的话，美国士兵连内裤都没有，美国士兵90%的内裤可能都是中国生产。从这一点来讲，是全球协同、社会协同、企业协同，。这个时代是你中有我、我中有你。任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在这个世界生态圈时代没有绝对的赢家，在这么一个时代，我们需要共享主义。

　　开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。需要企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。

　　阿里巴巴人力资本合伙人制度的实践

　　以阿里巴巴为代表，包括京东、万科等，我们发现人力资本合伙人制有几个特点。

　　第一条，大家必须要共享愿景、共享目标、共享文化。阿里巴巴就特别强调价值观认同。他们讲“不同心，就不能成为合伙人”。所以也可看出，合伙人制对文化认同的要求非常高。第二条，共同出资、共同经营、共享利润、共担风险。其实在中国的合伙人制里，往往很强调第一条，后面的四原则说的少。

　　不过，在中国的很多合伙人制度探索中是没有“共担风险”的，而更多只是共享愿景、共享利润、共同经营。也就是说这个企业经营不下去后又是按照有限责任公司的方式来破产的，即占股最多的人来承担风险，而不是所有合伙人共担风险。

　　资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。——华为

　　唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下

　　华为，从创立之初，就给具备一定资格的员工戴上了“银手铐”（与一般意义上的“金手铐”—期权制度有所不同，故称“银手铐”）。但客观地讲，华为的员工持股制度并非学来的，而是逼出来的。

　　在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”

　　无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。

　　任正非是华为第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。截至 2014 年底，在华为15万员工中，有8万多名员工持有公司股份（没有任何外部资本股东）。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的，绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。

　　“以奋斗者为本”的价值观，决定了华为本质上是肯定奋斗者，而不是股东，“工者有其股”仅是激励奋斗者的主要方式之一，而非唯一法宝。股票是对过往奋斗的认可，“作为财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。对此，任正非说道：“华为确保奋斗者利益。若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，为了确保更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻帽……”

　　资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽

　　美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与 10 多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括 AIG（美国国际集团）前董事长格林伯格、美国私募基金 AEA 公司董事长文森特·梅（VincentMai）等人士。当有人问到“华为为什么不上市”的问题时，任正非答道：“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，甚至队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”

　　华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。

　　相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

　　早在 1997 年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展 20 多年后，当年并不值钱的华为股票，现在成为员工最看重的资产之一。

　　任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这 10 年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来……”

　　任正非道出了全球 IT 行业最残酷的定律：与其他任何产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛，大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗。怎样才能激发奋斗者？要靠合理并优异的人力资源机制。“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后不到两年，公司就开始动荡，“暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至成为可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。

　　“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思：一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有可观的奖金和相对稳定的分红，“既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。

　　二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了。

　　三是华为人的目标追求。华为能走到今天，并超越一些西方巨头，成为一家具竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，以 10 年为目标来规划公司的未来，而不像其他业界同行，总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。

　　资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。

　　文章首发自 华夏基石E洞察