《变革团队的素质模型》
友泰变革研究中心 涂方根 任英
引言:
人力资源作为一种可再生的资源，成为了企业发展不可或缺的核心竞争力，人力资源管理工作逐步被管理者所重视，对人力资源管理者的素质要求也越来越高。20世纪90年代西方国家型进行了三次大规模的人力资源素质能力研究，对人力资源管理者素质模型与管理变革素质模作出了一些有趣的解释和说明：
第一次：Towers Perrin和IBM公司的人力资源胜任力研究
Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士，进行了范围广泛的人力资源问题调查研究，从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可的胜任力特征是：计算机知识、广博的人力资源知识和观念、预测变化所带来影响的能力、对直线管理人员的教育培训和影响力。但不同行业的人员对能力要求程度各有侧重：
1、计算机知识(直线主管人员观点)；
2、广博的人力资源知识和观念(学者观点)；
3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；
4、 (人力资源主管人员观点)。
第二次：人力资源管理基金协会对未来人力资源管理人员胜任力研究
最近人力资源管理基金协会发起对关注未来人力资源管理人员的胜任力要求的研究。通过来自不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力要求根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。
第三次：密歇根大学商学院对人力资源管理职业胜任力模型研究
自1988年开始，有密歇根大学商学院组织，历时十年的时间，对人力资源管理职业胜任力模型进行了三轮研究。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。
研究认为管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的一个实例。大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致，倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。
研究认为管理变革能力包括：积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。
从三次逐步深入的研究表明，人力资源管理者的管理变革能力已经被提升到重要且主要的能力，在激励的市场竞争中，组织不断的进行变革以同新的战略目标相适应，企业变革不能完全依赖于来自外部的咨询专家。如果变革势在必行，那么变革团队需要怎样的素质和能力？
一、 西方变革团队素质模型
西方管理学家通过对企业管理变革的研究，提出了几种典型的变革管理者或变革代理人的素质模型。
1、伯克（1992，177-178）认为：组织发展（OD）变革代理人的有效性取决于其容忍模糊的能力，由于组织的不同，每项变革干预都应该适合组织自身的特点。在变革实施过程中，变革代理人的有效性还取决于其对他人的影响，挖掘和股东人员积极性，保持一定的幽默感和洞察力，拥有自信心及擅于人际沟通的能力等。
2、麦克林认为：开发一种达到内部一致性的方法——基于由咨询顾问的经验所证实的，并且与其价值观、技能、能力和个性相吻合的理论是变革代理人获得成功的最重要方面。
3、吉雷和梅楚尼奇认为：HRD专业人员应该通过拥有的企业知识、政治悟性及组织意识来提高他们对组织的影响力和感召力。对于OD变革代理人来说，具有组织工作的悟性非常重要，同时还要具备创建客户关系的能力，例如：人际关系技能和解决冲突的能力。
4、罗宾逊和罗宾逊（1996）认为：OD变革代理人必须具备开发和应用专业化咨询能力和技能，必须拥有一整套独一无二的技能和专业化知识，以提高组织的有效性。
5、罗思韦尔（1996a，206）：认为变革代理人必须具备组织发展技能，包括理性思维、技术、整合和分析技能，包括：理性思维技能、技术技能、分析技能、客观性、直觉、整合技能和专业化知识等。
二、中国历史变革人物素质分析
（一）屈原
屈原出生于湖北宜昌之南的秭归，二十岁出仕，官至司徒。屈氏家族，原是楚国国姓的分支，王室后裔，与生俱来的高贵血统使屈姓历世担任楚国的重要职位，也是屈原出仕迅速的主要原因。
自入仕以来，屈原开始实施他毕生执着的理想——美政。屈原美政思想的主要内容表现在五个方面：一是德政惠民；二是修明法度；三是举贤授能；四是主张合纵；五是革新朝政。屈原的美政思想无疑是超前的、领先的，是符合屈原时代的要求的，然而美政最终没有成功，屈原执着的灵魂沉寂在汨罗江中。
屈原的性格能力分析：
1、政治才华卓尔不群。屈原的美政理想，超出了他所处的时代，超出了他所处的出身。
2、个性认真而执着，近乎偏执。明知自己的理想与操守与世不合，却不肯曲意逢迎，付出生命也不肯放弃。
3、完美主义、理想主义。美政的推行遇到了现实的阻力，却不肯牺牲美政的完美，以致美政淹没在旧势力的反对中。
4、清高孤傲。出身高贵，性格高傲，“举世皆浊我独清，众人皆醉我独醒”使得他难与他人合作。
5、强烈的自我关注倾向和自我认同。在强化自我的同时，排斥了他人和朋友，在变革中缺乏同盟的支持，在与旧势力的较量中力量悬殊，美政最终成为泡影。
6、不妥协。美政的推行触犯了旧贵族势力的利益，屈原的固执、专一、不妥协，不断扩大反对力量的阵营，在屈原的改革过程中，遭到旧贵族对所有政策的全面进攻。
做为美政的创始人，屈原的政治才华无可非议，但作为一种理想的执行者，他的完美追求、偏执、孤傲、自我和不妥协，使得在执行中困难重重，难以找到自己的同志和战友。改革无疑是对新思维的践行，然而现实背景的存在，可能真的需要许多旧手段，这恰是屈原最缺少的。美政太美也是其无法实施的一个重要原因。
（二）晁错
晁错生于公元前200年，今河南禹州人。汉文帝时任太常掌故，后任博士、太子家令，深得景帝宠信。晁错主张重农，力主消弱藩王势力，防止地方做大，因向景帝进《削藩策》被诸王怨恨，七国叛乱，公元前154年晁错被诛杀，至此晁错的削藩改革彻底失败。
晁错性格能力分析：
1、有学问、有才华、有思想、有能力。在景帝为太子时，晁错号称太子府的“智囊”，提出了一系列的政治主张
2、性格峭、直、刻、深。为人严厉、刚直、苛刻心狠，亲和力差，没人喜欢，没有朋友。
3、人际关系处理能力差。在太子府时，晁错和朝中大臣的关系不善，改革开始后，与朝中保守派人士的矛盾日益恶化，然不仅于此，在朝中君子小人均有得罪，变革中失去了同盟。
4、偏执，认死理。汉文帝时，晁错数次上书削藩。
5、个人英雄主义。变革中，他孤军奋战，无同盟做后援，把变革的全部希望寄予皇权，当皇帝舍弃了他时，就落了个诛杀的结果。
晁错的削藩策从政治的角度无疑是对的，但是只看到削藩是对的，却不看时机，就是对的事情也就变成的错的，这是晁错改革失败的一个主要原因。晁错作为变革代理人，他性格中偏执、不妥协、严厉、苛刻心狠和失败的人际关系是导致变革失败并把自己送上断头台的重要原因。
（三）王莽与元宏
王莽处于两汉之间，做了皇帝又不被历史承认，他的一场“托古改制”，将儒家理论全盘运用到政治上。
王莽改制失败的原因只有一个：改革的内容，改革的方案、改革的设计出了根本性错误。从王莽的性格来看他的偏执、固执于某个学说、太理想化，全盘的照搬是导致改革失败的直接原因。历经十五年，王莽随着他的王朝逝去了，留下的是天下大乱，百姓哭不堪言。
王莽以帝王之尊，以全民拥戴，推行改革，应该是十拿九稳的事情，失败的原因是全盘儒化，推行周礼，全面复古。
鲜卑的元宏通过民族大迁移，定都洛阳，而后进行了一系列的文化改革——全盘汉化，北魏的文化改革在一定阶段成功了，但是仅仅为北魏带来了短暂的辉煌，很快北魏就走向了衰落。
王莽与元宏的改革有相同之处，同是帝王之尊，同时全盘照搬；从变革结果来说王莽失败了，败在改革没有顺应历史的发展，元宏成功了，成功在顺应了发展的大势；从历史的结果来看，即使是元宏也没有通过变革给北魏带来千秋基业，变革的内容错就错在这个全盘汉化上，将汉文化的精华与垃圾一起吸收。
（四）李适
中唐时期，德宗皇帝李适推行了四大革新和两税新法。
四大革新的内容：组织人事制度改革（用好干部）、中央与地方关系方面的改革（解决地方官员做大）、中央机构方面的改革（解决内廷宦官人数多专权的问题）、财政方面的改革（解决税收和民生方面的问题），四大革新直切大唐要害。
李适作为帝王主导变革，变革内容又符合当时的发展，然而却失败了。
李适的性格能力分析：
1、自视过高。四大革新内容确实直击要害，在实施中对于反对力量低估了，武力削藩引发“泾师之变”。
2、生性多疑，性格猜忌。两位经济能臣刘晏和杨炎的冤杀，当政期间频繁的更换宰相。
3、畏难。当削藩受挫后，态度由强硬改为姑息，缺乏坚忍不拔的毅力。
4、腐败。李适的腐败，在财政革新的失败后反噬更重。
李适也是以帝王之尊进行改革，他的失败在很大程度由于他的性格使然。
（五）范仲淹与文彦博
范仲淹生于公元989年，是北宋著名的政治家、卓越的文学家，公元1043倡导了庆历新政——北宋的干部人事制度改革。庆历新政历时一年四个月后以失败告终。
范仲淹的性格能力分析：
1、清正廉洁、精明干练、博古通今。
2、不妥协。政治上的不妥协，树敌太多，包括朋友和同盟，最终都成为庆历新政的反对者
庆历新政失败的直接原因是仁宗皇帝态度的突然转变，实际上皇帝态度的转变也非突然，与范仲淹的性格有关，其在政治上不妥协，打击面涉及太广，甚至包括举荐的晏殊，失去了变革的同盟，同时局势的变换，皇帝对于变革的要求不再迫切，在其他大臣的反对当中，庆历新政结束了。
庆历新政结束后，仁宗皇帝选择了文彦博。文彦博是一个有些保守的大贵族，一个具有改革新思想和操作就手段的大贵族。
文彦博的性格分析：
1、 沉静。沉默寡言。
2、务实。在执政的过程中始终以追求实干，将范仲淹的十大改革政策，逐条修改，让其更具有操作性。
3、果断。临时果断，不惊不乱，处事有度。例如：推行纸币“交子”时的平稳过渡。
仁宗放弃了范仲淹的急进方式，并没有完全放弃改革的内容，而是选择了文彦博含蓄温和的方式进行改革，虽然不能治好国家的根本弊病，但是却在艰难中早就了北宋的一世繁华，所以稳定在任何时候都是压倒一切的中心工作。
（六）王安石
王安石出生于公元1021年，抚州临川人，仁宗庆历进士。公元1058年上万言疏，提出变法主张，神宗熙宁二年，即公元1069年依靠神宗进行变法，史称熙宁变法。
熙宁变法的主要内容有：均输法、青苗法、保甲法、免役法、市易法、方田均税法、保马法、农田水利法、将兵法等，王安石的改革方案无一不是为了增加国家收入，减少支出。公元1076年，王安石离京隐居，1085年神宗去世，熙宁变法以失败而告终。宋神宗太急功近利、急于求成，王安石则太固执己见、一意孤行，导致了熙宁变法的失败。
王安石的性格能力分析：
1、坚强、有毅力，百折不挠。熙宁三年任相，七年辞退，八年再相，九年再辞，始终如一坚持变法。
2、狂傲、偏执。全盘否定古法，“天变不足畏，祖宗不足法”。
3、自恋。不拘小节，以自我为中心，听不进不同意见。
4、人际关系处理能力差。变法一出，引发了众多大臣的反对，王安石对反对者进行好不留情的打击，包括推荐自己的朋友，树敌太多。
5、技术手段差。完全抛弃的旧手段，变法的冲突加剧，变革推动很难。
王安石的变法，经过了基层的局部实行，在操作上具备了一定的经验，又有神宗的大力支持，在理论上实施成功的可能性比较大，因此其性格能力的缺陷无疑是导致其不能成功的主要原因。
（七）张居正
张居正湖北江陵人，自幼聪慧，少年得志，公元1572年任首辅，并开始推行经济改革和行政改革。
张居正改革的主要内容有：清丈法、一条鞭法、考成法。通过这三方面的改革大明的国库明显增加了，国力增强了。历经十年后随着张居正的去世，改革宣告失败。
张居正性格能力分析：
1、杰出的才干。在陈腐的大明王朝，制定和推行经济变革，并卓有成效。
2、精明。在取得实权之前的韬光养晦，以退为进，擅于官场谋略。
3、胆识和毅力。对“循吏”的大胆提拔，对变法的一贯坚持。
4、刚过，寡情。用兵法治理国政，以铁腕手段行事，以暴力手段镇压反对者。
5、严厉，专断。 对皇帝的教导过于严厉、苛刻，对权力的专注，为身后埋下祸根。
张居正变法失败的原因与神宗皇帝的才能和人品有直接关系，而张居正的性格也是导致变法失败的一个主因。在变法之初，面对大多数人的反对，他只抓住“权力”这一工具，他的刚过把自己推到了读书人的对立面，对于反对者的暴力手段，最终成为孤独的变法者，变法的支持力量集中在了皇帝身上，他的严厉、苛刻在皇帝的心中埋下仇恨的种子，权大压主，势必导致皇权的报复，变法失败已成必然。
纵观历史上的许多次变革，大多数以轰轰烈烈开始，无声无息结束，就其失败的原因，有的来自改革阵营的内部，有的来自变革领导人。从历史的角度来看，虽然历史的局限性导致了改革方案的缺陷，但是更多的来自改革者自身的性格缺陷，主要表现在人品、性格、才能等方面，我们从其成功和失败两个方面概括他们的素质共性：
1、变革需要的素质能力：
卓越的政治才华和先进思想、政治洞察力、人际关系处理能力、审时度势的睿智与手段、认真务实、果断坚强、有毅力等。
2、 导致失败的性格缺陷：
完美主义、偏执、孤傲、自恋、不妥协、刚过、人际关系差、多疑、畏难、专断、个人英雄主义等。
三、现代企业变革团队的素质模型。
市场环境的持续变化，迫使企业不断进行变革，自我更新。成功的变革需要怎样变革团队？需要什么样的素质、能力呢？
友泰咨询UTC通过对中国企业人力资源咨询管理（HRM）与组织发展（OD）变革的落地操作研究，提出了现代企业变革团队的素质模型：
1、变革团队必备核心能力
（1）勇气。变革推动者能够挑战现行的企业运作过程，敢于挑战传统、陈旧习惯、行为方式和管理文化。由于“惯性”，变革通常遇到守旧派的强大阻力，因此勇气是变革团队不可或缺的能力。
（2）洞察力。洞察力通常指人们深入事物和问题的分析、预测、判断能力。变革推动者对变革的内容要能够进行深刻和分析和判断，对变革的过程有“先见之明”，引导员工了解并勇敢深入地接触未知领域，减少恐惧感，并且避免对改革的趋势和方向判断失误。
（3）影响力。变革推动者在员工中要拥有正直自信的印象，做事发言客观公正，容易获得员工认可，变革的内容才会比较容易取得员工的认同。
（4）跨文化人际敏感性。变革推动者要能够深入了解企业内部的存在的不同文化，准确理解和分析不同文化背景下的言行，以及不同文化背景的思维定式，以判断不同变革对性的反应及应对。
（5）管理变革实施能力，包括韬光养晦的睿智、审时度势的灵活性。纵观中外历史变革实例，每次变革都会遇到来自各方的阻力，企业变革也是一样，在实施过程中，变革推动者要能够审时度势，必要时要能够以退为进，韬光养晦，小步妥协，大步前进，实现变革内容的落地
（6）坚韧不拔，强抗打击能力。在管理变革中，不可能一帆风顺，来自反对者的压力，往往变革的推动者的力量不及反对者的强大，在眼里面前，变革推动者的坚持和变革的决心，直接影响变革的成败。
（7）事业使命感和自我激励。使命感是人对一定社会一定时代，社会和国家赋予的使命的一种感知和认同。变革推动者对于变革要具备一种使命感，思考和感知变革赋予的责任，激励自己完成变革使命，实现人生价值。
2、变革团队禁忌能力
（1）完美主义。“完美”通常在事实上不可得，顽固的要求完美，没有适时放弃的智慧，为了追求完美，明知不可为而为之，代价就是失败。变革通常会触动一部分人的利益，变革有支持者有反对者亦是必然，越是完美的内容，反对力量越大，屈原的美政便是实证，所以变革推动者最为禁忌的能力就是完美主义。
（2）个人英雄主义。变革推动者存在的个人成就动机，以自我为中心，过于关注自我成就，往往将所有人推到对立面，致使变革团队的力量孤单，尤其在推动过程中，造成阻力过大，或者难以落地或持续。
（3）过于专断独裁。变革推动者对于变革内容的设计，如果只是一家之言，听不进各方意见，难免在实施方向上出现偏颇，而且独断专行也会造成树敌太多，强化反对正营的力量，不利于变革的实施。变革推动者如果对某一方面过于执着，就会造成偏执，偏执的结果就是不能正确客观的分析形势，易从个人情感出发，将变革方向引入歧途。
3、矛盾悖论的素质
（1）坚持与妥协。变革推动者对于变革内容核心部分不能坚持，变革就失去味道，如果全面坚持，就可能失去后援与后盾。
（2）强势与温和。变革团队中变革领导人的强势是变革推动的强大力量，强制性行为不可避免的造成反对力量的增强，变革团队中要有温和的力量进行补充，以缓解强势带来的冲击。
（3）执着与偏执。变革推动者对于变革的执着追求，是变革持续进行的动力，但过于执着就会走向极端导致偏执，执着与偏执之间虽没有明确界限，这个平衡度很难把握，但是至关重要。
变革没有一个良好的变革团队实施，不能成功；变革团队不具备变革必备的素质，也不能完成其使命。企业在进行管理变革时，变革团队的组建尤为重要，核心成员的素质或者具备复合型要求，或者团队能力互补，都是企业变革成功的关键。
友泰(北京)管理咨询有限公司(UTC)
涂方根 变革研究中心
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