《三大历史变革对现代企业变革的启示》
友泰变革研究中心 涂方根 韩雪 袁梵渟
在当今瞬息万变的商业世界，企业变革是一种不可避免的企业行为。企业变革不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业不论其效益如何以及在行业中地位如何，都需要持续性做出变革的行动。然而企业变革是一项复杂的系统工程，企业变革要想取得成功，既要借鉴历史经验又要结合企业实际，本文力图通过对我国历史上变革的研究总结其对现代企业变革的启示。
我国历史上从公元前五世纪的春秋末期到半封建半殖民地的清末, 出现的变法思想和提出的变法主张不下数十百次。但是就其效果来说，成功者有之，失败者也有。其中最有代表性、影响最深远、经验与教训也最深刻的要数秦孝公（公元前359-前338年）时商鞅变法及北宋熙宁年间（公元1069-1076年）的王安石变法和明万历初年（公元1573-1582年）的张居正变法。上述我国历史上的三大变革，功过成败众说纷纭。但是我们借历史改革运功成败经验教训之烛火，反照我国现在企业的变革，显然不无裨益。
企业的变革大致可以分为三个阶段，即变革的准备及启动阶段、变革实施推广阶段和变革成果巩固阶段。下面分别进行阐述：
一、变革准备及启动阶段
变革准备及启动阶段的成果将直接关系到变革的成败。在这个阶段，变革主体必须对变革的全程进行充分的论证和周密的筹划，唯其如此，才能在变革正式启动之后的种种变局中从容应对。这个阶段的准备工作做得是否扎实，直接关系到变革全程能否得以顺利地推进。在正式启动变革之前，需要对为什么变革、变革什么、变革到什么程度、如何实施变革等一系列的问题进行通盘的考虑和严谨的论证：
1、变革动因分析
变革是需要付出代价的。有时候，这样的代价会沉重到企业难于承受的程度。分析历史三大变革，它们都发生在社会大变动时期，都是在国家内忧外患的背景下进行的，其最直接原因都是为了改变国家的财政困难而进行的。因此，理性的决策者绝不应当仅凭一时的心血来源就启动一场广泛的组织变革。在思考企业为什么变革这个问题时，通常需要本着客观、冷静的态度，对企业当前存在的问题及其成因进行全面的评估，进而确定变革的内容。
2、变革目标定位
商鞅变法定位为 “霸道”，强国之术，使国家富强。王安石变法的终极目标是：富民、富国、强兵。通过新法的推行，把收夺豪强兼并之家的部分既得权益，作为缓和阶级矛盾、稳定北宋政权统治，并使地主经济正常发展的方术之一，维护地主阶级的全局利益和长远利益。
企业在变革启动前，应当详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立变革主题定位；分析企业的资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立战略与变革的逻辑关系；依据现实阶段面临的关键问题，确立变革的核心目标与任务。
3、变革主体达成共识
商鞅从公元前359年开始推行新法起, 秦孝公始终对他信任专一。孝公死后,商鞅虽然被车裂而死, 但“秦法未败”，商鞅的新法事实上一直被坚持下去。王安石变法之初, 得到神宗一定的支持, 但随着变法的逐步展开, 当反对派的声势高涨之时, 神宗对王安石的不信任日益增加。失去了皇权的大力支持, 王安石的变法必然难以长久地坚持下去。明神宗即位时, 只是个十多岁的孩童, 还没有独立的思想, 正是这一因素使张居正牢牢掌握着改革大权。张居正正是有效地利用皇权这把尚方宝剑来清除障碍, 有力地推动了改革的进行。
变革是一项充满挑战的事业，无论企业主还是变革者，仅凭激情和憧憬是远远不够的。变革实施前，企业主和变革者必须对可能出现的变革风险达成充分的共识，尽力避免企业主与变革者之间在变革过程中出现信任的裂缝。
4、变革全程规划
从秦孝公下定变法决心，商鞅用了整整三年时间起草新令，为即将展开的变法精心设计，周密部署。内容上按照经济改革到政治体制改革到社会风俗改革步骤推进。王安石变法实施前确定的变法思路是先“变风俗、立法度”开始，然后再行理财。
《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的变革中会集中体现为先期的全程规划。尽管任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在变革正式启动之前，通过全面的规划，会使参与变革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考变革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识；能够最大限度地筹划需要变革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。作为变革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的变革切入点，以及为什么选择这样的切入点。
5、变革思想宣贯
商鞅在实施变法前，分别对领导层和平民进行“洗脑”。他通过御前辩论，取信于领导层，通过徙木赏金，取信于民。王安石在变法前，通过金陵讲学，宣讲自己的哲学、文学、经济、教育等思想观点，培养了一批具有改革创新精神的人才，形成了以他为首的新学学派，时人称之“荆公新学”，成为后来变法的骨干人才。
企业在实施变革前，可以通过管理理念输入、管理知识和理论的传播和推广，促使员工，尤其是核心的中高层员工更新观念，实现“洗脑”，掀起学习高潮，为变革做准备。
二、变革实施推广阶段
变革一经正式启动，就标志着最艰难的实施及推广阶段拉开了序幕。这个阶段直接决定变革的成败，也是对企业主和变革者的判断力、定力、应变能力、胸襟和决心的重大考验。变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。绝大多数企业变革的失败都是在这个阶段发生的。为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要注意以下几点：
1、变革方案先局部试行再全面推广
王安石每项变法基本上都在京畿附近开始试行，再逐步推广到全国，如青苗法——先在河北、京东和淮南三路实施；取得一定成效后，次第在诸路展开。保甲法——先在开封符祥二县实施，再扩大到开封十七县，后推行于永兴、秦凤、河北东、西五路，取得经验后正式行于全国。
通过方案局部试行，可以发现方案的缺陷与漏洞，及时解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低变革的风险。变革方案局部试行有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。
2、领导层以身作则
商鞅为了给国民树立守法的榜样，一方面不惜五十金“立三丈之木於国都市南门，募民有能徙置北门者”，另一方面，不惜冒着身家性命，处罚胆敢以身试法的王公贵族，包括君嗣太子，不惜使“宗室贵戚多怨望者”，才使得其新法畅通无阻，从而使秦国在短期内迅速强大。明朝著名的改革家张居正祸发于身后，虽然一个重要的原因在于他身为万历帝师兼首辅“威柄之操，几于震主”，但突破点恰恰在于他的个人生活过于豪奢，爱讲排场，每次出京都跟皇上一样威风，与明太祖朱元璋“以俭朴立国”的核心价值观相去甚远。虽然俭朴之风在当时的官场，除了海瑞这样的另类官员还在恪守之外，大多都成了束之高阁的官样文章，但是，作为变革者是必须要遵守的，否则就会授人以柄。于是，后世公认为“通识时变，勇于任事”，“起衰振隳，不可谓非干济才”的张居正终于没有逃过险些被掘墓鞭尸、荣誉被收回、全家被抄没、亲人被流放、同党被清算的悲剧命运。
在企业变革过程中，所谓的“榜样”，首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定，进而发展为对变革大计的全盘否定。另外，企业改革者要以身作则，切不可包庇他人，特别是公司高层。“王子犯法与庶民同罪”。只有领导做到了，大家才不敢违背。
3、变革要强势主导、贵在坚持
王安石任相前, 曾大力提倡要重视人才, 可当他开始变法时, 却没有按这一方针来推行吏治改革, 而是把目光放在经济改革方面, 这其中固然有宋神宗急于求成的原因所在, 但王安石鉴于庆历新政的失败, 不敢得罪大官僚等既得利益者, 也是不可忽略的因素。不敢力行吏治改革, 是王安石毅力欠缺的一种表现, 在以后的变法过程中, 每当遇到阻力, 又得不到神宗强有力的支持时, 王安石也多以谢病来消极抵抗神宗的动摇, 而不是采取措施积极争取神宗支持，使救弊图兴的变法得以顺利实施。相反, 张居正在这方面却胜过王安石。改革开始后, 张居正明知整顿吏治会招致既得利益者的反对, 但它毫无畏惧, 表示自己“且受深恩, 义当死报, 虽怨诽有所弗恤也。”表现了改革者的无畏精神。张居正直到临死时, 还把改革大权抓在手中, 在病榻上还想着如何把改革推向深人。因此, 这也是张居正改革能够取得巨大成就的一个重要原因。
改革不可能一帆风顷, 必然会遇到各种阻力与困难, 改革者的信念和毅力是否坚强, 决定了改革能否取得成功。在这种局面之下，唯有强势主导方能确保变革的成功。所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据变革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合变革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于变革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。商鞅为了启动变革大计，尚不惜以五十金“立木建信”，“以明不欺”。企业更应如此。当然，“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别，在于是否以变革新主张作为判断是非的标准；在于是否辩证地看待员工的言行。如果没有这样的强势主导，必然使企业的变革大打折扣，甚至功亏一篑。
4、变革要尽力扩大同盟
要推行自上而下的改革, 不能不依靠官僚机构和各级官吏,改革者如何处理与同僚的关系, 就显得尤为重要。王安石变法时, 对反对派毫不留情地予以打击和排挤, 同时对那些只是指陈新法过失, 对新法并无恶意的大臣, 以及居于变法与反变法之间的大臣, 王安石也没有积极争取, 一律予以压制, 这样就把他们推向了反对派的一方,壮大了对立势力, 给改革造成了十分不利的后果。在变法派内部, 王安石与吕惠卿之间的斗争, 也削弱了变法派的力量, 暴露出作为一个政治家的王安石的短见, 这就难怪变法会以失败而告终了。张居正在处理与同僚关系方面, 在夺情以前, 对“以言乱政” 者坚决予以清除, 对待不同政见者则把他们安排到非要害部门或令其辞去官职, 同时他又注意录用人才, 不断壮大改革派的力量, 加强自己的威信与权力, 借此得以把改革全面推开。在夺情之后,张居正以个人感情任用官员, 给改革造成了不利的影响, 但由于他掌握了内外大权, 仍能按既定的方针施政, 所以改革能推行无阻。然而张居正身死之后新法被废除的隐患也由此种下。
企业的变革要团结一切可能的变革力量，尽力削弱变革的反对力量，使变革顺利推进。
三、变革成果巩固阶段
当主要的变革计划实施完成以后，企业的变革就进入第三阶段：变革成果巩固阶段。经过最艰辛的变革实施和推广阶段后，企业主和变革者或许会长舒一口气，以为大功即将告成、胜利在望。其实不然。企业的变革好比栽树，变革实施和推广阶段的顺利度过，顶多也只能算作是栽下的树苗成活了，但如果没有接下来的精心呵护与辛勤浇灌，这棵好不容易成活的树苗也是难逃被“摧折”的命运的。
历史上功败于垂成之际的变革是很多的。比如王安石在宋神宗熙宁年间进行的改革。短短数年间，王安石变法的内容涉及到社会政治经济生活的各个主要方面，其全面、系统的程度应该说是历史上罕见的。虽然每项新法的施行都基本上收到预期效果，减轻了农民的负担，但是，王安石的变法除了损害富商大贾和大地主阶层的利益外，还削弱了中高级官僚阶层甚至皇室的特权，遭到以司马光（甚至包括苏轼、苏辙兄弟）为代表的大官僚大地主集团的坚决反对。熙宁七年(公元1074年)，王安石被罢相。虽然次年官复原职，但此举已经从根本上动摇了他在官僚阶层的影响力；从此元气大伤，再没有能够使变法主张得以一如既往地“强势”推行，加上宋神宗后来的动摇和妥协，新法最终被废止。雄心勃勃的王安石于复相之后仅一年便再度辞相南归，闲居江宁府十年后抱憾郁终。中国历史上如奇葩异峰般的“熙宁变法”就这样无果而终。
从过程上看，虽然王安石变革的基本主张均已经得到施行并基本上收到预期的效果，可以说是顺利完成了变革的主要“动作”，树苗是栽下了，并且成活了，但是，在它的周围还有许许多多虎视眈眈的牛羊，一不小心就会被他们轻而易举地毁于一旦。
变革者在任何情况下都不要低估反对派的力量，否则就一定会为自己的轻率付出无可挽回的代价。如果说在实施及推广阶段考验的是企业主的远见卓识和变革者的创造力的话，那么，在成果巩固阶段，则更考验企业主的定力和变革者的内控能力。需要再次强调的是，二者之间的信任状态，是贯穿变革全程的基石。
因此，在成果巩固阶段，变革者应当注意以下几点：
1、创造共享的远景和共同的方向
正如前述，变革的实施及推广阶段之最大成果，只是在“制度”的层面栽下了树苗，但必须清醒地认识到，这棵树苗无论长势如何良好，都是很脆弱的。根深才能叶茂。所谓变革之“根”，就是要把变革新主张植入企业的“精神穹宇”中去，使之成为影响员工价值判断的重要参照。否则，变革的反对势力早晚会趁企业主表现出微妙的动摇或犹豫之时，以想象不到的破坏力卷土重来。这种“扎根”的过程，具体来讲就是创造共享的远景和共同的方向，使对变革的认同和支持成为企业氛围的主流。
2、将变革成果制度化、融入企业文化
变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部——组织架构、组织流程、组织体系和组织文化。也包括对阶段变革成果进行总结、回顾，特别是要对变革贡献突出的人和事进行表彰。这样，深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。架构、体系和流程决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通沟通渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的企业文化是一整套不成文规定，对员工表现会具有强有力的影响。
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