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                                       2015年1月16日星期五

 

案例1.      吉利成功收购沃尔沃

一． 公司简介

（一）吉利：

吉利汽车控股有限公司（Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175），是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为?亚洲企业500强?、?中国企业500强?、?中国机械500强?、?中国最具生命力百强企业?、?国家创新型企业试点单位?等等荣誉称号。

浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。

浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元。

（二）沃尔沃（VOLVO）：

沃尔沃，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔〃加布里尔松和古斯塔夫〃拉尔松创建。该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。

?VOLVO?为拉丁语，是?滚动向前?的意思。喻示着汽车车轮滚滚向前、公司兴旺发达和前途无限

沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团。于1999年被福特公司以64.5亿美元的价格收购。

沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处，它有一句广告语：对沃尔沃来说，每年都是?安全年?。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。

二、并购动因

（一）吉利收购沃尔沃的原因

1.吉利战略转型对技术和品牌的诉求

吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。

（1）渴望技术

在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：?在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。?一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。

（2）提升品牌

一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以?草根?的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的确是个棘手的问题。依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

2.民营企业走出去的一种方式

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的?通行证?，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

3.学习系统的市场营销规模

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和?绅士精神、挑战极限、高尚生活?紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

4.李书福个人性格因素

英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言：?只有偏执狂才能生存。?在诸多方面，李书福就有点像这所谓的?偏执狂?。收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说，这是值得冒险的。

坚持李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，?I Love You?的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。

决心为确保收购成功，李书福曾表态，除了主业汽车和培养研发团队的学校外，其他产业全都可以清理掉。正是这种破釜沉舟的决心，使吉利

最终成功收购了沃尔沃。?

（二）福特出售沃尔沃的原因

1.战略性出售：发展福特品牌

为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号?一个福特，一个团队?

2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿〃马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。可见出售沃尔沃是迟早的事。

2.经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋

沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。 综合以上两点可知：福特出售手下企业是必然的而被出售的企业是沃尔沃主要因为它的亏损。

3.继续持有风险更高。

国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。

4.沃尔沃历史使命已完成

沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。

（三）福特选择吉利的原因

1.吉利的尊重

福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。

2.福特担心技术为竞争对手所用

福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。

3.看中中国车市场

吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要在发改委备案,不允许自相残杀。所以,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。

三．并购分析

（一）宏观分析（PEST）

1．政治环境（Political）

（1）国际关系

①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义.中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。

②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。

（2）政策干预

①我国实行?走出去?战略. 国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。

②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。

③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证

④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：?以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。?兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。

众多政策的支持为吉利集团收购沃尔沃公司提供了地利之势。

2.经济人口环境（Economic）

（1）国际经济环境

2008年9月以来.近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇?地毯式?的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。有着158年辉煌历史的

雷曼兄弟公司轰然倒下，美林集团易主美国银行，大摩也寻求合并；美国最大储蓄银行——华盛顿互惠银行也在为避免破产苦寻买主……受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。

金融危机使本来就不稳固的沃尔沃市场雪上加霜，销售量下滑的情况十分严重。值得一提的是，2008年9月，沃尔沃轿车在其重要市场之一——美国的销量骤降51％。严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司来说真是天上掉下的馅饼。

（2）我国经济环境

虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。2008年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅，吉利的增长远远高于行业标准。

当前的国内国外的经济环境，便是吉利集团收购沃尔沃的天时。

3．社会文化环境（Social）

（1）从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的，汽车市场也是远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。

（2）从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。如果吉利成功收购沃尔沃，必定将让沃尔沃在中国的销量大幅度提高，这也是福特公司所想看到的。

（3）还有一方面就是广大民众的支持，此次收购如果成功，将使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。因此这次事件也引起了广大民众的关注和支持，广大中国民众做坚实后盾为吉利的成功加大了筹码。

4．技术环境

（1）我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。

（2）我国加大金融对对外高新技术投资的支持 充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件

（3）吉利从2007年开始战略转型，提出了不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务赢市场，要造最安全、最环保最节能的好车，利对于沃公司的收购恰能补充在技术方面的不足。

（二）现状分析(SWOT)

1.优势（S）

（1）收购双方的销售市场互补，无重叠

沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。

（2）吉利对此次收购作了充分准备

李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。

又有：知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。

（3）吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求

福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。而吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设臵在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。在中国市场2009年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量，相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6% , 比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力 。

（4）吉利有两次国际并购案的经验

在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。

这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权 的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：?这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股?（李书福语）。

这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。

（5）吉利拥有职业的收购运营团队

以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。

（6）低成本优势巨大

中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是?造老百姓买得起的好车?，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。

2.劣势(W)

（1）双方差异

①文化鸿沟

沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处

于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

②管理上的差异

沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后 面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市 场脱节是一个重要原因。但中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。

（2）吉利缺乏高端品牌管理经验

吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！

3. 机会(O)

（1）政府支持

国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：?以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。?这一大好政策支持我国企业利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。

吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。因而得到我国政府政策和财力的支持。

（2）经济危机，金融风暴

全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，许多的企业更是连连的亏损，沃尔沃也不例外，同样亏损严重。与此同时，其母公司福特汽车在全球范围的销量也下滑厉害，国际汽车市场可谓风雨飘摇，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金。因而许多外国企业的

资产价值被严重低估，相比之下中国市场虽然也受金融风暴影响，但销售额仍缓慢增长，这正是中国企业出手的好时候。于此时通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。

所以金融危机带给我们更多的是机会，收购国际品牌企业打入国际市场的机会。

（3）福特基于战略选择出售沃尔沃

福特在2006年做了战略调整计划，即走?一个福特，一个团队?的自有品牌发展之路。接着相继以低价出售旗下企业。这次选中的是沃尔沃，这就为所有中意沃尔沃的企业提供了竞购平台，吉利得以拥有牵手沃尔沃的机会。

（4）中国汽车产品的海外需求不断增长

中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。

4.威胁(T)

（1）中国市场中强大的竞争对手

中国高端豪华车销售市场可以说是一块大饼，想来分这块饼的人太多了，其中奥迪 宝马 奔驰这三大

高端豪华汽车生产巨头占据了其中93.4%的股份，现在吉利收购沃尔沃想

要从其中分得一小块饼真的是一个不小的难题。而且沃尔沃的市场主要集

中在北美和欧洲，想要转战亚洲地区，将又会是一个难题。

（2）经济压力

18亿美元的资金需求对于年盈利

不足2亿美金的吉而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手?皇冠?财团则早早准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。

另外，并购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是个不小的挑战，处于经济方面的原因，福特要把沃尔沃交给吉利是相当不放心的。

（3）工会和法律的阻挠

沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设臵了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。

（4）低价政策带来的副作用

由于近几年中国汽车的出口量增速极快，而出口平均价格又逐年递减，中国汽车利用低价冲击国际市场，并拿出一副以低价冲垮对手的架势，而不给自己留丝毫回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。

5.小结

通过分析吉利收购沃尔沃时占有的优势，处的劣势，抓住的机会和面对的挑战，就吉利最终成功并购沃尔沃这一事实得出以下结论：缺少资金存在文化鸿沟等难题都不是无法克服的, 只要企业动用其敏锐的观察力抓住稍纵即逝的机会, 尽力争取更多的优势资源, 理智应对劣势, 整体长远地考虑已出现和可能出现的挑战, 就可以出色地完成企业目标, 使企业进一步壮大.

 

案例2.      中国与马来西亚跨文化国际商务谈判策略探析

自2010年1月中国东盟自由贸易区的建立，给中国经济的发展带来一个发展的契机，同时也中国与马来西亚经贸合作带来了无限的商机商务谈判是建立中马经贸关系进一步发展的桥梁，能否正确认识和处理好中马两国间的跨文化差异及其冲突，并有针对性地选择合理的谈判策略，是决定商务谈判成败的关键本文以马来西亚的文化背景为基础，从跨文化意识的视角分析文化差异对中马商务谈判的影响，挖掘谈判策略，以促成谈判双赢。

一、国际商务谈判中的跨文化意识解读
　　“国际商务谈判是指在国际商务活动中，处于不同国家或地区的商务活动当事人为了满足一定需要，彼此通过交流沟通协商妥协而达成交易目的的行为过程在本国内单一文化背景下进行商务谈判，谈判过程是可控的，谈判结果也是可以预见并可准确把握的而国际商务谈判，也就是跨文化谈判，具有跨文化性因为商务谈判与文化是密不可分的，商务谈判是一种活动过程，而文化是这种活动的润滑剂了解对方的文化可以使谈判达到事半功倍的效果。”
　　 跨文化商务谈判融入了文化因素，商务谈判是在具有不同文化背景的人员之间发生的，而这些人既可能来自不同的国家，也可能来自同一个国度因此具有不确定性，充满了挑战中国和马来西亚拥有不同的民族和文化背景，不同的社会环境风俗习惯和政治制度，导致其在价值观行为方式交往模式思维方式等方面不尽相同这种不同地域所带来的文化差异性必然给双方谈判带来语言沟通方式及交流上的障碍，而跨文化谈判成败的关键在于谈判双方是否对彼此文化了解，并是否意识到文化差异对商务谈判的影响与作用俗话说：“知己知彼，百战不殆”，要想在跨文化商务谈判中取得预期效果，除了要了解商务谈判的专业知识和技能以及灵活地运用谈判策略外，加深对方国家文化的了解，提高跨文化意识，也是促进国际商务谈判取得成功必不可少的前提和基础。
二、中马商务谈判的个案分析及跨文化问题
　　（一）案例综述
　　中国桂林风情旅行社邀请马来西亚一家旅行社洽谈一笔国际旅游业务经双方约定于某日上午十点在桂林榕湖饭店进行洽谈风情旅行社派车接马来西亚旅行社代表来榕湖饭店进行洽谈由于他们是第一次到桂林对桂林的美景流连忘返，以致路上耽搁了时间晚到了一个小时，后在商讨价格时，因双方提出的交易条件与价格相差较大中方代表有点不悦，谈判中失去耐心来了情绪，说话声音过高，且在条件与价格方面不肯做出让步而马方代表年纪较大，认为中方代表的言语举动对他们不礼貌不尊重在享用午宴过程中中方代表为了增进双方感情拿出接待贵宾专用酒茅台并极力劝说马方代表饮用又由于中方忽略了马来西亚旅行社代表是穆斯林，在午宴中点了青菜但忘记嘱咐厨师不要用猪油来炒被马方认为没有诚意，生气的离开了致使谈判陷入了僵局。
　（二）国际商务谈判案例分析及跨文化问题
　（1）时间观念的差异对商务谈判的影响
　 中国和马来西亚都是亚洲国家，但对时间和日程安排的观念在认识上也各有差异中国是个恪守时间的民族，比较强调日程的安排和遵守而马来西亚属于灵活时间文化，对时间的观念比较淡薄他们认为谈判时间的具体安排与谈判的最终结果相比，谈判时间安排是微不足道的。本案中，马来西亚代表由于迷恋桂林美景耽误了谈判时间，对于他们来说是无关紧要的，而中方认为对方一开始对双方约定的谈判时间就不信守，不够重视这次谈判那以后签署的协议、合同他们能信守吗？为此就认为人家没有合作的诚意由于中方不具备文化意识，误解了马来西亚代表的时间观念，为谈判陷入僵局埋下了伏笔。
　（2）非语言行为的差异对中马商务谈判的影响
　 非语言行为是人类交流的一个重要方式非语言行为是指在交往过程中人们利用声音和动作进行沟通的行为它包括体态语辅助语言类语言人际距离及其他非语言行为在商务谈判过程中，语言行为和非语言行为都可以维持和调节相互间情感的沟通起到相辅相成，互为补充的作用一个微妙维俏的动作，一个豁达宽容的微笑，都能使某一陷入僵局的谈判，顿时峰回路转。在本案中，中方由于谈判不顺利，双方在价格方面意见分歧较大，而说话声音过高，此非语言行为使马来西亚代表认为中方不尊重马方代表，使谈判走向僵持的局面由此可见，在谈判前事先了解对方的非语言行为的习惯，掌握并有针对性地使用某些非语言技巧，这对推动商务谈判的顺利进行有事半功倍的效能。
　（3）宗教观念的差异对中马商务谈判的影响

　　马来西亚是个复杂的多种文化交融的多民族国家，拥有着浓厚的宗教色彩。伊斯兰教是马来西亚的主要宗教，《古兰经》章节中说到“他（真主）禁止你们吃污秽的”，伊斯兰教认为猪肉肮脏污秽。因此他们禁食猪驴狗等动物的肉和血，忌讳将这些动物的肉以及血制成的食品带到穆斯林餐厅或家庭这样做既遵守安拉的法度，也求得安拉的喜悦在本案中，中方在午宴中点了青菜，但忘记嘱咐厨师不要用猪油使得信奉伊斯兰教的马来西亚代表非常不舒服，同时，穆斯林不能喝酒，中方以为酒桌文化是谈判成功的催化剂，却弄巧成拙，使商务谈判陷入僵局。

三、中马跨文化国际商务谈判策略
　　商务谈判策略可以理解为根据谈判战略目标的要求和谈判情况的变化，灵活地贯彻实施谈判战略所采取的措施的总和在商务谈判过程中，形势错综复杂，瞬息万变要想在复杂的形势下保证谈判顺利进行并实现既定目标，就需要谈判者审时度势，制定并运用相应的谈判策略为了使中马商务谈判能跨越文化差异的障碍顺利进行，笔者认为可以采取以下策略：
　　（一）谈判前：充分准备，运筹帷幄，加强中马商务谈判跨文化意识的培养
　　其一，加强马来西亚文化的学习，增强异文化的认识，了解异同，克服干扰，求同异，是顺利与其进行商务谈判的前提在进行商务谈判前，首先要了解中马之间不同的民族文化价值观及思维方式，要正视其差异尊重其文化，并将差异融为一体加以考虑，做到语言得当方法得体比如，在安排会议约定谈判时间时，要留有余地，尽可能不要在同一天安排两个以上的会议同时还要了解对方实际决策者的综合情况因为实际决策者对谈判的导向将起到决定性的作用具体而言了解其社会地位爱好禁忌等，在接待和安排中选择与其身份相适应的住所和谈判场所根据当地的风俗习惯布置好房间，安排好坐席，避免由于对地位等级的不了解而引起的消极影响。
　　其二，充分的评估马来西亚的投资环境产品市场，认真学习当地法规
　　首先要评估投资可行性可通过浏览官方网站论坛或博客等渠道，尽可能多的掌握有关资料，客观全面地评估马来西亚的投资环境，确认可行性比如，马来西亚当时的政治环境是否稳定？双方投资合作产业经济规模如何？合作投资的产业在马来西亚是否具有优势？当地民众是否能接受此产品？市场﹑销路和发展前景如何？等等其次要深入了解马来西亚的各项法律制度及相关政策可先深入了解马来西亚政府对此项投资合作项目是否给予支持政府有关部门对审批此类项目是否开设有绿色通道从投资合作申请到完成各项审批大概需要多长时间？政府对与外资合作是否给予优惠政策，税率如何？为了确保投资项目在政策法律允许范围内顺利开展，可聘请有经验的经济律师或法律顾问提供法律服务，听取他的意见，避免产生不必要的麻烦。
　（二）谈判中，善于运用语言及非语言艺术和感情策略，正确处理文化差异
　 在谈判策略的选择中，要根据发展变化的情况，及时，灵活地调整谈判方式，善于运用语言艺术和非语言艺术，传递感情，增进了解，消除由于文化差异存在的某些不畅，避免谈判陷入僵局如一旦出现不如意的情况，应认真分析产生问题的原因，并有针对性地拿出解决问题的方法，结合双方的文化差异，及时灵活地调整谈判策略，确保谈判的顺利进行。首先注重语言艺术采取温和委婉的交流方式进行谈判，态度鲜明不失礼貌，以达到谈判的
　　预期目的。比如马来西亚人通常不说“不”这个词，认为此词是冒犯侮辱对方。在遇到要表达否定的含义时，可以采取“踌躇”“沉默”“更换谈话主题”的方式，或是作出
　　含糊的模棱两可的回答，既表达不的意思，避免了正面冲突，缓和矛盾，又避免使用这个令人感到不礼貌的词语，体现了语言的魅力。同时，在介绍情况或解答问题时，要用严谨礼貌诚信的语言表达自己真实的意思，忌大声或高傲的言语，让人家感到难堪。所以在谈判中我们的思想﹑言行﹑举动要尽可能的融入到马来西亚的文化﹑语言﹑宗教的环境中去，要
　　始终保持谦和的心态，注重礼貌礼节，热情周到款待客人，尊敬长者，给足面子。
　　其次运用非语言艺术来处理文化差异，使谈判顺利进行。理解不同文化背景下的非语言暗示，对谈判者而言，意义非同寻常它可以避免因误解当地洽谈者的非语言行为而产生的高昂代价在谈判过程中注意对方的面部表情及肢体语言比如在交换名片中，避免用左手传递，在接到对方的名片后，应认真的先看一看然后再收起来；同时在与马来西亚人接触或相聚时不要用脚乱碰或挪动任何东西，坐姿要端正不要两腿交叉，更不要让你的鞋底冲着别人；赠送礼物时，不要当着送礼人的面打开；对伊斯兰教徒不要送酒类、猪肉等忌讳产品。

　 再次建立良好的人际关系，及时调整谈判方式，增强感情策略。谈判双方通过多维度的接触和沟通，增强了解，增进了友谊，相互间诚信度大增，有力地推动了谈判顺利进行如果谈判过程不顺利或陷入僵局应认真分析僵局产生的原因是由于双方文化不同而导致立场观点不一致还是沟通的障碍还是违背了对方的宗教信仰然后运用感情策略灵活及时地调整谈判策略及方式使谈判能够顺利进行下去如上述案例，当谈判陷入僵局，中方应采取马上休会，调整谈判方式，邀请对方共进午餐或参加有益身心的活动如打高尔夫球﹑观光游览等方式，来增进了解，逐步建立起私人感情，促使谈判取得意想不到的效果
　　（三）谈判后，注重合同的履行及保持良好关系
　　谈判顺利进行后，要注意合同的履行及产品质量，增加互信，为将来更多地合作打下牢固的基础首先在履行合同时，要注意当地的支付条件马来西亚进口商通常向出口商开具信用证，但有些出口商基于彼此信任或急于成交，有时不坚持要求进口商开具信用证，由此而经常发生经济纠纷，在此方面需要注意和警惕其次要注重产品质量马来西亚人认为质量代表着信誉，非常注重商品的质量因此在出口产品到马来西亚的时候，产品质量不仅要达到合同上的要求，还要努力提升其品质；同时，在售后服务方面也要跟上。
　　国际商务谈判是实现国际贸易的重要手段如何运用恰当的商务谈判策略，促成谈判的顺利进行，并能依法签订合同，履行好双方达成和签署的协议，以促成双赢；同时又要注意保持良好的合作伙伴关系，为进一步做强做大国际贸易打下基础，这既是一门艺术也是一门学问在中马共舞，进行商务谈判时，深入全面的了解中国与马来西亚之间在宗教信仰民族习俗等方面的文化差异，提高跨文化意识，有助于中方找到建设性的沟通渠道，发挥自己的优势和强项，采取相应灵活的策略来驾驭谈判过程，把握谈判的方向和进度，促成谈判的顺利进行，为进一步拓宽国际贸易的空间，积累经验。

 

案例3.      广东与美国关于玻璃生产线事宜

广东玻璃厂厂长率团与美国欧文斯公司就引进先进的玻璃生产线一事进行谈判。从我方来说，美方就是顾客。双方在部分引进还是全部引进的问题上陷入了僵局，我方的部分引进方案美方无法接受，我方遭到拒绝。

这时，我方首席代表虽然心急如焚，但还是冷静分析形势，如果我们一个劲儿说下去，就可能会越说越僵。于是他聪明地改变了说话的战术，由直接讨论变成迂回说服。“全世界都知道，欧文斯公司的技术是一流的，设备是一流的，产品是一流的。”我方代表转换了话题，从微笑中开始谈天说地，先来一个第一流的诚恳而又切实的赞叹，使欧文斯公司由于谈判陷入僵局而产生的抵触情绪得以很大程度的消除。“如果欧文斯公司能够帮助我们广东玻璃厂跃居全中国一流，那么全中国人民很感谢你们。”这里刚离开的话题，很快又转了回来，但由于前面说的那些话，消除了对方心里上的对抗，所以，对方听了这话，似乎也顺耳多了。

“美国方面当然知道，现在，意大利、荷兰等几个国家的代表团，正在我国北方省份的玻璃厂谈判引进生产线事宜。如果我们这次的谈判因为一点点的小事而失败，那么不但是我们广东玻璃厂，而且更重要的是欧文斯公司方面将蒙受重大的损失。”这损失当然不仅是重意，而说话中止使用“一点点小事”来轻描淡写，目的是为了引起对方对分歧的关注。同时，指出谈判万一破裂将给美国方面带来巨大的损失，完全为对方着想，这一点对方不容拒绝。

“目前，我们的确有资金方面的困难，不能全部引进，这点务必请美国同事们理解和原谅，而且我们希望在我们困难的时候，你们能伸出友谊之手，为我们将来的合作奠定一个良好的基础。”这段话说到对方心里去了，既通情，又达理，不是在做生意，而是朋友间的互相帮助，因此迅速就签订了协议，打破了僵局，问题迎刃而解，为国家节约了大量外汇。

案例分析

   在这里，广东玻璃厂的首席谈判代表在面对美国方面的拒绝时，没有直接地对抗拒绝，而是采用了迂回绕道的技巧，从而化解了谈判中产生的矛盾，取得了谈判的成功。

这次对美国方面的拒绝是在美国方面占有优势的情况下果断的拒绝，但是在谈判中拒绝不能武断，需要有一定的语言艺术，让对方觉得这样拒绝很难不接受，从而才能赢得谈判的主动权。

拒绝还可以通过赞赏的方式来提出。赞赏式拒绝法的实质就是从对手的意见中找出双方均不反对的某些非实质性内容，然后加以赞赏，突出双方的共同点，摆出理解对手的姿态，最后对不同的观点加以坦率的拒绝。这是因为一个人在提出自己的意见后，一旦受到某种程度的肯定和重视，人的心理会形成一种兴奋优势，这种兴奋优势给人带来情感上的亲善体验和理智上的满足体验。这种体验一旦发生，就会促进谈判的顺利进行。

一般来说，拒绝不能使用带教训、嘲弄或挖苦的语气，尽量不用带批判性的词汇，更不要勃然大怒。另外，拒绝在有的时候需要果断，这样更能显示出自己的坚定，但是在运用的时候要把握好时机和尺度。

 

案例4.      有限权力成就低价谈判

 

中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。为了把正在建设中的XX大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为XX大厦设计一套最新方案。根据总经理的指示精神，全权代表一行介绍了XX大厦的现状：“XX大厦建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。”全权代表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如施工现场的相片、图纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。该大师在我国注册了一家甲级建筑设计公司。在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入，该公司希望早日在大陆内地的建筑市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。可以说，双方都愿意合作。然而，设计方报价40万元。这一报价令人难以接受。设计方的理由是：公司是一家讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。而且，鉴于内地的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已是最优惠的价了。根据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米6.5美元。若按此价格计算，XX大厦250万平方米的设计费应为16.26万美元,根据当天的外汇牌价,应折合人民币136.95万元。的确，40万元人民币的报价算是优惠的了！“40万元，是充分考虑了内地情况，按每平方米设计人民币16元计算的。”该大师说道。但是，考虑到公司的利益，全权代表还价：“20万元（人民币）。”对方感到吃惊。顺势，全权代表解释道：“在来上海之前，总经理授权我们10万左右的签约权限。我们出价20万元，已经超出我们的权力范围。。。。。。如果再增加，必须请示正在内地的总经理。”双方僵持不下，谈判暂时结束。第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。这次设计方主动降价，由40万元降为35万元。并一再声称：“这是最优惠的价了。”内地方面的代表坚持说：“太高了，我们无法接受！经过请示，公司同意支付20万元，不能再高了！请贵公司再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降5万元，30万元好了。低于这个价格，我们就不做了。”内地方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次合作的机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价20万元。过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。眼看谈判陷入僵局。

    这时，代表急忙说：“请您与我公司总经理通话，待我公司总经理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？”由于这样提议，紧张的气氛才缓和下来。

    之后，设计方打了很多次电话，与总经理联系。在此之前，全权代表已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况以及谈判的分析和看法。总经理要求全权代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当设计方与总经理通话时，总经理做出了具体指示。最后，在双方报价与还价的基础上，某公司出价25万元，设计方基本同意。但提出8月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，当天晚上草签了协议。又过一天，签订正式协议。

 

案例分析

   当对方提出的要求超出已方的要求时，可以以超出权力范围为由加以拒绝。在这个案例中，内地代表就以超出自己的权力为谈判筹码，迫使对方在急于进入内地市场的情况下以低的价格达成这次的协议。

    以下一些场景是经常用到角色权力策略的，谈判人员不妨认真体会。

◆  对方咄咄逼人的情况下。 在业务谈判的过程中，如果已经做出的让步仍无法让对方满意，面对对方咄咄逼人的让步要求，不妨说：“我只有这么多的权限了，设办法再让了！”

◆  对方要求你做出让步。 如果对方知道你手中有决定的权利，就不会轻易放弃说服你让步的愿望。然而，如果你以未经授权为由，就可以优雅地向对方说“不”，因为没有让步的权利，这往往会使对方大伤脑筋，迫使对方只能根据目前的权限范围考虑问题，放弃进一步的要求。

◆  对方急于求成。如果对方急于完成谈判，虽然知道会损失某些利益，也不得不妥协拍板，否则就得冒谈判失败的风险。

因此，谈判中最有实力的不一定是那些当时可以有权处理和决定一切事情的人。精心筛选出的权利限制，能成为谈判制胜的重要因素。

 

案例5.      长久才能共赢

 

ALADO公司隶属于1995年成立的马来西亚最大的铝合金制造商BSA集团。BSA集团是马来西亚最大的铝合金出口商，是马来西亚第一个生产18寸、19寸、20寸、22寸及24寸的铝合金轮圈的制造厂。奇瑞是安微芜湖市的地方国有企业。1996年购买了一条发动机生产线，1999年12月开始生产轿车。2003年销售轿车9万多辆，其中出口1200多辆，占2003年我国轿车出口的50%左右。2003年签约，为伊朗建一个年产5万辆轿车的整车厂，用奇瑞的品牌和散件装车，成为我国第一家到国外去办合资轿车厂的企业。

自2004年4月起，奇瑞公司开始与马来西亚ALADO汽车公司正式就ALADO汽车公司在马来西亚代理销售、制造奇瑞汽车展开洽谈。根据计划，双方先期进行CBU整车销售合作，后期进行CKD散件装配。马来西亚人力资源部长拿督冯镇安说：“此次合作除能开拓本地东盟汽车市场外，也能为马来西亚工人提供技术增值。同时，这项跨边合作将对许多零组件制造厂和下游供应商带来鼓励作用，并为马来西亚汽车工业创造许多就业机会。”

此后，双方在多个方面保持了良好的合作关系，最终在2004年11月12日，马来西亚ALADO公司与中国奇瑞汽车有限公司在人民大会堂举行了规模盛大的授权签字仪式。奇瑞汽车将全面授权马来西亚ALADO公司制造、组装、配售和进口代理奇瑞牌轿车。

根据协议，ALADO公司获权制造、组装、销售和进口代理六种类型的奇瑞牌汽车，按照分阶段执行的计划，ALADO公司到2005年引进奇瑞的另外3款全新车型，将在2006年完成所有6款车的引进工作，首款引进车型是奇瑞QQ，奇瑞汽车于2004年12月正式登陆。同时ALADO公司与马来西亚的东方集团建立合作关系，在马来西亚的柔佛装配奇瑞QQ和奇瑞B14。

目前双方已经就CKD合作的细节达成有关协议。为使在马来西亚生产的奇瑞轿车质量得到保证，奇瑞公司先后派出二批人员奔赴马来西亚进行交流、指导，并就零件的国产化方面与ALADO公司达成了意向。

ALADO公司执行主席苏锦鸿先生透露，随着中国一东盟自由贸易区的建立以及2005年东盟开放整车进口市场，设在马来西亚的奇瑞汽车工厂将成为奇瑞轿车进入东盟汽车市场的重要战略要地。公司将陆续在东盟国家确定40至50家奇瑞轿车特许经销商，首先在越南和印尼展开。

出席签字仪式的马来西亚交通部长陈广才指出，奇瑞汽车和ALADO公司的合作是马中两国经贸合作的一个典范。马来西亚政府希望更多的中国企业向马来西亚转让技术、扩大科技合作。

 

案例分析

奇瑞与ALADO公司在初次洽谈业务后，双方开展了多方面的合作关系，并没有因为第一次的合作而将这一合作关系告一段落。最终，双方在多个领域展开了全方面合作，形成了共赢的局面。

形成长久的合作关系，就要讲究诚信。有人会认为，谈判中不存在诚信，因为一旦讲诚信，向对方袒露已方情况，那将会导致谈判破裂，或让已方处于不利地位。须注意的是，这里说的诚信是在原则范围许可的诚信，不是那种向对方一览无遗的暴露。诚信是双方在遵守原则、保守秘密前提下的诚信，毕竟双方走到谈判桌前来就是要达成协议，形成合作关系。

一个高明的谈判者会重视任何业务伙伴，在商业社会里，顾客、合作伙伴都是自己不可多得的资源。所以，高明的谈判者会在谈判中始终坚持一个原则：把该说的东西向对方介绍。这样做的目的是让对方更好地掌握已方的情况，以期考虑一种更好的合作方式，这不失为一种积极的办法。

诚信还有一层意思就是要积极地替对方考虑，给对方提供建设性意见，帮助对方走出困境。这种方法会引起对方的好感，使往后的合作一路顺畅。

 

案例6.      看清楚每一个字

    1989年4月4日,香港M公司向G公司在港的代理商K公司发来出售鱼粉的实盘,并规定当天下午5时前答复有效。该公司实盘的主要内容是：秘鲁或智利鱼粉，数量10000吨，溢短装5%，价格条款：M＆G上海，价格每公吨483美元，交货期：1989年5-6月，信用证付款，还有索赔以及其他的条件等。当天K公司与在北京的G公司联系后，将G公司的意见以传真转告M公司，要求M公司将价格每公吨483美元减少至当时的国际市场价480美元，同时对索赔条款提出了修改意见，并随附G公司提议的惯用的索赔条款，并明确指出：“以上两点若同意请速告知，并可签约”。

4月5日香港M公司与G公司直接通过电话协商，双方各做让步，G公司同意接受每公吨483美元的价格，但坚持修改索赔条款，即：“货到45天内，经中国商检机构检验后，如发现问题，在此期限内提出索赔”。结果，M公司也同意了对这一条款的修改。至此，双方在口头上达成了一致意见。4月7日，M公司在电传中，重申了实盘的主要内容和双方电话协商的结果。同日G公司回电传给M公司，并告知由G公司的部门经理某先生在广交会期间直接与M公司签署合同。4月22日，香港M公司副总裁来广交会会见G公司部门经理，并交给他M公司已签了字的合同文本，该经理表示要阅后才能签字。4天后（4月26日）当M公司派人去取该合同时，部门的经理仍未签字。M公司副总裁即指示该被派去的人将G公司仍未签字的合同索回。5月2日，M公司致电传给G公司，重申了双方4月7日来往的电传的内容，并谈了在广交会期间双方接触的情况，声称G公司不执行合同，未按合同条款规定开出信用证所造成M公司的损失提出索赔要求，除非G公司在24小时内保证履行其义务。

5月3日，G公司给M公司发传真称：该公司部门经理某先生4月22日在接到合同文本时明确表示：“须对合同条款做完善补充后，我方才能签字。”在买卖双方未签约之前，不存在买方开信用证的问题，并对M公司于4月26号将合同索回，G公司认为M公司已经改变主意，不需要完善合同条款而作撤约处理，没有必要在等我签字生效，并明确表示根本不存在要承担责任问题。5月5日M公司只电传给G公司，辩称，该公司索回合同不表示撤约，双方有约束立的合同仍然存在，重申要对所受损失保留索赔的权利。

5月6日，G公司作了如下答复：

（1）买方确认卖方的报价，数量并不等于一笔买卖最终完成，这是国际贸易惯例。

（2）4月22日，我方明确提出要完善，补充鱼粉合同条款时，你方只是将单方面签字的合同留下，对我方提出的要求不做任何表示。

（3）4月26日，未等我方在你方留下的合同签字，也不提合同条款的完善，补充，而匆匆将合同索回，也没有提任何意见。现在贵公司提出要我开证履行，请问我们要凭其开证的合同都被你们撤回，我们怎么开证履约呢？

上述说明，你方对着笔买卖没有诚意，多日后又重提此事，为此，我们对你方的这种举动深表遗憾。因此，我们也无需承担由此而引起的任何责任。

5月15日，M公司又电传给G公司，告知该公司副总裁将去北京，并带去合同文本，让G公司签字。

5月22日，M公司又电传给G公司，称：因M公司副总裁未能在北京与G公司人员相约会见，故将合同文本快邮给G公司，让其签字。并要求G公司答复是否签合同还是仍确认双方不存在合同关系，还提出如不确认合同业已存在，要G公司同意将争议提交伦敦仲裁机构仲裁。5月23日，G公司电传答复M公司，再次重申该公司5月3日和6日传真信件的内容。

6月7日，M公司又致电传给G公司，重述了双方往来情况，重申合同业已成立，再次要求G公司确认并开证。6月12日，G公司在给M公司的传真信件中除重申是M公司于4月26日将合同索回，是M公司单方面撤销合同。并告知，G公司的用户已将订单撤回，还保留由此而引起的损失提起索赔的权利。同时表示，在是隔一个多月后，G公司已无法说服用户接受M公司的这笔买卖，将M公司快邮寄来的合同文本退回。

6月17日和21日，M公司分别电告G公司和K公司，指出G公司已否认合同有效，拒开信用证等，M公司有权就此所受损害，费用，损失要求赔偿。双方多次的协商联系，均坚持自己意见，始终未能解决问题。

1989年7月26日，香港M公司通过律师，向香港最高法院提起诉讼，告G公司违约，要求法院判令G公司赔偿其损失。

案例分析

在这一则案例中，由于双方对合同条款争执不下，最终不得不诉诸法律。而在此之前，双方根本就没有对合同条款进行协商，也没有仔细的研究共同存在的问题。

在签署合同的时候应当注意：

◆    草拟合同时把握自己的优势。草拟合同的一方有巨大的优势，因为你起草合同，你会想起口头谈判时没有想到的一些问题。如果你草拟合同，你可以拟写对自己有利的条款。对方看到合同的时候，他们会绞尽脑汁地想怎么跟你谈判这些条款。

◆     谈判的时候记笔记。在你认为应该包括在最后协议中的条款旁边做记号，它会提醒你不要忘掉。而且，你不会认为这些内容在谈判中已经谈过了，就不必再写进去了。

◆     如果你们是谈判团，让你们的人过目你的笔记。你急于达成协议，可能猜测对方会同意他们实际上不同意的东西。

◆     签合同以前，必须从头到尾阅读当前的文本，对方可能趁你不注意已经对合同做了一些变动。

应当注意，不得随意变更或者解除合同，除非有一个不得已的前提条件，变更和解除合同的时候已具一定的法律条件，造成损失时，应当承担相应的赔偿责任。提议变更和解除合同一方，应给对方重新考虑所需要的时间，在新的协议未签订之前，原来的合同仍然有效。

 

案例7.      细节决定成败

 

东北某林区木材厂是一个近几年生意红火的中型木器制造厂。几年来，依靠原材料有保证的优势，就地制造成本比较低的传统木器，获得了可观的经济效益。但是该厂的设备落后，产品工艺比较陈旧，限制了工厂的发展。因此，该厂决定投入巨资引进设备技术，进一步提高生产效率，开拓更广阔的市场，于是他们通过某国际经济技术合作公司代理欲与外国某木工机械集团签订了引进设备合同，总价值110万美元。

1993年4月，外方按照合同规定，将设备到岸进厂，外方人员来厂进行调试安装。中方在验收中发现，该机部分零件磨损痕迹严重，开机率不足70%，根本不能投入生产。中方向外方指出，你方产品存在严重质量问题，没有达到合同机械性能保证的指标，并向外方征询解决办法。外方表示将派强有力的技术人员赴厂研究改进。2个月后，外方派来的工作组到厂，更换了不符合标准的部分零件，对机器进行了再次的调试，但经过验收仍然不符合合同规定的技术标准。调试研究后外方应允回去研究，但一去三个月无下文。后来厂方经过代理公司协调，外方人员来厂进行一次调试，验收仍未能通过。中方由于安装，调试引进的设备已基本停产，半年没有效益。为了尽快投入生产，中方认为不能再这样周旋下去，准备通过谈判，做出一些让步，只要保证整体符合省产要求即可。这正中外方下怀，中方提出这个建议后，他们马上答应，签署了设备验收备忘录，外方公司进行三次调试。但调试后，只有一项达到标准，中方认为不能通过验收。但外方公司认为已经达到规定标准，双方遂起纠纷。

本来，外方产品质量存在严重问题，中方完全有理由表示强硬态度，据理力争，但双方纠纷发生后，外方却显得理直气壮，反而搞得中方苦不堪言。其症结到底何在呢？

原来，双方签署的备忘录中，经中方同意，去掉了部分保证指标，并对一些原规定指标进行了宽松的调整，实际上是中方做出了让步。但是让步必须是有目的的和有价值的，重新拟定的条款更需做有利于中方的、明确清晰的规定，不然可能造成新的波动。但该备忘录中竟然拟定了这样的条款标准：某些零部件的磨损程度“以手摸光滑为准”；某某部件“不得出现明显损伤”，等等。这种空泛的、无可量化的、无可依据的条款让外方钻了空子。根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方争执不下。你中国人摸着不光滑，我外国人摸着就是光滑。拿什么来做共同依据呢？中方面对自己同意的条款义正词严，但对于白纸黑字却说不清道不明。显然，掉在人家设的圈套里面了！

外国公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套着一段走。一开始，他们给你一套不合格的设备，能蒙就蒙，能骗就骗，如果骗不过去，就采取第二步，就是拖，逼着你主动让步。结果就拖出一个备忘录来。外方的调试显得很有耐心，但中方的效益却随之流失。时候，中方的一位负责人说，签订合同时，有关索赔条款的很多内容他都不是很清楚，也未请律师，当时只把索赔看成了一种不可不行的合同模式，也根本未想到会出现纠纷。可见这位负责人的意识是多么的淡薄，而没有正确的纠纷意识，又怎会有强烈的竞争意识呢？

中方在外商一改“耐心诚恳”的态度，拒不承认产品质量不符合标准的情况下，终于被迫求助于法律，聘请了律师，要求外方按原合同赔偿损失。外方在千方百计地拖延一个月之后，才表示愿意按实际损失来赔偿。中方认为，赔偿后至少可以保本，但结果又是南柯一梦！在原合同中，精明的外方在索赔条款中写进了一个索赔公式，由于这个公式相当复杂，签约时中方人员根本没有认真研究就接受了。他们没有想到会有纠纷，也根本没有把这公式当回事。现在，外方拿来这个公式，面对面地给你算细账。结果一出来，外方看着屏幕微笑，中国人看着屏幕发呆。原来，按照这个公式计算，即使这套设备完全不符合要求，视同报废，外方也仅仅赔偿设备引进总价的0.8%！还不说你已承认其中一项指标符合标准！110万美元的损失只赔偿约1万美元，中方负责人被激怒了，外方却如终彬彬有礼的微笑。。。。。。

此时，纠纷的解决已无可能，律师写上建议依法提出仲裁。但查看合同有关仲裁的条款时，令人大吃一惊。如按合同进行仲裁，吃亏的仍然是中方。因为合同中写道：“如果在本合同中，发生一切纠纷，均需执行仲裁，仲裁在被诉一方所在国进行。”这就是说，如果中方向提出仲裁，只能在对方所在国进行，中方将要付出巨大的代价。但如果不提出仲裁，将受到巨大的损失。但外方不可能提出仲裁。如果中方向要外方提出仲裁，中方只能有一种手段，就是拒付货款。在国际贸易中，中国银行出具的不可撤消的保证函已与合同一起生效，银行方面保证信誉，遵守国际惯例，根本不可能拒付。也就是说，中方违约不存在客观可能性。在这种情况下，仲裁与否，中方真是进退两难。

对方对此胸有成竹，他们深深了解中方想仲裁而又不愿意到外国仲裁的矛盾。当中方每次提出干脆以仲裁的方式解决时，他们马上旁敲侧击提醒你他们国家仲裁历时要多么长，花销要多么大，等等。而中方一次次望而却步时，他们却又耍新的花招，开始新的进攻。他们趁中方这种欲进不能、欲罢不止的情况下，一再提出所谓的新的解决妥协。最后，中方在万般无奈的情况下，接受了对方总额为12%的赔偿，同时提供另外3%零件的最终方案。那台机器两年来根本就不能运转，没有创造任何经济效益。现在，虽然能勉强运转，仍需要不断地调整修理。即便如此，也只有60%左右的生产效率。 

案例分析

     在这个案例中，中方在签订合同时没有仔细的确定合同的细节，而只是想当然认为不会发生纠纷，并且对合同条款认识不清楚，最终上当受骗，而且不能挽回损失，给厂家造成了重大的损失。因此，在谈判中，在签订合同的时候，要注意确定谈判的细节和签约的细节，不能马虎大意，否则容易引起纠纷，于已于人都是不利的。

细节决定成败。交易过程中，往往是一个细节决定了全局的命运。所以，谈判人员在确定交易细节的过程中，要有重视细节的精神，不能忽视任何一个细节。

另外还值得注意，谈判是一个斗智的工作，可能的情况是，双方为了各自的利益而不顾其他，有时候为了自己利益而欺骗对方，尤其是对于不熟悉的客户，或者不是长期业务合作的客户。这时候，就要小心谨慎，不能自以为是。而要在合同签署之前，确认每一个细节条款，对于不合理地方，要及时指出，共同商讨，如果不能达成一致的话，宁愿放弃这次谈判。

当然，还要注意，合同的细节一般来说应该由双方商讨制定，不能由一方单独确定。否则，即为无效的条款。

 

案例8.      参与非洲某国政府采购招标的投标谈判

 

●     案情

非洲某国两年前开始对其国家某政府部门大批成套设备进行选择性招标采购，金额达几千万美元，投标方涉及英国、德国、南非及中国的十几个大公司。而各大公司各有优势，其中一些与该国家还有一定渊源。如德国以技术过硬、态度严谨、产品质量高显著称；而该非洲国家以前曾是英国的殖民地，历史渊源更深；南非公司与当地印巴人关系较好，而印巴人在政府中有一定的势力 。在这种情况下，中国A公司准备参与竞争并积极作准备。

在正式谈判前，A公司首先仔细分析了该国的历史背景和社会环境及谈判对手的特点。非洲国家历史上多为英属或法属殖民地，其法律程序较为完善，尤其是原英属殖民地国家，其法律属英美法系，条款细致而成熟，政府工作程序延续英国管理条例，部门分工很细，并相互牵制且配置一系列监察部门，监督各部门工作。

但非洲国家又有自己的一些特点，即当地有势力的部族与上层社会、政府部门有千丝万缕的关系，并熟悉当地法律、法规习惯做法与禁忌，影响着政府部门的各利益集团的决策。如果能有效利用当地有势力的部族为中方的工作服务，既可以四两拨千斤，是达到目的的有效途径。另外，该国存在不同的民族，信仰不同的宗教，在谈判前一定要搞清其宗教派系，避讳其禁忌的话题和其他禁忌。

在分析谈判对手方后，A公司决定一方面组织国内人员按正常程序准备投标文件、联系工厂并报价，一方面派出团组到当地进行商务谈判。

人员配置：公司总经理（副董事长）1人、主谈1人、翻译1人、当地公司负责联络此事的代表1人。

此次派团组首先面见项目决策者，其最主要目的，一是建立正面的联系，二是探询对方意图并尽可能多地掌握各方面情况，以便为下一步工作指明方向。到达该国后，A公司通过正常渠道拜会了项目决策者。

A公司出席人员为公司领导、主谈判手及翻译，对方出席人员为决策者、副手及秘书。见面后，领导说了开场白，回顾了中国与该非洲国家的传统友谊，追忆中国政治上支持其独立及经济上对其长期援助的历史，表明中方的态度：我们是一家人，要互相扶持，共同向前迈进。力图创造良好气氛以便提出要求。

接着主谈开始跟项目决策者及其副手谈A公司对于此项目的兴趣、A公司的实力、产品的质量及价格优势。对方是非洲上层社会的人，受过良好的教育，语速适中、声音平和，英文良好而且很注重礼仪，即便在40°的高温下，他们见客人都是西装革履。对方的态度很友好，但语气很含糊，只说会按程序办事，应允会把中国公司作为有资格中标的公司之一来考虑。

领导的拜会，结果是积极的，首先接触的目的基本达到，建立了正面的联系，了解到一些情况。但显然，光正面接触是不够的，需侧面做一些工作。领导向国内做了汇报，决定拨出一定的资金，给予谈判手一定的时间及便利来促成这件事。领导安排好公关相关事宜后，留下其他人员继续工作，自己先行回国。

其他人员依计划工作期间，领导不再露面，但并不是不再关注此事，逢该国重大节日，以及对方人事的变动，领导都会发传真祝贺，通过贺电也向对方传递一些中国经济形式的信息，如国内人民币升值压力有可能导致价格的变动，从而造成我们价格优势减弱的可能性，以敦促对方尽快推进此事进程等。

而A公司当地的联系人及代理不断将谈判对方以及竞争者的消息传递给A公司，以便A公司及时掌握对方的第一手资料。A公司留在该国继续工作的人员及当地联系人通过消息灵通人士了解到某部族酋长在当地很有势力，与政府部门上下关系很密切，且长袖善舞，于是就花了一段不短的时间与之接触并建立了基于互相信任基础上的良好私人关系。A公司从开始和他做一些小生意，逐渐过渡到几百万美元的生意。由于给他的利润很丰厚，且A公司对他的承诺都能按时兑现，让他体会到A公司是可以信赖的朋友，然后再逐渐让他了解A公司的想法，即A公司希望得到这个项目，委托他作为这个项目的代理，利益共享，使其有主人的感觉，觉得是一起在完成一项有挑战性的工。因为项目很大，设备使用部门、合同签订部门，以及资金划拨部门互相牵制，而政府部门也有自己的派别和利益分割，互相不会妥协，这时往往是那些没有政府身份而有相当影响力的人扮演了协调者的角色，由他们出面说服相关部门的官员接受条件，从而达成共识、形成合力，促使合同签订部门推进合同进程。A公司给其代理报价，由他确定最终报价及佣金分配，从而给了他很大的活动空间。而所有游说活动A公司并不出面，以免授人以柄，但代理人创造条件，以非正式会面的形式，使A公司的主谈判手与相关部门的工作人员接触，并就产品的性能、特点等技术问题交换意见。

通过一次次与相关部门的接触和侧面的工作，A公司逐渐浮出水面。这期间有的竞争者采取报低价，并从预计差价中划出一部分利润以现金或贵重礼物的形式以拉拢某些人为其暗中做工作，这些活动虽给A公司的工作进程造成了一定的影响，甚至阶段性阻滞，但另一方面的问题很快就出现了：不同的利益集团与派别，相互之间斗争在所难免，收受贿赂的官员在另一势力的揭发下有的被当地监察部门调查，调离了工作岗位，使上述公司所托非人；有的官员因为分赃不均，不停地索要礼物，使行贿公司不堪重负。这对A公司很有利。

A公司眼看时机成熟了，就通过代理穿针引线，顺利地获得选择招标的订单并获得对方政府的正式邀请与其公开正式就合用细节问题展开谈判。此时，公司领导再次出访与对方直接面谈，最终获得了此项目。

●     分析参考

本案系投标过程中的谈判，除了投标标书的制作技巧外，贯穿其中的公关与谈判也十分重要。本案可参考之处有：

（一）   知己知彼，不打无准备之战

   首先要研究谈判对手的文化背景、办事程序、决策者以及其与关键各部门之间的联系、社会关系以及利益取向。就本案而言，该国历史上为英属殖民地，英国成熟的法律制度及行政管理程序早已渗入其政府管理的方方面面，所以谈判一定要按期程序来，如考虑不成熟打乱规矩做事，很可能招致监察部门的调查。

但非洲人毕竟有着自己根深蒂固的东西，有自己民族的烙印。非洲贫富分化很严重，有些有钱的部族首领，在社会上很有势力，也有能力游说政府的重要级人物。政府部门虽各有各的利益，但对于某个事情的利益分配有时需要他们来协调。此次投标，我方跟当地有优势的部族首领交朋友，委托其为公司代理，为我方游说上层官员，A公司不直接接触政府官员，不给对方留下丝毫把柄。我方只给代理报价，加价由代理掌握，使其有足够的回旋余地，从而调动其经济性，为拿下项目奠定了基础。

而其他竞争对手由于没有充分考虑到非洲国家政府做事的程序，以及政府部门及各重要人物之间微妙的利益关系，贸然使用金钱和礼物，一方面造成一些相关人员被反对派抓住把柄，最后被调离关键部门；另一方面由于礼物和金钱的分配问题造成受贿的人互相攀比、贪得无厌，使自己陷入泥潭。

（二）   谈判组的各成员充分演好自己的角色

    领导不用多说话，开场活跃气氛，引出下文就好。关键的作用是当主谈判发现问题时，领导要积极想办法，拿大注意，或为此事与更高层领导及时沟通，为谈判手疏通渠道，提供解决问题的必要手段。另外，领导不必频繁出场，以免被对方看轻。

主谈判手要反应敏锐，要抓住本质，发现问题的根本所在，并积极与领导沟通，从而使对策顺利实施。

公司当地联络人要积极提供情报，发掘重要关系及线索提供给主谈判手与领导，以便仔细分析并充分利用。

翻译除了要尽职准确翻译外，有时还需客串润滑剂的作用，对谈判对方国家的历史、地理、文化及相关背景要提前了解，以便在谈判出现空当或暂时气氛紧张时想办法说一些轻松的话题，调节大家的情绪，使谈判顺利进行。

（三）   注意保密

    一方面要通过各种渠道了解谈判对方及竞争者的动向，一方面要严格做好保密工作以免节外生枝，陷入被动。

（四）   善于利用并控制代理人

    本案中，谈判对象为政府项目主管人和A公司代理人。虽然A公司领导与项目主管人会晤，但只谈是谁做该项目，能否让谁做。又要与代理人谈好，由代理人协调有决定权者。因此在选谁中标的谈判过程中一方要选对人，晓之以理，动之以利；另一方面要在前期花销上严格控制，对将来的预期利益，要以合理合法的方式令他及他的合作者坚信A公司的承诺在目标实现后一定会兑现。

（五）   重视当地习俗

非洲人上层社会的人很注意礼节，很热的天气会客都是西装革履，作为其谈判对手也不应因为天气炎热而穿短袖，那样比较失礼。

非洲政府官员上下级等级划分比较明确，称呼上不要图省事和随便，要将其头衔讲出来，非洲一个国家存在不同的民族，信仰不同的宗教，事先要搞清其宗教派系，避讳其禁忌的话题和忌口的食物。

非洲人时间观念很强，但只限于要求别人。如果自己不守时，他们会有很多理由，但对方不守时时，他们会比较生气。

非洲人比较讲究派系和内部关系，政府部门人员有各自的派系和消息灵通人士以及商业团体的支持者。

●     探讨点

政府采购中招标工作程序较严，在评标之中、之前的公关与谈判尤其特别之处。该案发生在海外客座谈判中，其值得探索点有：

1．  如何组织谈判选择谈判对象呢？是预先设定，还是现场考察后再定呢？

2．  成败能否仅押在某个代理商身上呢？如何保证该代理商的工作效果？

 

 

案例9.      铝电解电容器用铝箔生产线采购的谈判

 

●     案情

江西某市G工厂与C进口公司（以下称中方）联合组团赴法国巴黎与法国P公司（以下称法方）谈判铝电解电容器用铝箔生产线的技术与商务条件，由于工程进度要求，此行希望能够在过去双方技术交流的基础上完成最终签署合同的谈判。为此，该谈判组共有各类专家9人，时间定为两周。带队的是工厂的F厂长与C公司主管业务部门的B经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆出一幅决战的架势。

到了巴黎后，法方P公司总经理、生产经理、设备经理、律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了意见，进入了草拟技术文件的阶段。当进入价格谈判时，法方态度开始强硬，480万美元的报价，不论中方怎么说，在调整5%的价格后，就不动了。为了充分利用时间，中方建议价格谈判与合同文本谈判同时进行，法方表示同意。双方将人员分成两组，继续谈判。在法方律师与中方B经理的努力下，合同文本的大部分条款在两天之中也谈得差不多了，但价格小组的谈判几近停顿。更严重的是P公司的总经理不露面了，当问及对方律师时，答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中方谈判组陷于困境。

法方在想什么？中方应如何办？一周不到，谈判就中断了，是回国还是继续留下？虽然对价格手上还有余地，但能否让出？让出后是否就能成交呢？谈判组围绕这些问题进行了认真分析。最后统一的意见是：先沉住气，进一步摸清情况后，再做打算。于是决定分头行动，一部分人收集市场信息，以分析价格条件；一部分人把握谈判形势，B经理设法与对方律师接触拉关系，套信息。

B经理与律师联系上了，谈得还很投机。由于交易成功律师收入更高，最说他还想找机会游览中国，所以他也很乐意与中国人交朋友。两人很愿意单独约会。律师邀请B经理去他家作客，B经理欣然接受，因为这正是他需要的。

B经理按地址找到了律师的家，他的家在一个公寓的五层！因为他是单身汉，两居室的房子中摆设很简单，地上放着垫子就算床，桌子上放着杂七杂八的东西，一看就是不拘生活小节的人。B经理送上中国特产作为见面礼，然后从家庭、生活、兴趣、朋友、文化的话题逐步转移到交易的谈判上。由于彼此聊得痛快，生意上的事也当生活见解倾诉出来。

律师：“P公司经理不够意思，既让中国朋友来了，就应安排好。再有分歧，坐下来谈嘛！”

B经理：“可能总经理是有急事需出国处理。”

律师：“事是有，但可以定个时间表。”

B经理：“他太忙，无法确定日程，也可能我们的交易额太小，不值得优先考虑。”

律师：“贵公司的交易对他很重要。这是第一次将其产品与技术卖到中国。贵方来之前，他与助手们多次商量，不像不重视。只是此人是日尔曼移民，性格较直率，处理问题手法较简单。加上这回他可能真有急事出差了，显得失礼。”

B经理：“我说与他对话不像与您这样的当地法国朋友容易呢！”

律师：“他是总经理，自以为身份高，太傲气，不好交朋友，就是我与他交谈也觉别扭。”

B经理：“可是为了交易，我们得找到彼此能理解交流的方法。”

说到这里，两人又沉默了，交易谈不成两人都不舒服。

B经理突然情绪高涨起来，对律师说：“我们是朋友，我也信任您。有些话不好对总经理先生说，可对您讲，您可以从中帮助我们沟通，也可给我方提建议。”

律师：“可以啊！我很乐意做这件工作。”

Ｂ经理：“我认为总经理先生是压我方让步。也许他已回其办公室了，只是不想见我们。非要我方让步才恢复谈判。我可以告诉您，我们是可以让步，但要成交，必须双方让步。按Ｐ公司目前的谈判态度，我们即使可以让步也不会让。

律师：“我能理解中方的立场，但如果这样下去，我很难看到贵方本次巴黎谈判的结果。”

这是个很实际的问题。Ｂ经理严肃地看着律师点了点头，承认其看法，表示宁可空手回国，也不会接受Ｐ公司现在的交易条件。两人又换了些轻松的话题，吃完饭，律师送Ｂ经理出门。这时，Ｂ经理试探性地问律师：“我有个想法不知行不行。”律师说：“请讲。”Ｂ经理说：“若有可能，请你转告Ｐ公司总经理，我方的交易条件可以调整，但我方对他目前的态度与做法有意见。他不改变，我们将无法谈判。这样的话，我们就准备回国了。此外，如您能施加影响，说服他带助手到中国来，我们将欢迎他并可恢复谈判。否则，我们将另做打算。”律师说：“当然可以转达贵方的意见。我也会尽全力说服他到中国去。”说完，两人告别。

Ｂ经理将情况与谈判组人员沟通后，决定缩短在法逗留时间，利用２—３天调查研究并适当参观巴黎文化景点，同时再通过律师与Ｐ公司联系一次，看总经理是否回巴黎或是否愿意恢复谈判，在决定具体回国日期与航班。两天后，Ｂ经理与律师通话，得知Ｐ经理仍未回国，于是全团决定提前回国。

中方回国一个月后，律师来电，说Ｐ公司总经理回国后即与其交换了意见，他表示歉意，但同时表示重视与中方的交易，若中方邀请，他们可组团来华谈判。双方很快办妥了相关手续。

Ｐ公司的谈判组几乎是巴黎谈判时的原班人马，只是多了总经理的夫人。在为法方人员接风的晚宴上，双方人员很兴奋，尤其总经理夫人更是高兴，她说：“中国的菜，色、味、香俱全，真是艺术品，还是营养品。虽说法国菜不能与中国菜比，但在西餐中，法国菜是第一，下次贵方到巴黎时，我一定要请你们品尝法国菜。”Ｂ经理接道：“我们在两个月前到巴黎去过，并与您的丈夫商讨交易事宜。”总经理夫人惊讶地问：“我怎么不知道呢？”她转身面对丈夫。总经理很尴尬地点头。Ｂ经理接着说：“我们去巴黎没几天，总经理说要出差，把会停下来了。”这时，夫人盯着总经理的眼神变化很多，但仍说：“把中国客人邀请来巴黎，自己却走了，这不太礼貌。”总经理的脸有些泛红，也不知是不好意思还是酒劲上涌。席间，说说笑笑，气氛还算融洽。双方看到了谈判成功的希望。

这次谈判仍分两组进行，一组谈判价格，一组陪总经理夫人去游玩。由于这是上次谈判的继续，双方均同意先谈关键分歧点。虽然在巴黎时双方差距有５０％，但这次谈判双方真正体现了互相配合求公正的态度。Ｐ公司承担了２２％的差距，加上在巴黎谈判时改善的５％，总量达２７％；中方承担了28%的差距，退让似乎比法方大，但总体差不多。双方人员迅速整理交易内容及合同文本，中方组织人员打印合同。在签字仪式后的庆祝宴会上（这次是法方出钱宴请中方），中心人物是Ｐ公司总经理的夫人，她替其丈夫招呼中方客人。中方人员一方面向总经理敬酒，一方面赞扬其夫人：“她一出马，谈判就成功。”

该合同执行非常顺利。

●  分析参考

本案反映海外谈判的另一种“冷”与“急”，中方谈判组的处理也提供了一个成功的案例。本案给人的启示有如下几点：

（一）   及时守住手中条件

在谈判中，法方态度强硬，不修改自己的不足之处，反而借故中断谈判，对于意在成交的中方压力很大。面对压力，中方冷静判断形势，并首先守住手中条件，这是处理此案中“冷”的最好方法。这么做既节省了谈判资源，又让对方的压力效果降至最低位，对法方还有反作用力的效果。

（二）   审视谈判形势

守住条件固然重要，但明辨谈判形势更重要。谈判组分几路出击收集谈判信息，以进一步判断对方行为的真实意图，为后续谈判决策提供依据。尤其对律师的工作是该措施中的最成功之处，通过律师完成了调查任务，还完成了布局的任务，使中方谈判组以最佳状态在最佳时机撤出谈判，又使谈判有继续的可能。

（三）   抓住再谈判的时机　

中方对法方来华人员的安排令他们满意；对谈判议题抓住关键，使谈判整体气氛热烈，彼此配合地投入谈判，在这大好时机下一举解决原则分歧。中方抓住了这些时机因素，大大提高了谈判效率与成功概率，同时使成交条件更趋公正、公平。

（四）   内部统一

不论是在巴黎的谈判还是在国内的谈判，中方谈判的整体性较好，思路连贯，全体人员工作步调一致，方使谈判思想得以全面贯彻。内部人员的思想统一，也是该案谈判成功的保证。中方谈判组由工厂与外贸公司人员组成，技术与商务谈判的协调，不同单位人员立场的协调是谈判组几乎每天要做的工作。从该案的谈判效果来看，内部协调统一工作做得较好。

 

●   探讨点

１．如中方在听到Ｐ公司总经理称“出国开会”后，即拿出新条件吸引其继续谈判行吗？

２．Ｂ经理与律师谈话中直接说出中方交易条件让其转达，效果又会如何？

３．如果Ｐ公司谈判组没有在较短的时间内来华谈判，怎么办？

４．Ｐ公司谈判组来华谈判，若仍达不成协议，后果会如何？

 

案例10.    外行变内行

 

案例：

美国有位谈判专家想在家中建一个游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有水过滤设备，并且在6月1日前做好。谈判专家对游泳池的造价及建筑质量方面是个外行，但这难不倒他。在极短的时间内，他不仅使自己从外行变成了内行，而且还找到了质量好、价格便宜的建造者。

谈判专家先在报纸上登了个想要建造游泳池的广告，具体写明了建造要求，结果有A、B、C3位承包商来投标，他们都交给他承包的标单，里面有各项工程的费用及总费用。谈判专家仔细地看了这3张标单，发现所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计和付钱条件都不一样，总费用也有差距。

接下来的事情是约这3位承包商来他家里谈，第一个约好早上9点，第二个约好早上9点15分，第三个约好早上9点30分。第二天，3位承包商如约而来，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。

10点钟的时候，主人出来请第一个承包商A先生到书房去商谈。A先生一进门就宣称他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉主人B先生通常使用陈旧的过滤网，而C先生曾丢下许多未完的工程，而且他现在正处于破产的边缘。接着主人同B先生进行谈话，从他那里了解到其他人提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C先生告诉主人的是，其他人使用的过滤网都是品质低劣的，并且不能彻底做完，拿到钱以后就不管了，而他则绝对保质保量。

谈判专家通过静静的倾听和旁敲侧击的提问，基本弄清了游泳池的建筑设计要求及3位承包商的基本情况，发现C先生的价格最低，而B先生的建筑设计质量最好，最后他选中了B先生建游泳池，而只能给C先生提供的价钱。经过一番讨价还价之后，谈判终于达成了一致。

案例分析：

在上述数例谈判成功，都是采取了以客观根据为公平的标准，结果是双方满意的。 
    运用客观标准的好处是，它将双方主观意志力的较量(这往往是两败俱伤的事)转换成双方共同解决问题的努力，变“对方是否愿意做”为“问题该如何解决”，变双方以各种方法竞争上风为彼此有诚意的沟通。
为了更有效地运用客观标准，有几个方面似乎是应该注意的： 
    第一，尽量发掘可作为协议基础的客观标准。一般说来，这种标准往往不止一种。譬如：市场价、先例、科学的判断、专业的标准、效率、成本、法院的可能决定等。发掘越多，越有可能择取好的标准并帮助达成公平协议。 本案中谈判专家也许并不清楚游泳池的造价，但妙在使三个承包商说出了自己的底线，三个标准之下，自然就会找到那个更优的结果。 
    第二，所引用的客观标准至少在理论上应能使双方都感到合适，而且要独立于双方的意志力之外，否则也会使人感到不公平。承包商没有能遵守这一点。他利用自己的信息是谈判专家处于无知的境地，谈判专家顺势采取低姿态，充分利用三者相互熟悉，互相攻击，完成了自己的愿望。
    第三，让双方都共同努力来寻求客观标准。如果是对方先阐明立场，定了价，你可以问：“你是怎么得到这个数字的?你的理由是什么?”对方如果提出了标准，只要可行，你便可以按照他的标准提出你的看法，借以说服他，这通常是很难抗拒的。 虽然在案例中没有介绍谈判专家在与承包商B的谈判中使用了什么手段，但我想上述方法一定是首选的，因为他手中已有了足够的的标准来决定谈判的结果。
    第四，始终保持冷静的理性态度。谈判的实际情况毕竟可能是复杂多变的，你的对手可能只从自己的利益出发提出某种标准，甚至进而将它发展为不可让步的原则立场。这时你要冷静。首先，客观标准本身有多元性，你不一定非采纳不可，别的更为公平的标准也可能存在的。应该通过比较来共同决定取舍；其次，如果几个客观标准都必不可少，是否可考虑妥协折衷的方式以打破僵局。再次，如有必要，亦可邀请双方都认为公平的第三者，把所有标准交给他，由他进行仲裁。 
    第五，不屈从压力。贿赂、威胁、摆老资格、以人格担保、拒不让步等等都是压力。坚持客观标准就意味着决不屈从压力，无论对方如何千变万化，回答都一样：请说明理由，明确双方认可的标准。除非对方真的不让步，否则，只要还能谈下去，你就能取得优势，因为你的力量不仅在于意志的坚强，还在于合理合法的态度和真诚地希望公平解决问题的良好意愿。 

 

心得与体会：

通过这个案例的分析，我不得不对谈判专家高超的谈判技巧，看透承包商们的自以为高明的谈判手段。两者在一静一动之间分出了胜负，谈判专家的冷静与承包商的热情形成对比，谈判专家得到了自己的最优组合，承包商却一无所得，还给留下为人不厚道，到处诋毁别人的形象。

从谈判专家方面来说，谈判专家在开局时认真听取了对方的意见对对方的观点表现出极大的认同感，但这并没简单的影响到谈判专家对后续问题的判断，谈判专家利用承包商爱表现的需求调动对方配合自己，将其他人的情况都透漏给自己，假装不知道，什么都精通的人往往是要弄巧成拙的，谈判专家在此时也适时的采取低姿态，激发了承包商合作的热情，结果将实情和盘托出

谈判专家诱敌深入一招也是用的十分精彩的，所谓诱导就是有秩序的，耐心的，诱发和引导对方的思路，使其达到自己的目的。善于倾听，使承包商自大，进而引发其自我的膨胀，谈判专家在引诱中的到的了自己原来不知道的。承包商也深入其中，优势被自己一点一点瓦解了。谈判中承包商努力表现,以期获得谈判专家的信任,在此方面谈判专家作到了大智若愚,认真倾听,没有争着发表观点,给我留下了文明理智精干的印象.

从承包商的角度说，承包商A、B、C无疑是个失败者，A、C不仅失去了工程，也给留下了自大诋毁别人的不好印象。从善意的角度出发，也许他们真是想帮谈判专家来。A提示谈判专家B低价的原因是采用了劣质的滤网，B先生进行谈话，从他那里了解到其他人提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C先生告诉主人的是，其他人使用的过滤网都是品质低劣的，并且不能彻底做完，拿到钱以后就不管了，而他则绝对保质保量。他们无非是想说自己价格适中，质量优良，是一个不错的折中选择，相对来说性价比最高。承包商以期用所谓的真诚来换取谈判专家的信任，这就是他们错误的开始。承包商与谈判专家谈的越深越细，承包商讲的事情越多，也就越让谈判专家掌握了谈判的方向，没有及时的刹车也是承包商的问题所在。三家对比本应由谈判专家自己完成，但承包商却越俎代庖，自己将去说出，是将自己置于明处，没有一点的回旋余地了，让暗处的谈判专家有了更大的选择空间。

如果我是承包商，我的产品性价比最高，那我会在谈判中，首先突出的是自己的优点，而不是竞争者的不足，我会赞扬竞争者，尽量回避有关竞争者的问题，将难题留给谈判专家自己。如果硬要回答也要说“他们都很好但我们更好”这类话。回避竞争者的问题，就不会使谈判专家去考虑其他人的商品。我对谈判专家的真诚也会被他接受。其次，我会与竞争者保持良好的关系。如果你的话传到他们的耳朵里，可能会引起他们的报复，对谁都没好处。因此，我认为即便要比较也不一定要在绝对公正的精神下进行，要有所选择的说话。如果拿不事实，就不要发表评论。商业道德水平正不断的提高，谈判者应当在这方面起待头作用。

 

案例11.    美国与日本关于汽车销售的谈判

   日本一家着名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

  分析：

  日本代表第一时间从美国代表及自我的条件中做出揣摩，将对焦的主角从美国代表的重要代理地位移接到日本作为商业合作的决定者地位，抛出了“我们自身的条件优越，所以才有能力开拓海外市场，美国代理商只不过作为日本合作者的候选人之一”的决定者姿态，扭转局面，导使美国代表不得不处于下风，从而继续洽谈的表态；再一次重申日本代表的商谈的角色。

   日本人坚信“优胜劣汰”的道理，他们决不同情弱者，如果能拿出一套实际可行的办法，他们为自己争取最大的利益。同时他们也是果决的民族，做事绝不拖泥带水。从这一些看到日本人要么争取胜利，要么决断接受失败的代价。美国人是看待事情是清晰看出对方的弱点，例如日本人习惯守时，而这一次捉住了日本人的民族性：面子，而另一方面美国人凡事有利益可图的东西都会附随，也致使他们为了挽留日本代表而不得不向利益低头。

 

案例12.     

英国某啤酒公司的副总裁在去南美作商务旅行时，接到总部的传真，要他在归途顺便去牙买加和当地一家甜酒出口公司的经理谈生意。但问题是他没有去牙买加作公务旅行的签证，想临时办一个，时间又来不及。于是，他只好以旅游者的身份来到金斯敦的诺尔曼雷机场。在检查护照的关口，移民官从他皮包的工作日志及来往信函中判明他是在作公务旅行，所以不许他入境。他反复向移民官声明，自己不过是在返回伦敦前来这儿作短暂的休整。这才勉强被允许入境。他一在旅馆安顿好，便打电话和那位甜酒出口商联系。刚打完电话，就来了位移民局的官员，说他是怀着商务目的来到此地，而没有取得应有的签证。对他说，他将受到有关方面的严密监视，一旦发现从事商务活动，便将立即驱逐出境，并处以高额罚款。足足两天，他身边总有一位警察，像个影子似的。使他不得不像个旅游者一样打发时光。看来此行是只能白费时间和金钱了。但是在他离开之前，却在警察的眼皮底下与那位出口商谈成了生意。旅馆设有游泳池，池旁有个酒吧供客人喝喝饮料，稍事休息。监视的警察只见他与一位身着比基尼泳装的妙龄女郎正坐在酒吧前喝酒，还有一搭没一搭地和酒吧服务员聊天。谁知那位服务员竟是出口商打扮的，而那名妙龄女郎则是他的女秘书。
 案例分析：

只要会想办法，任何官样文章都阻止不了人们谈生意。任何地方、任何场景都可以用来谈生意。在国内很多私人老板特别会利用与客人吃饭的时间做成生意，也有很多人会在陪客人游玩时把生意谈成。

英国人是第一个工业革命成功的国家，对于商业技巧也显出了十分聪明的摆弄。智慧是英国人的特性，而喝啤酒也是英国的习惯，欧洲式的风情调趣也很符合英国的习惯。作为一个优秀的民族，智慧式的成功是肯定的。

 

 

案例13.    美日汽车的谈判节奏控制

[案情]：美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。1995年5月10日，美国人的耐心似乎已经枯竭。美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意，美国可能在45天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。

1、美方单方面制定时间界限

1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场，美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税，总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。

2、日方对美方强加时间界限的应对方案

在美国宣布制裁清单后，5月17日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。

按照WTO争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这是复杂的争端处理程序中的第一步。如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。

3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。

桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照WTO的指导规则，6月15日是非紧急程序的最后期限。但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。然而正像人们所预期的那样，谈判无果而终。于是，桥本龙太郎于6月14日在一次匆忙安排的新闻发布会上宣布将于6月22日和23日在华盛顿举行新一轮谈判，以便再作最后一次努力来避免这场贸易战。

4、强调利益平衡的最后阶段的较量

在新一轮谈判的第一天里并未取得任何进展，各方的分歧依然存在。克林顿总统与坎特在不同的场合都一再重复他们要对日方实行制裁的威胁。日本几家最大的汽车制造厂商终于相信白宫所提出的报复是严肃、认真地，因而准备朝着满足美方要求的方向尽量缩小部分差距。于是，在6月23日的一次“非官方”会议上，日方告诉美方的贸易谈判人员，日本打算要求日本汽车制造商增加海外生产，并提高其在海外生产汽车的当地保有量。在日本提出了妥协性建议后，虽然美日双方从6月22日起就在准内阁级别和专家级别的会议上进行了马拉松式的谈判，但直至6月26日华盛顿与东京仍未能解决全部细节问题。

就在克林顿政府所宣布的实施制裁措施期限的前一天，即6月27日，谈判有了实质性的突破，美国贸易谈判代表坎特声明放弃克林顿政府的数额要求。这是华盛顿先前坚决拒绝作出的让步。在全部谈判最终结束后，白宫的贸易战略家们总结说，美国人最终在数额问题上表现出的灵活性以及日方提出的自愿增产计划，为美国汽车销售商准入和取消售后服务规定问题达成政府间的协议提供了惟一的机会。由于美国最终作出了放弃数额要求的困难抉择，而使用自己提供的数据，协议的最后条文很快得以落实。美方同日方就汽车及汽车零部件的争吵终于结束了。

[案例分析]：灵活地控制谈判节奏对于争取己方的商业利益至关重要，在此案例中时时表现出了美日双方争取谈判主动权，对谈判节奏进行控制的企图。通过美日两国之间谈判案例的学习，销售人员在进行谈判时要注意他们如何具体运用谈判节奏控制的一些技能点。

把握时间的主观因素

在双方长期谈判未果的背景下，美方指定制裁的清单和时间，通过施加压力来加快谈判的节奏，这是一种策略性的安排，是对时间主观因素的把握。同时在重开谈判时间的选择上，也体现了双方对时间的主观因素的把握。

善于把握机会

美方抓住WTO刚刚成立的机会，声称要提出申诉和贸易制裁。面对美方压力，日本也利用WTO的争端解决结构，同时并不示弱地提出要采取报复性措施。双方都想借助WTO来解决问题，这是对谈判过程中偶然出现的对己方有利机会的把握。美方宣布进行制裁是想加快谈判节奏，而日方的报复性措施的提出是想缓解加快谈判节奏的压力。

重视利益平衡原则

重开谈判的争执和最终确定也是一种对利益平衡原则的强调。当日方企业相信美方的报复声明是严肃、认真时才提出了一定的妥协性建议，但是由于美方一直还没有进行适当妥协从而导致不能解决全部细节问题。在美方宣布实施制裁的前一天，由于美方的退步最终使整个谈判有了实质性的进展。双方相互的退让反映了对利益平衡原则中对等因素的把握。

客观的说，在具体的谈判中对于谈判节奏的控制并不仅限于已经介绍的四个基本的技能点，特别是对于销售谈判来讲，还有很多细微的节奏控制技能点对争取谈判利益也是非常重要的。比如谈判中的“换档”，即在你的言行与真实目的之间撒上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一步一步把对手引入你的圈套。在谈判中具有耐心也是必备的素质，要善于使用拖延战术，以达到控制谈判节奏的目的，这将使你在谈判中占据主动，然后在适当时机答应对方一些条件，则容易达成协议。期限策略也是一种重要的谈判节奏控制策略，在上面的案例中已经得到了明显的体现，当面对对方期限的压力时，耐心将显得非常重要。还有休息策略，一般在谈判局势对己方不利的时候使用。还有打断战术、善于运用巧妙的借口等等都有利于对节奏的控制。

[案例思考]：

1、在此案例中美方为了尽快对双方的贸易争端达成协议采取了哪些有利于己方的谈判节奏控制技能？

2、日方面对美方施加的压力是怎样作出反应的？这些反应对于谈判节奏的控制有什么作用？

3、双方对于哪些方面的利益争取反映了对利益平衡原则的重视？在现实中是否存在不重视利益平衡原则的情况？如存在试举例说明。

4、你认为此案例的谈判过程是处于整个贸易争端问题谈判的什么阶段？这一阶段是否体现了对阶段节奏原则的把握？

 

案例14.    谈判引导策略案例三则

[案情]：1、霍华·休斯买飞机谈判中的先苦后甜

美国大富豪霍华·休斯是一位成功的企业家，但他也是个脾气暴躁、性格执拗的人。一次他要购买一批飞机，由于数额巨大，对飞机制造商来说是一笔好买卖。但霍华·休斯提出要在协议上写明他的具体要求，内容多达三十四项。而其中十一项要求必须得到满足。由于他态度飞扬跋扈，立场强硬，方式简单，拒不考虑对方的面子，也激起了飞机制造商的愤怒，对方也拒不相让。谈判始终冲突激烈。最后，飞机制造商宣布不与他进行谈判。霍华·休斯不得不派他的私人代表出面洽商，条件是只要能满足他们要求的是一项基本条件，就可以达成他认为十分满意的协议。该代表与飞机制造商洽谈后，竟然取得了霍华·休斯希望载入协议三十四项要求中的三十项，当然那十一项目标也全部达到了。当霍华·休斯问他的私人代表如何取得这样辉煌的战果时，他的代表说：“那很简单，在每次谈不拢时，我就问对方，你到底是希望与我一起解决这个问题，还是留待与霍华·休斯来解决。”结果对方自然愿意与他协商，条款就这样逐项地谈妥了。

2、日本人最后期限策略的使用

在谈判中，日本人最善于运用最后期限策略。德国某大公司应日方邀请去日本进行为期四天的访问，以草签协议的形式洽谈一笔生意，双方都很重视。德方派出了由公司总裁带队，由财务、律师等部门负责人及其夫人组成的庞大代表团，代表团抵达日本时受到了热烈的欢迎。在前往宾馆的途中，日方社长夫人询问德方公司总裁夫人：“这次是你们第一次光临日本吧？一定要好好旅游一番。”总裁夫人讲：“我们对日本文化仰慕已久，真希望有机会领略一下东方悠久的文化、风土人情。但是，实在遗憾，我们已经订了星期五回国的返程机票。”结果，日方把星期二、星期三全部时间都用来安排德方的旅游观光，星期四开始交易洽商时，日方又搬出了堆积如山的资料，“诚心诚意”地向德方提供一切信息，尽管德方每个人都竭尽全力寻找不利己方的条款，但尚有6%的合同条款无法仔细推敲，就已经到了签约时间。德方进退维谷，不签，高规格、大规模的代表团兴师动众来到日本，却空手而归，显然名誉扫地；签约，由许多条款尚未仔细推敲。万般无奈，德方代表团选择后者，匆忙签订了协议。

3、朱总理入世谈判的出其不意

出其不意招数使用非常奏效的是中国与美国的入世谈判，朱总理亲自出马参与谈判，使几近破裂的谈判最终达成协议。龙永图副部长对此有生动的回忆。他回忆说：“1999年11月15日，当中美入世谈判几乎再次面临破裂之时，朱总理亲自出面，把最棘手的7个问题找了出来要亲自与美方进行谈判。当时，石部长担心总理出面谈，一旦谈不好讲没有回旋余地，不赞成总理出面。总理最终说服了我们。最后，我方决定，由朱总理、钱其琛副总理、吴仪国务委员、石广生部长和龙永图共五位代表，与美方三位代表谈判。”

“谈判刚开始，朱总理就对7个问题的第一个问题作了让步。当时，我有些担心，悄悄地给总理写条子。朱总理没有看条子，又把第二个问题拿出来，又作了让步。我又担心了，又给朱总理写了条子。朱总理回过头来对我说：‘不要再写条子了！’然后总理对美方谈判代表说：‘涉及的7个问题，我已经对两个问题作了让步，这是我们最大的让步。’美国代表对总理亲自出面参与感到愕然，他们经过商量，终于同意与中方达成入世谈判协议。”

1999年11月15日，中美双方在就中国加入世界贸易组织的谈判达成了一致，中国谈判代表与美国贸易谈判首席代表巴尔舍夫斯基签署协议并交换文本。中国与美国谈判成功，为中国入世扫除了重大壁垒。2001年11月10日，世界贸易组织第四届部长级会议在卡塔尔首都多哈以全体协商一致的方式，审议并通过了中国加入世界贸易组织的决定。

[案例分析]：

我们提到的谈判引导策略的很多技能点可以单独使用，也可以将其中的几个组合在一起使用。技能点的选取关键还是要根据销售谈判的实际情况，根据具体情况的变化，销售谈判人员可以灵活运用。本主体的三则案例体现的一些谈判引导策略有以下几个：

先苦后甜

在案例1中，由于霍华·休斯的脾气暴躁、性格执拗给飞机制造商留下了糟糕的谈判印象，但他们只是拒绝与其本人谈判，最主要的原因就在于霍华·休斯购买的飞机数量巨大，能给飞机制造商带来丰厚的利益。霍华·休斯的私人代表出马后很容易地争取了几乎所有的具体要求。纵观整个谈判过程，实际上是一种不经意的“先苦后甜”谈判引导策略的使用，霍华·休斯与其私人代表白脸与红脸的扮演利用了飞机制造商既想合作但又不愿与有恶感的对方打交道的心理，诱导其作出了妥协。

最后期限

在案例2中，日本人将最后期限引导策略的使用发挥得淋漓尽致。通过不经意的交谈，日本人了解了德国代表团回国的日期，从而以安排旅游 观光来挤压谈判的时间，最后在谈判桌上搬出大堆资料的“诚心诚意”仍是为了对谈判时间进行压榨，德国代表团要应对繁琐的谈判，但是已经没有时间了，只好匆忙签署协议，损失了可能争取到的谈判利益。

出其不意

在案例3中，美方谈判代表意想不到朱总理等中方高层领导会突然出现在谈判桌前，再者还想不到朱总理会果断地连续作出两次让步，这些都造成了出其不意的效果。同时，中方高层领导的出现给美方形成中方在做背水一战的印象，这些都有利于挽救几近破裂的谈判。

在先苦后甜的案例中，给对方的谈判代表形成的是一种心理感受上的对照反差。而在谈判中某方提出最后期限，开始或许并不能够引起对方的关注，但是随着这个期限的逐渐迫近，提出期限一方不断地暗示，表明立场，对方内心的焦虑就会不断增加。尤其是当其负有签约的使命时，他会更加焦虑不安。而到了截止日期的时刻，不安和焦虑就会达到顶峰。因此，在谈判过程中，对于某些双方一时难以达成协议的棘手问题，不要操之过急地强求解决，要上与运用最后期限的力量，规定谈判的截止日期，向对方开展心理攻势。出其不意策略的使用也是一种给对方的心理造成冲击的战术。由此可见，谈判引导策略运用的关键就是引导对方的心理感受，从而达到争取己方谈判利益的目的。

[案例思考]：

1、在案例1中飞机制造商受到了对方先苦后甜策略的考验，加入你是飞机制造商的销售谈判代表，你应该如何应对才能最大化地维护己方的商业利益？

2、在案例2中日本人成功地运用了最后期限策略，你认为应如何避免或化解对方最后期限策略的使用？

3、在案例2中出其不意策略的使用属于令人惊奇的人物出现的情况，你认为在现实的销售谈判中还可能存在哪些可以给对方造成出其不意效果的情况？

 

案例15.    史蒂夫的销售报价策略

[案情]：史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员，但是旅店的地理位置是在不理想，董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。但从财务上看，搬迁是不可行的，因而搬迁的想法就被打消了。几个月以后，一位名叫威尔逊的先生先找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。威尔逊表示他的公司愿意买下爱姆垂旅店。

董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。史蒂夫根据对威尔逊的商业往来所作的一些调查，认为他是一位有信誉的合法商人。史蒂夫意识到，威尔逊想买爱姆垂旅店，可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题，而是蒂夫则需要两个星期来做这些谈判准备工作。

史蒂夫初步确定旅馆的开盘价格

在接下来的12天里，史蒂夫做了几件事。首先，他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或等够轻易成交的价格。史蒂夫得知，位于梅德福和位于奥尔斯顿的两个地点是可以用一个合适的价格买到的。他得知：梅德福德那块房地产可以175000美元的价格买下来，奥尔斯顿的那块可以235000美元的价格买下来。

史蒂夫断定，爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要220000美元，而搬迁奥尔斯顿则至少需要275000美元。奥尔斯顿的那个地点（需275000美元）比梅德福的那个地点（220000美元）好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定，他得保留价格是220000美元。史蒂夫下一步又调查，如果在市场上公开销售，爱姆垂旅店可能大约仅值125000美元。

史蒂夫和他的朋友了解到售价的高低很大程度上要取决于这些开发商的意图。史蒂夫断定，威尔逊的保留价格是275000-475000美元。

史蒂夫对报价策略的选择

史蒂夫应采取什么样的开局策略？谁应当首先报价呢？如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价，史蒂夫应该怎们办？如果威尔逊开价X千美元，史蒂夫应该怎样还价？有没有任何明显的全套应该避免？

史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价，如果不成功，或一开始就被迫首先报价，他就使用大概的价格750000美元。史蒂夫曾想过一开始就报出400000美元的价格，并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有40%的概率，这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价，史蒂夫将不让他有时间仔细考虑他的报价，而将迅速作出反应，立即给出一个还价，比如说750000美元，让对方

在心理上觉得他的报价太低了。

史蒂夫的朋友告诉他，一旦两个报价都拿到了桌面上，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是200000美元，史蒂夫的还价是400000美元，则最终价格一般为300000美元。作为先开价者，史蒂夫认为最后能买到350000美元就很不错了，而且他当然记得自己的保留价格只是220000美元。

第一轮的较量

当第一轮谈判结束后，史蒂夫认为他简直经历了一场灾难，而且接下来，他甚至不敢断定会有第二轮谈判。谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点什么。”史蒂夫已料到了这样的开场白，没有直接回答，他问道：“为什么不告诉我们，你愿意出的最高价格，好让我来看看是否能再削减点价格。”威尔逊被逗笑了，并报出了他的开盘价格125000美元，而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例，作为支撑他的证据。史蒂夫立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点儿也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去时，他们才能考虑搬迁。但是在环境安静的地方，房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售价600000美元，才可能抵消这次麻烦的搬迁。史蒂夫之所以选择这个价格，是因为他心里盘算着150000和600000美元的中间值，高于所期盼的350000美元。威尔逊反驳道，这个价格根本不可能被接受。双方让了一点儿步，最后决定休会。

相互让步直到协议的达成

在以后的两天中，双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到290000美元，最后停在确定的报价300000美元收那个。史蒂夫则从475000美元降到425000美元，又降到400000美元。然后当威尔逊强硬地停在300000美元时，他又“费力地”降到了350000美元。史蒂夫最后停止了谈判，并告诉威尔逊，他将必须与董事会的主要成员取得联系，看看是否可以突破350000美元的界限。

第二天，史蒂夫给威尔逊打了一个电话，向他解释说，旅店对是否接受300000美元的报价有不同意见。“您的公司能不能再多出一点儿？如果咱们的买卖做成了，您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做30000美元或40000美元的维修工作？要是这样的话，我可以接受300000美元的报价。”威尔逊回答说，他非常高兴董事会能明智地接受他300000美元的慷慨报价，但是不会提供装修工作。

“那么好吧，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助，比如说40000美元的援款，专供帮助急需的旅店只用，这也确实是一种帮助。”

“噢，这倒是个主意！40个格兰德是太多了（grand，美俚语，一千美元），但我可以问问我们的律师，是否捐赠20个格兰德。”

“25个怎样？”

“好吧，就25个。”

结果，根据法律，威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店325000美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。

[案例分析]：在此案例中，史蒂夫成功地运用了销售报价策略的技能点，不仅成功地实现了旅店的搬迁，而且还获得了更多额外的收益。销售谈判人员从该案例中可以学到以下基本技能点的运用方法。

确定报价依据和定价策略

史蒂夫首先通过对搬迁地的调查确定报价的大致范围和保留价格，他惯于报价依据的选择是非常恰当的。作为卖方，史蒂夫采取了根据商品交易条件的上下限确定报价内容的幅度定价法。接着他通过调查分析威尔逊的公司购买旅店的意图来估算对方保留价格的合理范围，做到了知己知彼。

确立报价策略

在确定报价方式上，案例中谈判双方采取的是口头报价方式。但在谁先报价上，即在具体的报价策略的选择上史蒂夫可谓是费尽心机，并作了种种有关谁先报价的猜测和应对之策。在第一回合的谈判中，首先报价的开局被史蒂夫猜到了，并立即作出有利于己方的应对从而迫使对方报价。

史蒂夫成功地运用了迫使对方报价的被动报价策略；在随后的谈判中，史蒂夫谈判利益的获取很大程度上是；从本案例中可以明显看出报价准备工作的重要性；[案例思考]：1、请问在此案例中，史蒂夫是怎样确；2、史蒂夫的朋友有关最终确立的价格是在两个报价中；3、在最终协议价格的确定中，史蒂夫是怎样做到既保；

 

案例16.    讨价还价策略案例两则

[案情]：中韩丁苯橡胶出口讨价还价策略

中韩的一笔交易，能很好地说明上面提到的一些讨价还价的技能点。中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年，中方公司根据国际市场行情将价格从前一年的成交价每吨下调了120美元（前一年为1200美元/吨）。韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。

中方人员一行二人到了首尔该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价格，两天以后再谈。”

中方人员回到饭店后有一种被戏弄的感觉，很生气。但人已来到首尔，谈判必须进行，中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶的进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大，从中国的进口量也不小，中方公司是占份额较大的一家。从价格方面来看南非最低，但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价均高出南非价。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司现报价的30%-40%。市场价虽呈下降趋势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的。

为什么韩国人员还这么说？中方人员分析，对手以为中方人员既然来了首尔，就肯定急于拿合同回国。可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会为了不急于订货而找理由呢？

中方人员分析，韩方若不急于订货，为什么邀请中方人员来首尔？再说韩方人员过去与中方人员打过交道，有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员吗？从态度上来看不像，他们来机场迎接中方人员且晚上一起用餐，保持了良好的气氛。

从上述分析中，中方人员一致认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，中方人员决定在价格条件上做文章。总之，态度应强硬（因为在来之前对方已表示同意中方报价），不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平（即1200美元/吨左右）。再者，不必用几天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。

在一天半以后的中午之前，中方人员打电话告诉韩方人员：“调查已结束，得到的结论是：我方来首尔前的报价低了，应涨回到去年成交的价格，但为了老朋友的交情可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们，若我们不在饭店，则请留言。”

韩方人员接到电话一个小时后，回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为，中方不应把过去的价格再往上调。中方认为，这是韩方给的权力。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价已降到最低。经过几回合的讨论，双方同意按中方来首尔前的报价成交。这样，中方成功地使韩方放弃了压价的要求，按计划拿回合同。

中日汽车索赔讨价还价谈判

中日关于进口三菱汽车索赔案的谈判，就是递减价格让步策略的典型表现。1985年9月，中国就日方提供的5800辆三菱载重汽车存在严重质量问题，向日方三菱汽车公司提出索赔。日方在无可辩驳的事实面前，同意赔偿，提出赔偿金额为30亿日元。中方在指出日方报价失实后，提出中方要求赔偿的金额为70亿日元，此言一出，惊得日方谈判代表目瞪口呆。两方要求差额巨大，在中方晓以利害关系的前提下，日方不愿失去中国广阔的市场，同意将赔偿金额提高到40亿日元。中方又提出最低赔偿额为60亿日元，谈判又出现了新的转机。经过双方多次的抬价压价，最终以日方赔偿中方50亿日元，并承担另外几项责任而了结了此案。

[案例分析]：两则案例突出地表现了讨价还价和价格让步策略的成功运用。

有诚意的报价和抬价压价战术

在案例1中，中方出口丁苯橡胶公司首先根据国际市场行情的变化提出降低出口产品的价格，这充分表明了中方的合作诚意。然而当中方的谈判人员到达首尔后却面对韩方进一步降价的要求。韩方之所以敢提如此要求主要是认为中方的谈判人员已身在韩国，可能对韩国的市场行情并不了解。同时告诉中方可以调查韩国的市场，这实际上是将问题的解决抛给中方。这里面暗含了给中方的谈判代表施加压力的成分，因为谈判人员只有两个，又身在异国他乡，在给定的两天中进行市场调研谈何容易？中方谈判人员面对压力表现出充足的耐心，沉着应战，在调研韩国市场的基础上分析韩方提出继续降价的真正原因。在此基础上中方采取反抬价的策略提前进行回击，打了韩方一个措手不及。最终，双方相互让步，按照最初中方提出的降价方案达成了协议。

递减价格让步策略

在案例2中，中方对日方三菱汽车的索赔采取的是典型的递减价格让步策略。中方首先提出索赔的金额为70亿日元并观察日方的反映，同时据理力争，在谈判未果的情况下降价10亿日元，再次晓以利害关系，又无果的情况下再次降价并严守阵地，终于达成了协议。

在讨价还价中，双方都不能确定对方能走多远，能够承受的底线是什么，以及己方最终能得到什么。因此，时间越久，局势就会越有利于有信心、有耐力的一方。同时在可能持久的讨价还价中，灵活地运用本主题中提到的技能点，并察言观色，沉着应战对于最大化地争取己方的利益至关重要。

[案例思考]：

1、在案例1中，中方首先报价。在销售报价策略中存在报价的先后问题，你认为先报价有利还是后报价有利？为什么？

2、在案例1中，中方谈判人员恰当地运用了抬价压价战术，你认为在此战术的运用中，中方谈判人员表现了哪些谈判人员应该具备的心理素质？

3、在案例2中，中方成功地运用了递减价格让步策略。在实际的讨价还价中，递减的数额如何确定？最后的底线如何确定？

 

案例17.    谈判障碍分析案例四则

[案情]：美越战争结束谈判

持续数十年的美越之战，使越南人耗尽了一切，资源设备均遭受严重破坏，民不聊生，越南人想尽快结束战争。但在怎样结束的问题上，他们却使实力雄厚的美国人着实吃了一惊。越南政府放出消息：“我们要把这场战争打627年，如果我们再打128年的话，那有什么要紧的呢？打32年战争对我们来说只是一场快速战。”

越南人之所以这样做，就是利用美国国内大选，竞选人急于想结束旷日持久的战争，以换取美国民众拥护的心理。越南人这种无所谓，不在意的态度，越发使美国人着急，本来主动权在美国，但却变得十分被动，费了九牛二虎之力才使越南人坐到谈判桌上来。

在巴黎和谈时，以黎德寿为首的越南代表团，没有住旅馆，而是租用了一栋别墅，租期是两年半。而以哈里曼为首的美国代表团则是按天交付旅馆的房费。结果怎样呢？越南在最不利的条件下，取得了最理想的谈判结果，这就是耐心的力量。

在实际谈判中，无数事例证明，如果你感到你的优势不明显，或局势对你不利的话，千万别忘记了运用耐心。

林肯的冷静、清醒和幽默

保持冷静、清醒的头脑，以谨慎平和的态度回答对方 的反对意见，是十分必要的。如果你带着愤怒的口吻回答对方的问题，对方会认为你讨论他的意见，对他有看法。这样，要想说服他也就更困难了，甚至还会造成对方更强烈的反对。所以，态度平和、友好，措辞得当是十分必要的。有时，运用幽默再加上冷静清醒地头脑会有更好的效果。美国前总统林肯在1843年与卡特莱特共同竞选伊利诺州议员。两个人因此成了冤家。一次，他们碰巧一同到当地教堂做礼拜，卡特莱特是一名牧师，他一上台，就利用布道的机会转弯抹角地攻击林肯，最后他说：“女士们，先生们，凡愿意去天堂的人，请你们站起来。”全场都站了起来，只有林肯仍坐着。牧师一位奚落林肯的机会来了，他大声问：“林肯先生，那么你打算去哪呢？”林肯不慌不忙地说：“卡特莱特先生，我打算去国会。”全场的人都笑了，牧师反被窘住了。

周总理创造和谐的谈判开局

创造和谐、融洽的谈判气氛，在开掘阶段是非常重要的，这就是双方都重视“开场白”的原因。美国前总统尼克松在他的回忆录中，对1972年访问中国时，与周恩来总理的初次会面有深刻的描述，并把他和周总理的会面与他和江青的会面做了比较。周总理与他见面时的第一句话是：“您从大洋彼岸伸出手来和我握手。我们已经25年没有联系了。”而江青见到尼克松的第一句话就是：“你为什么从前不来中国？”同样是短暂的见面语，周恩来的机智、高雅、诚挚、友好与江青的愚蠢、盛气凌人和缺乏幽默感形成了鲜明的对照，给人留下的印象也就不同了。

幽默对紧张谈判气氛的缓和

美国前总统里根到加拿大访问时，双方的会谈市场受到屋外反美抗议示威的干扰。加拿大总理特鲁多感到十分尴尬和不安。此时，里根却幽默地说：“这种情况在美国时有发生，我想这些人一定是特意从美国来到贵国的，他们想使我有一种宾至如归的感觉。”几句话使得在场的人都轻松下来。幽默对缓和谈判双方的僵局是十分有效的。在卡普尔任美国电话电报公司负责人的初期，在一次董事会议上，众人对他的领导方式提出许多批评和责问，会议充满了紧张的气氛，人们似乎都无法控制自己的激动情绪。这位女董事质问：“在过去的一年中，公司用于福利方面的钱有多少？”他认为应该多花些。当她听说只有几百万美元时，说：“我真要晕倒了。”卡普尔诙谐地回答到：“我看那样倒好。”会场上爆发出一阵难得的笑声，气氛也随之缓和了下来。

[案例分析]：只有对谈判中的障碍进行预见性的分析，做到有备而来，才能灵活驾驭谈判中的障碍。上述四则案例体现的是一些值得销售人员学习的对谈判障碍的分析和应对的策略。

逆转谈判劣势

在案例1的美越战争谈判中，从战争上来说美国完全占据着绝对的优势，但是越南人并不甘于在战争的谈判桌上也处于劣势。越南人通过分析美国人想急于结束战争，参选的美国竞选人想借助谈判来尽快结束战争的心理抓住了对方的弱点并保持足够的耐心来最大化地争取己方的谈判利益。越南人首先宣扬不害怕持久的战争，且在巴黎和谈时做好了准备持续谈判的各项准备，结果想急于结束谈判 的美国人没有将军是上的优势转化成谈判桌前的优势，自身的急躁面对对方的耐心就难免失掉更多的谈判利益了。由此可见保持耐心，扬长避短是一种行之有效的逆转谈判劣势的做法。

恰当处理交往中的反对意见

在案例2中，林肯保持冷静清醒的头脑和使用幽默是一种应对处理反对意见的有效方法。林肯面对对方拐弯抹角式的攻击首先保持头脑上的冷静和清醒，如果此时针锋相对反而会适得其反。当面对对方直接的诘问时，利用诙谐幽默的语言可直指对方的要害，有效地逆转自身的不利形势。

塑造融洽的开局气氛

第一印象在人们的相互交往中十分重要，如果对方在与你初次交往中，对你的言行举止、风度、气质反应良好，就会对你产生好感、信任，并愿意继续保持交往；反之，就会疏远你，而且这种印象一旦形成，就很难改变。因此，要创造相互信任的谈判气氛就要争取给对方留下良好的第一印象。在案例3中，周总理使用温馨的、恰到好处的用语首先创造了和谐融洽的开局氛围，一下子拉近了彼此之间的距离，从而给尼克松总统留下了深刻的印象，而江青盛气凌人的用语却给尼克松总统留下糟糕的印象，第一印象不好显然会影响相互之间进一步的交往和谈判 。

缓解谈判中的紧张氛围

案例4中的故事凸现了幽默在紧张交往、谈判氛围中缓和气氛的重要作用，因此在实际的销售谈判中销售人员应培养善于运用幽默的话语来缓解紧张谈判氛围的技巧。

对于谈判障碍分析的根本目的就在于有效地应对和处理谈判中的障碍。要想加强自身对于谈判障碍处理的能力，能够正确地分析谈判中的障碍是首要的前提条件。明确谈判中一般会出现哪些障碍，明确障碍出现的原因和条件，再通过自身对案例的分析和理解来积累经验，才能在实际的谈判中面对障碍时有心理准备，做到不慌不乱，灵活应对，最大化地维护己方的利益。

[案例思考]：

1、越南人抓住了美国人的哪些谈判劣势？同时又是如何将对方的劣势转化为己方的优势的？

2、保持冷静和清醒时面对反对意见时的首要心理素质，你认为自身有这方面的心理素质吗？该如何在日常的工作、生活和学习中培养这种素质呢？

3、第一印象不论是在平时的人际交往中还是具体的谈判交往中都很重要，你认为自己给别人的第一印象怎样？你对自己给别人的第一印象满意吗？

 

案例18.    奥康与GEOX公司的成功合作

[案情]：浙江奥康集团是国内知名鞋业生产企业，GEOX公司是世界鞋业巨头之一。2003年2月14日，两家企业达成协议：奥康负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX借奥康之力布网中国，而奥康也借GEOX的全球网络走向世界。在中国入世之初，GEOX把目光对准了中国，意图在中国建立一个亚洲最大的生产基地。2002年初，GEOX总裁波莱加托先生开始到亚洲的市场中调研。经过一段时间的实地考察，他将目标对准了中国奥康集团。但奥康能否接住GEOX抛过来的“红绣球”，实现企业发展的国际化战略，最终起决定作用的是商务谈判制胜原则的精彩运用。

进行谈判前的准备

“凡事预则立，不预则废”，进行商务谈判，前期准备工作非常重要。只有事先做好充足准备，谈判者才会充满自信，从容应对谈判中出现的突发事件、矛盾冲突，才能取得事半功倍的谈判结果。更进一步说，即便只有1%成功的希望，也要做好100%的准备，不管自己在谈判中处于优势还是劣势。

GEOX曾用两年时间对中国市场进行调研，先后考察了8家中国著名的鞋业公司，为最终坐到谈判桌前进行了周密的准备。谈判中，波莱加托能把几十页的谈判框架、协议条款熟练背出，令在场的人大吃一惊。波莱加托的中国之行排得满满的，去奥康考察只有20%的可能，谈判成功预期很低，合作机会也很小，波莱加托竟做了如此周密的准备，是值得国内企业家们学习和借鉴的。

尽管奥康对与GEOX合作成功的心理预期也是极其低的，但他们的宗旨是：即便是只有0.1%的成功机会也绝不放过。奥康为迎接波莱加托一行进行了周密的准备和策划。首先，他们通过一份香港翻译全面了解对手公司的情况，包括对手的资信情况、经营状况、市场地位、此行目的以及谈判对手个人的一些情况。其次，为了使谈判对手有宾至如归的感觉，奥康公司专门成立了以总裁为首的接待班子，拟定了周密的接待方案。从礼仪小姐献给刚下飞机的谈判方波莱加托一行的鲜花，到谈判地点的选择、谈判时间的安排、客人入住的酒店预订，整个流程都是奥康公司精心策划，可以安排的，结果使得谈判对手“一直很满意”，为谈判最终获得成功奠定了基础。

谈判情感注入

王振滔（奥康集团总裁）努力寻找奥康与GEOX公司的共同点，并把此次谈判的成功归结为“除了缘分，更重要的是奥康与GEOX公司有太多相似的地方”。的确，GEOX以营销起家，短短10多年时间，年产值就达15亿欧元，产品遍及全球55个国家和地区，增长速度超过50%以上，由一家酿酒企业跨入世界一流制鞋企业行列。而奥康是从3万元起家，以营销制胜于中国市场，15年的发展，产值超过10亿元。年轻、富有远见和同样的跳跃性增长轨迹，奥康与GEOX在很多方面是如此惊人的相似，难怪两位总裁惺惺相惜。

为了营造氛围消除利益对抗，奥康在上海黄埔江包下豪华油轮宴请谈判对手，借游船赏月品茗的美好氛围消除利益冲突引发的对抗，平衡谈判双方实力，此举可以称之为谈判领域的经典案例。

在2003年2月14日，也就是西方传统情人节，GEOX与中国皮鞋业巨头奥康集团签订了合作协议。在中秋月圆之夜，王振滔与波莱加托举杯对饮，共谋发展大计。追求浪漫是现代人共同的价值取向，选择中西方传统节日中秋节、情人节为此次合作增添了浓郁的文化氛围和浪漫气息，使奥康营造和谐氛围，智取此次谈判，并为今后长远合作的劳心之作。结果正如王振滔所愿，波莱加托对王振滔亲自策划的这些活动非常满意，也对奥康集团的策划能力有了更深的认识。

谈判毕竟不是为交友而来，谈判者花在联络感情上的时间总是有限的，如果找一种方法，能够用较少的成本赢得对手的友谊和好感，那就非赠送礼物以表情达意莫属了。王振滔选择寓含奥康和GEOX完美无缺之意的“花好月圆”青田玉雕，送给波莱加托先生。礼物虽轻，但表达了赠送人的情真意切。谈判双方建立起真诚的友谊和好感，对日后的履约和合作具有重要的意义。

以让步对障碍进行回避

GEOX公司有备而来，拟订了长达几十页的协议文书，每一条都相当苛刻，为了达成合作，双方都做了让步。但在两件事上出现了重大分歧，一是对担保银行的确认上，奥康一方提出以中国银行为担保银行，对方不同意，经过权衡，双方本着利益均衡的原则，最后以香港某银行为担保银行达成妥协。另一件事是双方关于以哪国法律解决日后争端的问题产生了分歧，此问题使谈判一度陷入破裂边缘。波莱加托提出必须以意大利法律为准绳，但王振滔对意大利法律一无所知，而予以坚决抵制。王振滔提议用中国法律，也因波莱加托对中国法律一窍不通而遭到了坚决反对。眼看所做的努力将前功尽弃，最后还是双方各让了一步，以第三国法律（英国）为解决争端法律依据而达成妥协。

奥康和GEOX的合作无疑是一项互利的合作。王振滔认为，GEOX看中的不仅仅是奥康德“硬件”，更多的还是其“软件”，是一种积极向上、充满活力的企业精神，还有奥康人一直倡导的“诚信”。而奥康看中的则是GEOX这艘大船，它要借船出海，走一条国际化路线的捷径。从表面上看谈判双方既得利益并不是均衡的，奥康所得（借船）远远低于GEOX所得（奥康德硬件和软件），因此，引来诸多专业人士或担忧或谴责，王振滔平和的背后并不缺少商人的精明，“许多人预言说我们‘引狼入室’，而我们是‘与狼共舞’，‘携狼共舞’。”

[案例分析]：从奥康与GEOX成功合作的谈判中，我们可以看出很多障碍回避策略的成功运用并取得明显成效的影子，这些策略的运用突出表现在以下两点：

冲突回避策略

本案例重点描述了情感注入在处理谈判障碍方面的重要作用。在谈判之前的情感注入或双方和谐氛围的营造对于谈判中障碍的回避是非常有效的，提前的情感注入对于障碍回避的效果要远远优于在谈判双方出现谈判障碍后再采用情感注入的方式，案例中提到为了营造氛围消除利益对抗，奥康在上海黄浦江包下豪华油轮宴请谈判对手，借游船赏月品茗之美好氛围有效回避利益冲突引发的对抗，这的确可称之为情感注入的经典。

让步回避策略

在谈判中，GEOX公司有备而来，拟订了长达几十页的协议文本，每一条都相当苛刻，为了避免由于条件的苛刻而导致激烈冲突甚至谈判僵局等谈判障碍的出现，双方都在不断的相互作出让步，通过让步来有效回避谈判障碍。特别是面对双方关于以哪国法律解决日后争端问题的冲突对立，双方更是以恰当让步来回避和处理了才能导致整个谈判破裂的障碍。

本案例的最突出特点就是感情注入策略的成功运用。人是有感情的，丰富的情感影响着每一个人的行为。谈判是否成功尽管在很大程度上取决于双方利益的互惠，但有时情感的一致和交融确是谈判的制胜法宝。在谈判中，认可和考虑人的情感是十分重要的。一个好的谈判者，应该善于了解对手的需要、希望，努力寻找与之建立和维持长久友谊的契合点，为谈判障碍的回避并使整个谈判向成功方向发展奠定心理基础。奥康集团情感注入策略的成功运用很值得其他国内企业集团和销售人员借鉴。

[案例思考]：

1、在此案例中，奥康集团采取了哪些情感注入方式？你认为这些方式起到了哪些作用？

2、在谈判中面对苛刻的交易条件，双方是怎样作出让步的？他们把握了让步的哪些方式或原则？这对于回避谈判障碍发挥了怎样的作用？

3、本案例还提到双方为进行谈判所作的一些精心准备，你认为这些精心准备对于谈判障碍的回避是否能发挥一定作用？可能发挥哪些作用？

 

案例19.    金盾大厦设计方案谈判

[案情]：1995年7月下旬，中外合资重庆某房地产开发有限公司总经理张先生获悉澳大利亚著名设计师尼克·博谢先生将在上海作短暂停留。张总经理认为，澳大利亚的建筑汇聚了世界建筑的经典，何况尼克·博谢先生是当代著名的建筑设计师，为了把正在建设中的金盾大厦建设成豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。具有长远发展眼光的张总经理委派高级工程师丁静副总经理作为全权代表飞赴上海与尼克·博谢洽谈，请他帮助设计金盾大厦的方案。

丁静一行肩负重担，风尘仆仆地赶到上海。一下飞机，就马上与尼克·博谢先生的秘书联系，确定当天晚上在银星假日饭店的会议室见面会谈。

下午5点，双方代表按时赴约，并在宾馆门口巧遇。双方互致问候，一同进入21楼的会议室。 根据张总经理的交代，丁静介绍了金盾大厦的现状，她说：“金盾大厦的建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面都有些不合时宜。我们慕名而来，恳请贵方支持合作。”丁静一边介绍，一边将实现准备的有关资料，如施工现场的照片、图纸、国内有关单位的原设计方案、修正资料等提供给尼克·博谢一方的代表。尼克·博谢在中国注册了“博谢联合建筑设计有限公司”，该公司是多次获得大奖的国际甲级建筑设计公司。在上海注册后，尼克·博谢很快在上海建筑市场站稳脚跟。但是，除上海外大部分内地市场还没有深入发展。由于有这样一个良好机会，尼克·博谢对这一项目很感兴趣。他们统一接受委托，设计金盾大厦8楼以上的方案。

可以说，双方都愿意合作。然而，根据重庆某公司的委托要求，博谢联合建筑设计有限公司的报价是40万元，这一报价使重庆某公司难以接受。博谢公司的理由是：本公司是一家讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。但是，鉴于重庆地区的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已经是最优惠的价格了。

据重庆方面的谈判代表丁静了解，博谢联合建筑设计有限公司在上海设计价格为每平方米6.5美元。若按此价格计算，重庆金盾大厦25000平方米的设计费应为16.26万美元，根据当天的外汇牌价，折算成人民币为136.95万元。的确，40万元是最优惠的报价。

“40万元是充分考虑了中国内地情况，按每平方米设计费为人民币16元计算的。” 尼克·博谢说道。但是，考虑到公司的利益，丁静还价：“20万元。”对方感到吃惊。顺势，丁静解释道：“在来上海之前，总经理授权我们10万元左右的签约权限。我们出价20万元，已经超过了我们的权利范围。如果再增加，必须请示正在重庆的总经理。”双方僵持不下，尼克·博谢提议暂时休会。

第二天晚上，即7月26日晚上7点，双方又重新坐到谈判桌前谈判对建筑方案的设想和构思，之后接着又谈到价格。这次博谢联合建筑设计有限公司主动降价，由40万元降到35万元，并一再声称：“这是最优惠的价格了。”

重庆方面的代表坚持说：“太高了，我们无法接受，经过请示，公司同意支付20万元，不能再高了。请贵公司再考虑考虑。”对方代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降价5万元，即30万元。低于这个价格，我们就推出。”

重庆方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次与本公司的合作机会，对方可能还会降价。所以，重庆方面仍坚持出价20万元。过了一会儿，博谢公司的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。

眼看谈判再次陷入僵局，这时，重庆方面的蒋工程师急忙说：“请贵公司与我们的总经理通话，待总经理决定并给我们指示后再谈如何？”由于这样的提议，紧张的气氛才缓和下来。

7月27日，博谢联合建筑设计有限公司的代小姐与张经理取得了联系。其实在此之前，丁静已经与张总经理通过电话，详细汇报了谈判的情况及对谈判的分析与看法。张总经理要求丁静：“不卑不亢，心理平衡。”所以当代小姐与张总经理通话后，张总经理作出了具体的指示。

在双方报价与还价的基础上，重庆方面再次出价25万元，博谢联合建筑设计有限公司对此基本同意，但提出9月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，双方在当晚草签了协议。7月28日，签订了正式协议。

[案例分析]：

在此案例中，根据双方背景的介绍分析可以看出相互之间是一场有诚意的谈判。在这样的谈判中，正确认是谈判中的僵局对于整个谈判的成功至关重要，如果让僵局影响了双方合作关系的达成是不明智的。

休会策略和利用调解人

整个金盾大厦设计方案谈判围绕谈判价格曾两次陷入僵局。第一次是40万元与20万元之争，当双方相持不下陷入僵局时，尼克·博谢提议暂时休会，通过休会来缓解激动紧张的气氛。第二次是35万元与20万元之争，双方僵持不下整个谈判即陷入僵局时，蒋总工程师提议对方与己方的总经理通话，在这里实际上是一种典型的利用中间调解人来避免僵局的做法，这里借助的调解人是公司内部的人员。从谈判中可以看出，调解人的调解有效地缓和了紧张的气氛，使整个谈判起死回生。

避重就轻，转移视线

从此谈判中还可以看出，在第二次重开谈判之时，双方坐在谈判桌前首先探讨的是建筑方案的设想和构思，然后再将议题转移到敏感的价格上来，这实际上是避重就轻，暂时转移视线的做法。在这些方面容易达成共识从而也有利于在价格方面继续谈判。

在现实中很多销售谈判人员经常把僵局视为失败的概念，企图竭力避免它，在这种思想指导下，不是采取积极的措施加以缓和，而是消极躲避。在谈判开始之前，就祈祷能顺利地与对方达成协议，完成交易，别处意外。这样一来，为避免出现僵局，就事事迁就对方，一旦陷入僵局，会很快地失去信心和耐心，甚至怀疑自己的判断力，对预先制定的计划也产生了动摇，这就阻碍了谈判人员更好地运用谈判策略，迁就的结果就是达成一个对己方不利的协议。由此可见，正确认是和对待谈判中出现的僵局是非常重要的，道理很简单可，只有勇于面对问题才能够有效地解决问题。

[案例思考]：

1、在此案例中第一次陷入谈判僵局时，对方首先提出休会从而缓解僵局，但是首先提出休会方是否能够显示出其想达成协议的某种迫切性或渴望？为什么？

2、在第二次谈判面临陷入僵局之时，蒋工程师提出让对方与己方的总经理通话，这给对方的谈判代表提供了哪些有利于打破僵局的信息？

 

案例20.    中日农机设备谈判的成交信号

正确地把握自己，全面认识对方，再加上谈判策略和技巧的巧妙运用，谈判才会抵达成功的彼岸。 日本在战后短短几十年中，经济得到了飞速发展，跻身世界经济强国之列。由于日本人独有的民族特性和长期在经济发展过程忠的实践，使日本成长为精于谈判的少数国家之一。特别是日本商人，勇于实践，富有经验，深谙谈判之真谛。他们手法高超，谋略多变，善于运用谈判的各种战术，为自己赢得利益，因而日本人素有“圆桌武士”之称。中国某公司正是面对这样一些“圆桌武士”，在上海著名的国际大厦，围绕进口农业机械加工设备，进行了一场别开生面的竞争与合作。中方在这一谈判中也谋略不凡，身手高超，使这场谈判成为一个成功的范例。

在谈判的准备阶段，双方都组织了精干的谈判小组。特别是作为买方的中方，在谈判之前，已做好了充分的国际市场行情预测，摸清了这种农业机械加工设备的国际行情的变化情况及趋势，同时制定了己方的谈判方案，从而为赢得谈判的成功奠定了基础。

首回合的相互试探

第一轮谈判，从日方的角度看，不过是放了一个“试探气球”。因此，凭此取胜是侥幸的，而“告吹”则是必然的。因为对交易谈判来说，很少有在开局的第一次报价中就获成功的。日方在这轮谈判中试探了中方的虚实，摸清了中方的态度，同时也了解了中方主谈人的谈判能力和风格。从中方角度说，在谈判的开局就成功地掏出了对方的“筑高台”手段，使对方的高目标要求受挫。同时也向对方展示了己方的实力，掌握了谈判中的主动权。双方在这轮谈判中，互通了信息，加深了了解，增加了谈判成功的信心。从这一意义上看，首轮谈判对双方来说，都是成功的。

第二回合的拉锯战

第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的良好气氛，之后，日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元”。

同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。中方认为日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大的距离，马上“还盘”还有困难。因为“还盘”就是向对方表明己方可以接受的价格。

在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”究竟相差多大时就轻易“还盘”，容易造成被动，高了己方吃亏，低了只能刺激对方。究竟“还盘”多少才是适当的，中方一时还不能确定。为了慎重起见，中方一再电话联系，再次核实该产品国际市场的最新价格，一面对日方的两次报价进行分析。根据分析，这个价格日方虽表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。

最后成交阶段中方成交信号分析策略的成功运用

日方报价中所含水分仍然不少，弹性很大。基于此点，中方确定“还盘”价格为750万日元。日方立即回绝，认为这个价格不能成交，中方坚持认为讨价还价的高潮已经过去，因此，中方认为最后成交的时机已经到了，该是展示自己实力，运用谈判技巧的时候了。

于是，中方主谈人使出具有决定意义的一招，郑重向对方指出：“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说梦我们成交的诚意，该价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸的运费比运往C国的运费低，所以利润并没有减少。加上一点，诸位也知道我国有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，需再审批。如果这样，那只好等下去改日再谈。”这是一种欲擒故纵的谈判方法，旨在向对方表示己方对该谈判已失去兴趣，以迫使其作出让步。

但中方仍觉得这一招的分量还不够，又使用了类似“竞卖会”的高招，把对方推向一个与“第三者”竞争的境地。中方主谈人接着明确地说：“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人把一只捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露情报，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给日方主谈人。日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境：要么压价握手成交，要么谈判就此告吹，日方一再举棋不定，握手成交，利润不大，有失所望；告吹回国，跋山涉水，兴师动众，自身花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交待。另一方面，中方主谈人运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，已付出了很大的努力，但限于中方的政策，不能再有伸缩的余地。如日方放弃这个机会，中方只能选择A国、C国的产品了。

日方再三考虑，还是认为成交可以获利，“告吹”只能赔本。这正如本杰明·福兰克林的观点所表明的那样，“最好的结局，是尽自己的交易地位所能许可得来做成最好的交易。最坏的结局，则是由于过于贪婪而未能成交，结果本来双方都有利的交易却没能成交。”

[案例分析]：

从中日农机设备谈判，特别是在第二轮的成交谈判中可以明显看出双方对谈判中成交信号分析的一些技能点的运用，从而促成双方最后协议的达成。这些技能点集中体现在以下几点。

暗示提示成交意图表达

在第二轮谈判中，中方谈判人员欲擒故纵以及类似“竞卖会”策略的使用实际上是对成交意图表达策略中间接表达策略的使用，通过提示某些事实，暗示己方的成交意图和提醒双方如果现在不签约将错失良机从而造成损失。

传递成交信号

可以想象中方谈判人员在运用意图表达策略时立场坚定，话语简洁，不卑不亢，沉着冷静，中方的这些态度和表情实际上是在给对方传递成交信号，日方谈判代表的惊讶体现出成交信号接收但是己方获利很少的焦虑，却又无可奈何的心理。

机会成交法促成交易

在中方成交信号发出和对方成交信号接收并处于两难境地时，中方谈判人员首先称赞对方的精明强干，然后阐明给出的报价是限于政策限制，这实际上是在给日方寻找妥协的台阶。可以说中方成功地把握住了成交促成的恰当时机，并采用成交促成中的利益促成策略从而迫使对方有些无可奈何地达成交易，结果是中方公司为己方争取到了更多的利益。

在销售谈判中通常会有这样的情况，一场谈判旷日持久，但却进展甚微，然而由于某种特殊原因，很多原本很艰难的问题却一下子得到迅速解决。这主要得益于销售谈判者发出谈判结束的信号，发出该信号的一方主要是试图表明己方对谈判进度的态度，推动对方不要在少数问题上拘泥短见，纠缠不休，并设法使对方行动起来，达成一个妥协。因此，谈判收尾在很大程度上是一种掌握火候的艺术，是需要销售谈判人员熟练掌握的一门艺术。

[案例思考]：

1、在本案例中，中方主谈人说A国和C国还等着我们邀请，这给对方传递了什么信息？对方的反应如何？

2、中方主谈人运用了什么心理学知识？抓住了对方哪些心理上的弱点？成效如何？

3、你如何看待本杰明·福兰克林的观点？

 

案例21.    科恩在墨西哥

[案情]：科恩是美国一位著名的谈判大师，他的谈判生涯富有传奇色彩，为世人提供了无数成功与失败的经验教训。

 

有一次，他同妻子去墨西哥市，一天，他们正在马路上观光，妻子突然碰了一下科恩的胳膊说：“科恩看到那边有什么东西在闪光。”科恩说：“唉，不，我们不去那儿。那是一个坑骗旅游者的商业区，他们来游玩并不是要到它那儿去。他们来这里是为了领略一种不同的文化风俗，参观一些未见过的东西，接触一些尚未被污染的人性，亲身体会一下真实，遛遛人如潮涌的街道。如果你想去那个商业区的话，你去吧，我在旅馆里等你。”

科恩的妻子一贯是不听劝说、独立自主的人，于是挥手再见，一人去了。科恩穿过人潮起伏的马路，在相距很远的地方看见一个真正的当地土著人。当科恩走近以后，看到他在大热的天气里仍披着一件披肩毛毯，实际上他披了好几件，并呼叫道：“1200比索。”“他在向谁讲话呢?”科恩问自己，“绝对不是向我讲，首先，他怎能知道我是个旅游者呢?其次，他不会知道我在暗中注意他，甚至在潜意识里想要一件披肩毛毯。”科恩加快脚步，尽量装出没有看见他的样子，甚至用他的语言说：“朋友，我确实敬佩你的主动、勤奋和坚持不懈的精神。但是我不想买披肩毛毯，请你到别处卖吧，你听懂我的话吗?”“是。”他答道。这说明他完全听懂了。科恩继续往前走，只听科恩背后有他的脚步声。

他一直跟着科恩，好像他们系在一条链子上了。他一次又一次说道：“800比索!”科恩有点生气开始小跑。但他紧跟着一步不落，这时他已降到600比索了。到了十字路口，因车辆横断了马路，科恩不得不停住了脚，他仍唱他的独角戏。“600比索??500比索??好吧，400比索，怎么样?”当车辆走过之后，科恩迅速穿过马路，希望把他甩在路那边。但是科恩还没来得及转过身，就听到他笨重的脚步声和说话声了，“先生 400比索!这时候，科恩又热又累，身上一直冒汗，他紧跟着科恩使科恩很生气。科恩气呼呼地冲着他，从牙缝里挤出一句话：“妈的，我告诉你我不买，别跟着我了!”

他从科恩的态度和声调上懂了科恩的话。“好吧，你胜利了。”他答道：“只对你，200比索。”“你说什么?”科恩叫道。科恩对他自己的话吃了一惊。“200，比索。”他重复道。“给我一件，让我看看。”

科恩为什么要看披肩毛毯呢?科恩需要吗?科恩想要吗?或科恩喜欢吗?不，科恩认为都不是。但是，也许是科恩改变了主意。别忘记，这个卖披肩毯的土著人最初可是要1200比索，而现在他只要200比索了。当科恩开始举行正式谈判时，科恩从这位小贩处得知，在墨西哥市的历史上以最低价格买到一件披肩毛毯的人是一个来自加拿大温尼培格的人，他花了175比索，但他的父母出生在墨西哥的瓜达拉贾拉。而科恩买的这件花170比索，使科恩在墨西哥历史上创造了买披肩毛毯的新记录。科恩将带回家去参加美国200周年纪念。

那天天气很热，科恩一直在冒汗。尽管如此，科恩还是把披肩毛毯披到了身上，感到很洋气。把它摆弄得当后，这样就突出了科恩的身体轮廓，甚为优雅。在溜达着回旅馆的路上，科恩一直欣赏着从商店橱窗里反映出来的身影。当科恩回到旅馆房间，妻子正躺在床上读杂志。科恩抱歉地说道：“嗨!看我弄到什么了。”

“你弄到什么了?一件漂亮的披肩毛毯?你花了多少钱?”妻子顺口问。 “是这么回事，”科恩充满信心地说：“一个土著谈判家要1200比索，而一个国际谈判家，170比索就买到了。”妻子讪笑道： “太有趣了。我买了同样一件，花了150比索，在壁橱里。”科恩沉下脸来，细细查看了壁橱，然后脱下科恩的披肩，坐下来细想着刚才发生的事。

[案例分析]：

科恩在谈判中输给了墨西哥的小贩，说明谈判既是一门科学也是一门艺术，谈判大师未必就会在生活中场场赢得谈判。成功的谈判结果是靠前期的调研、谈判中的策略以及谈判中的心理等诸多因素共同作用的。

[案例思考]：

1、土著人为什么能发现科恩?并认定他为自己的买主?

2、为什么科恩被勾起了购买欲望?什么手段使科恩没有与土著人之间断了联系?或者说究竟有哪些明着和暗着的理由，使科恩买下了披肩毯?

3、请对土著人、科恩及其妻子的谈判技术进行比较分析。

 

案例22.    牛奶公司的竞争

 [案情]：每日牛奶公司拥有几处奶牛场，以瓶装牛奶向送上门公司供货。该公司在布里斯托尔东区拥有众多订户。每日牛奶公司的另一客户为“送上门”公司的竞争对手瓦尔克兄弟公司。

 

鲜奶农场也想把产品打入布里斯托尔市场，并已与送上门公司接触，其所报奶价每瓶比每日牛奶公司现行供货价便宜3便士。该农场目前在该市东郊若干村庄已有少数零散订户。

送上门公司一方面觉得农场的奶价比较便宜，另一方面又怕农场以直接向用户供奶的方式与自己竞争，所以正在考虑是否与之签约。

鲜奶农场的弱点是，场址距市区较远，位于该市北边二十一英里处。如不在市区附近新建冷藏装瓶厂则直接向用户供奶一时还难以做到。

每日牛奶公司与送上门公司所订独家供奶合同一个月后即将到期，正打算另订三年新约，但奶价有待商定。

每日牛奶公司在该市有几所转运站，送上门公司可就近从转运站提货。转运站都是凌晨4时开门，能保证送上门公司在上午七时以前将鲜奶送到订户门口。要是零星买奶的人多，公司的汽车即使再拉上一趟也不会误事。这是向鲜奶农场订货所做不到的。因为距离毕竟有二十一英里之遥。但鲜奶农场较低的奶价可使送上门公司每月增加收入3000镑。

[案例分析]：

谈判中存在弱点是在商业上求生存的潜在威胁。每个企业总是会遇到竞争压力的，作为谈判者必须在决定谈判方针之前找出己方的弱点所在，要使所定方针避开该弱点，或不使弱点变得对己方更为不利。

送上门公司已经意识到如不与鲜奶农场签约，将面临农场向订户直接供奶的竞争。

但他应考虑，如果与鲜奶农场签约，则自己的竞争对手瓦尔克兄弟公司有可能也按相同条件与每日牛奶公司达成协议。这样一来，自己从农场低价牛奶中能得到的好处将化为乌有。因为瓦尔克兄弟公司要想挖走自己的订户具有相当优越的条件，像每日牛奶在市内的三处转运站就是自己需驱车二十一英里到农场去提货所比不了的。

还有另一种可能。每日牛奶公司如不愿坐视自己的市场份额被人抢走(比方送上门公司甚至连瓦尔克兄弟公司都弃之而去改由鲜奶农场供货)，也有可能利用市内转运站的优势投入向订户直接供奶的行列。

而鲜奶农场一旦把每日牛奶公司从送上门公司身边挤走，他就有可能精确掌握布里斯托尔市每日对鲜奶的需求量，从而决定在市内投资兴建冷藏装瓶厂直接打入这个市场。要是农场与瓦尔克兄弟公司也签订了供奶合同，则上述可能性将变得更大。

鲜奶农场的奶价每升已比每日牛奶公司低了三便士，如果他想挤垮其他供奶商，则再次降低奶价也并非没有可能。所以，送上门公司在更换供应商问题上的弱点是：摸不清鲜奶农场的意图。（其中也包括把每日牛奶挤出市场后，他会不会把奶价再抬起来?)

由于情况变化而产生的多种可能性使送上门公司陷入了进退两难的境地。然而，有了弱点也用不着惊慌。只要第一步能找准弱点所在，接下来就好想应付之策了。何况，送上门公司固然有弱点，但这不等于说每日牛奶、鲜奶农场和瓦尔克兄弟等公司就没有弱点了。送上门公司将如何决策，他们也同样摸不清。

[案例思考]：

1、送上门公司如想更换供应商，其弱点何在?

2、该公司与每日牛奶公司进行谈判时应采取何种态度?

3、该公司与鲜奶农场进行谈判时应采取何种态度?

4、每日牛奶公司在与送上门公司谈判新供应合同时应如何维护本身利益?

5、每日牛奶公司如打算像鲜奶农场一样降价，该如何向送上门公司解释己方以前所要的较高价格?

案例23.    关于引进摩托车生产技术的转让

 [案情]：1984年9月底，天津市为了拓展对外技术合作市场，派出一个代表团赴德国考察。该团在德国考察期间，计划安排一项天津自行车工业公司提出的关于引进摩托车生产技术的重点项目。偶然问他们得知：慕尼黑市有家生产名牌纯达普摩托车的工厂，现在债台高筑，突然宣告破产，正急于出卖整个工厂！

这一消息使中国代表团为之一振，并立即奔赴慕尼黑市。

10月17日，他们抵达慕尼黑市，实地考察了纯达普摩托车厂的情况。得悉：该摩托车厂历史悠久、产品过硬。该厂以先进的技术、优质的产品和良好的信誉，使产品畅销欧洲，后来由于崛起的日本摩托车工业跻身欧洲，使该厂受到严重的威胁。因为“纯达普”背后没有大财团的支持，故无力渡过难关，只好宣告破产。但该厂拥有雄厚的技术力量和良好的产品优势以及先进的生产设备，而且卖价特别便宜。这一切都是中国代表团所极感兴趣的。于是，中国代表团果断地向德方传递了有意购买整个摩托车厂的信息，但必须回国请示批准后才能签订合同。

然而，谈判桌上信息万千，变幻莫测，时间的先后往往决定着谈判的成败。与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也都纷纷探问。显而易见，纯达普厂对发展中国家具有一种强大的吸引力，谁得到它，谁就会在摩托车工业上有一个长足的发展。鹿死谁手？尚需看谁捷足先登。

天津代表团感到时间的紧迫，立即启程回国。

10月12日，第一个电传通过国际线路将购买决定通知了德方。

10月17日，天津市政府领导决定：以最快的速度组建一个由15人组成的专家团，赴德国进行全面技术考察，商谈购买事宜。组团出国的各种手续和准备工作压缩在15天内完成，11月2日准时出国。然而，遥远的欧洲传来电波，事有突变，情况紧急！

10月19日，联系人从联邦德国发来告急电传：伊朗的商人抢先一步签署了购买纯达普厂的合同！但中方并未绝望，以一切都是可变的谈判意识，认为尚有一分希望，就要作出百分之百的努力。于此，我方立即回电：请摸清情况详告，以定对策。

10月20日，联系人又发来电传：伊朗商人所签的合同上，规定的付款期限为24日。

21日晚，我方得到更为确切的消息：24日下午3时前，伊朗方面若付款未到，所签合同即告失效。情势紧迫，天津市政府冷静地分析了从德国传来的每一个信息，研究国际贸易竞争中的每一个偶然的因素??于是，10月22日上午10点作出了关键性的决定：“迅速通知已确定的15名出国人员，想尽一切办法，立刻办好出国手续，赶往首都机场，乘当晚国际航班飞赴联邦德国，以便相机行事！”为了提高效率，天津市政府授权专家谈判团：有权签署购买合同，有权采取任何应急措施。

10月23日晨，波音747客机冲破晓雾，降落在法兰克福国际机场。接着又换乘飞机于上午11时抵达慕尼黑市。中国专家代表团到达后，悄然下榻在市郊一家不起眼的小旅馆里。他们与纯达普保持着密切的信息联系，分析着每一个情报的细微变化，准备着随时可能进行的谈判方案。

10月24日午后，每一次电话铃声，都使专家团成员们紧张不安。下午3时，突然一阵急促的电话铃响，接了电话，专家团里一阵喜悦：伊朗商人未如期付款，他们的合同无效了！

按照预定计划，谈判组的人员立即出动，跳上汽车，向纯达普厂方向急驰飞奔。

“中国人突然到来，要求商谈购买纯达普厂设备！”消息传开，德方人员甚感吃惊：这些中国人躲在哪里？竟如此准时地冒了出来！他们做梦也没有想到中方如此神速。

“你们要购买纯达普厂吗？很好！非常欢迎。”慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生惊叹之余，与中方代表一一握手。

中德之间围绕纯达普厂展开了一场实质性的谈判。中方经过进一步的技术考察之后，与德方反复磋商，完成了这场买卖谈判。中方以1.6亿马克（合5000多万美元）的价格买下了纯达普厂2229台设备和全套技术软件。事后得知，这个价格比伊朗商人支付的低200万马克，比另一个竞争对手准备支付的低500万马克。中国人成功了！

如此一个重大项目的谈判，竟这样迅速、经济地获得了成功，无怪乎德国报界不惜重墨予以报道。

[案例分析]：

该项谈判反映了天津市政府的领导作风、效率意识及勇于负责的胆识，同时也反映了谈判人员选择时机、用兵神速的谈判艺术。如果不是谈判人员两次恰到好处地来到该厂，果断抉择，哪有纯达普远嫁中国之举？

[案例思考]：

1、天津代表团如何运用谈判中的时间因素的？

2、天津代表团在如何进行谈判调研的

 

案例24.    聪明的犯人

 [案情]：在西方某国监狱的单间牢房里，犯人通过门上那个了望小孔，看到走廊上警卫正在那儿吞云吐雾。凭着他那敏锐的嗅觉、犯人立即断定那是他最爱抽的万宝路牌香烟。他想吸烟想疯了，于是用右手指轻轻地敲了一下门。警卫慢悠悠地踱过来，鄙夷地粗声哼道：“干嘛？”犯人答道：“请给我抽一支烟吧??就是你抽的那种，万宝路牌的。”警卫没有理会犯人的请求，转身要走。犯人又用右手指关节敲门，这一次他是命令式的。“你想干什么？”警卫从嘴里喷出一口浓烟，没好气地转过头来喊。犯人答道：“劳驾你给我一支香烟，我只等30 秒钟，如果得不到，我就在水泥墙上撞脑袋，直到流血昏倒为止。当监狱的官员把我拉起来苏醒后，我就发誓说是你干的。”“当然，他们决不会相信我。但请你想一想吧，你得出席听证会，在听证会前，你得填写一式三份的报告，你要卷入一大堆审讯事务。你想一想吧，所有这一切就是为了不给我一支不名几文的万宝路香烟？只要一支，保证以后再不打搅你了。”结果不言而喻，警卫自然会从了望小孔里塞给他一支香烟。

[案例分析]：

只要讲究策略方法，即使在谈判中处于不利的地位，也能化险为夷，取得谈判的成功。

[案例思考]：

当处于谈判不利地位时，你能够想出哪些方法扭转不利。

 

案例25.    不敢还价，那就等着吃亏

 [案情]：多年前，北京服装检测中心的同志曾经公开说过，北京市场上的服装，往往高出进价的三倍到十倍。如果一套衣服进价100元，标价900元。请问，购买者还价会还到多少呢？一般还到800、700，就不得了了；还到600的，算是很有勇气了；买主很少敢还到500、400，他们怕被卖主骂，怕被人瞧不起，所以，宁可不还价而转身一走了事，免得招惹是非。而卖主往往在500、400的价位上就愿意成交了；何况买主愿意出600、700，甚至800呢？所以说，卖主只要一天中有一个人愿意在900的价格上与他讨价还价，他就大大地成功了。

[案例分析]：

上述案例说明了先报价的利处，即对谈判影响较大，而且为谈判划定了一个框框，即使是报出来的价很高或很低，只要对方能坐下来谈判，结果往往对先报价者有利。

[案例思考]：请分析先后报价的利弊。

 

案例26.    有技术含量的“报价”

 [案情]：我国某地机械进出口分公司准备购买一台先进的机械设备，在收到了众多的报价单后，看中了西方某国的公司，因为他们的设备和技术都比较先进，所以，决定邀请他们来我国进一步谈判。谈判的焦点集中在价格问题上，外商的报价单和谈判中的报价一样，都是20万美元；而中方的还价是10万美元。双方都已估计有可能在14万到15万美元的价格范围内成交，但以往的经验告诉他们，还要有好几个回合的讨价还价，双方才能在价格问题上达成一致意见。面对让步的节奏和幅度问题，中方代表团内部意见分歧，主要分成三派：

第一种意见认为要速战速决，既然对方开价20万美元，我方还价10万美元，双方应该互谅互让，本着兼顾双方利益、消除差距、达成一致的原则，所以，在第二回合中，还价14万美元为好。

第二种意见否定了第一种意见，认为这种让步节奏太快，幅度太大，别说还价14万美元，就是还价11万美元，也嫌幅度太大，在第二个回合中，我方让步不能超过5千美元，即增加到10万5千美元。

第三种意见又否定了第一、第二种意见，认为第一种意见让步的节奏太快、幅度太大，而第二种意见的让步节奏太慢、幅度太小，认为我方的让步应分为几步：第一步，增加到11万5千美元（增加了1万5千美元），第二步，增加到12万7千美元（增加了1万2千美元），第三步，增加到13万5千美元（增加了8千美元）。这样几个回合讨价还价下来，最后再增加5千美元，这样就有可能在14万美元的价格上成交。这些意见孰是孰非呢？

[案例分析]：

讨价还价是销售谈判中一项重要的内容，一个优秀的销售谈判者不仅要掌握谈判的基本原则、方法、还要学会熟练地运用讨价还价的策略与技巧，这是促成谈判成功的保证。同时，讨价还价策略的成功运用对于争取或维护己方的谈判利益具有根本性的作用。

[案例思考]：

试分析让步的类型，上面案例中的三种让步类型分别属于哪种？

 

案例27.    杭州万向节厂外贸洽谈

 [案情]：1986年9月的一天，杭州万向节厂外贸洽谈室的气氛十分火爆，似乎划一根火柴就能点燃。厂长鲁冠球正在与美国俄亥俄州某公司国际部经理莱尔进行一场紧张、激烈的谈判。

美方要求：杭州万向节厂的产品都要经过他们公司出口，不准自己销往其他国家。鲁冠球当然不同意，因为这意味着许多机会的放弃。双方僵持不下。

在谈判桌一边的组合式沙发里，坐着来自美国俄亥俄州的某公司国际部经理莱尔。这家公司历史悠久，万向节销售网遍布南美、亚、澳大陆。莱尔先生见多识广，自以为实力雄厚，胜券在握，说出来的话不免咄咄逼人。此时，他向鲁冠球抛出一个“杀手锏”：“我希望厂长先生还是签订这个协议为好。否则，我方将削减贵厂出口数量，这对贵方带来的损失是巨大的。”

年过花甲的公司总裁特伦斯·多伊尔先生，须发染霜，身材魁梧，风度翩翩，浓重的卧蚕眉下，深藏着一双让人捉摸不透的蓝眼晴。他看上去颇有教养，慢条斯理地说：“尊敬的鲁先生，您会看到，我们与贵厂有两种关系。第一种是，我们优惠提供技术、资金、先进设备、市场情报，代培工程师，但条件是贵厂的产品只能由我们独立经营。第二种是，你们可以把产品出口给其他客户，我们也可以不买杭州万向节厂的产品，而转向购买印度、南朝鲜、巴西、台湾的产品。鲁先生，您喜欢选择哪一种呢？”

美方的软硬兼施，鲁冠球早已料到。这几年，杭州万向节厂的产品在国际市场上声誉日隆，美方几次来杭州谈判，都提出要独家经营。鲁冠球认为，签订这样的合同，无异于绑住自己的手脚，受制于人。

鲁冠球沉着冷静，侃侃而谈：“按照国际贸易惯例，我厂和贵公司的关系，只是卖方与买方的关系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉。我们的关系应该是相互合作、共同发展。我再次重申：不同意签订独家经销协议！”

谈判桌上的空气似乎凝固了。多伊尔猛地站起身，收拾皮包：“这样的话，我们将停止进口贵厂产品！”

鲁冠球不顾随行外贸人员的频频暗示，有礼貌地说：“随时欢迎贵公司代表回夹继续合作。”

两位美商走远了。望着他们熟悉的背影，鲁冠球心中并不好受。正是这两位美商，最早在广交会上发现他们的产品，专程赶到钱塘江畔的杭州万向节厂，使鲁冠球的产品一举打入国际市场。以后他俩几乎年年联袂而至，和鲁冠球成了好朋友。然而友谊并不能代替商业中的竞争！

多伊尔和莱尔回到美国后，一份措词严厉的函件飞越重洋来到鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问题，需重新检验，要求付工费。刁难接踵而来。按规定，出口信用证应提前2个月寄来，可美商却迟迟不发，原订1987 年出口46.5 万套万向节被削减为21万套，一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。成品积压，利润直线下降，厂内外议论纷纷。而此时美方仍坚持：“只要签订独家经销合同，检验费和削减合同可以一笔勾销。”

西方不亮东方亮，黑了南方有北方。世界之大，岂无英雄用武之地？鲁冠球迎难而上，这一年，他开发出60多个新品种，打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国市场。一批批外商纷纷找上门来。

意大利考曼跨国公司总裁在参观了杭州万向节厂后说：“环境整洁，管理有序，产品信誉高，是可以信赖的合作伙伴。”一次就签订了17万套的万向节合同。

1987年，杭州万向节厂打破了美商的垄断，产品出口到8个国家和地区，创汇140万美元。在1987年下半年上海举办的国际汽车工业展览会上，美商竟将该厂产品当作本国名牌产品来展销。1987年圣诞节前夕，一辆豪华型轿车驶入杭州万向节厂，多伊尔、莱尔携带礼品，笑容可掬地走下车来。在外宾接待室里，两位美商向鲁冠球表示歉意。他们捧出一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰，赠给鲁冠球。

多伊尔致词道：“鹰是美利坚合众国的象征。我们敬佩鲁先生勇敢、精明、强硬的性格。愿我们的事业，像雄鹰一样腾飞全球！”铜鹰伫立在鲁冠球的写字台上，雄视远方。从此，杭州万向节厂与美方的合作关系揭开了新的一页。

鲁冠球的强硬策略奏效了。当然，在整个过程中，也不乏波折，甚至导致了谈判的暂时破裂。然而，如果将整个过程作为一个较长的谈判来看，鲁冠球又是如愿以偿的。

[案例分析]：

由于销售谈判既是双方关系得协商，又是双方在某项合作中的利益分配，因此，不论是什么类型的谈判，总会出现影响谈判顺利进展的各种有利的和不利的情况。我们将影响谈判顺利进展的各种不利因素称之为谈判障碍。谈判障碍一般包括谈判僵局、谈判劣势、谈判中的反对意见以及紧张对立的谈判气氛。谈判障碍是销售谈判中客观存在的，甚至是难以避免的现象。如果不能很好地掌握处理谈判障碍的各种方法和技巧，就难以达到预期的谈判目的，更谈不上运用谈判、驾驭谈判，更好地处理销售工作中的各种问题。

[案例思考]：

此案例中的谈判障碍来源于哪里？如何回避这些谈判障碍？

 

案例28.    做倾听者的重要性

 [案情]：有一次，奥格威去拜访一位年事较高的美籍俄国人亚历山大·柯诺夫，他生产拉链赚了大钱。在领着奥格威参观了他在奈瓦克的工厂之后，柯诺夫让奥格威搭乘他的卡迪拉克轿车回纽约。奥格威注意到，柯诺夫手里拿着一本《新共和》，这种杂志在当时只有很少的订户，于是他发问道：“您是民主党还是共和党？”“我是社会主义者。我曾积极参加过俄国革命。”

听得出来，柯诺夫对自己过去的经历颇为自豪。

“那您认不认识克伦斯基？”奥格威又问。

“不是那次革命，”柯诺夫轻蔑他说：“是1904年的革命。在我还是孩子的时候，我要赤着脚在雪地里走5英里去一家卷烟厂干活。我的真名是卡冈诺维奇，联邦调查局以为我是政治局里的那个卡冈诺维奇的兄弟。他们搞错了。”他大笑起来，过了一会儿，又接着说：“我刚来美国的时候，在匹兹堡当机械工，每小时挣50美分。我的妻子是绣花工人，她每周能绣出14美元的活，可是从来没有得到过工钱。“

这位颇为自豪的百万富翁接下去又告诉奥格威，在列宁和托洛斯基被流放期间，他和他们过往甚密。奥格威只是静静地听着，结果他得到了这家客户。

[案例分析]：

倾听是谈判者所能做出的最省钱的让步方式。如果你认真倾听对方谈话，对方会认为你很有礼貌，觉得你对他很尊重，因而，谈及交易条件的时候，也就会顺利得多。美国广告商大卫·奥格威在创业之初曾遇到这件事，就使他深深体会到了倾听的益处。

倾听不仅是一种获取信息、了解对方需要的手段，也是向对方作出的一种丝毫无损的让步。在谈判中，你必须时而注意说话者的眼睛，保持警觉，坐得挺直，靠近对方，仔细去听对方讲话，给对方以倍受尊重的心理满足感。谁愿意对牛弹琴、对着一群毫无反应的人大谈特谈呢？

[案例思考]：

哪些因素影响倾听效果？

 

案例29.    联邦德国吉玛公司的索赔谈判

 [案情]：1985年7月，任传俊主持了一次和联邦德国吉玛公司的索赔谈判，对手是理扬·奈德总经理。索赔的原因是引进的圆盘反应器有问题，中方提出的索赔数是1100万西德马克，而德方只同意300万马克，二者相去甚远。这是一场马拉松式的谈判。在久久僵持不下时，任传俊突然建议休会，并提议第二天陪理扬·奈德到扬州游览。扬州，大明寺，花木扶疏，风景宜人。任传俊对德方代表团介绍道：“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于达到理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天，中日两国人民都没有忘记他。你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？那其中很重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”接着，他对理扬·奈德笑道：“你我是多年打交道的朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗？”理扬·奈德大为感动。旅行车从扬州开回仪征，直接开到谈判室外，谈判继续进行。任传俊开门见山地说：“问题既然出在贵公司身上，为索赔花费太多时间就是不必要的，反正要赔偿??”理扬·奈德耸耸肩膀：“我公司在贵国中标，总价值才1 亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干??任传俊抓住了一个事实，江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程，他当仁不让地说：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界15次中标。这笔帐又该怎么算呢？”这个反问问得很技巧，理扬·奈德一时语塞。任传俊诚恳地说：“我们是老朋友了。打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长敲掉了饭碗；而你也要为我想想，中国是个穷国，我总得对这里1 万多名建设者有个交待??”谈判结束，德方同意赔偿800万马克。事后，理扬·奈德说：“我付了钱，可我心里痛快！”

[案例分析]：

自然，任传俊的成功在于他所说的一切有理有据，但我们也不能忽视一个事实：适时地中止谈判对其成功的索赔具有重大的作用。当谈判双方各执己见、互不相让、横眉冷对时，谈判者作为东道主，可以建议把手头的问题先放一放，组织双方人员共同去游览参观、出席宴会或去俱乐部、文化宫等处游玩，把绷紧的神经松弛一下。在游乐的过程中，双方可以不拘形式地就某些僵持的问题交换意见，寓严肃的讨论于轻松活泼的气氛之中，往往能更好地找到解决问题的办法。

[案例思考]：

处理谈判僵局的方法有哪些？

 

案例30.    巧妙报价的重要性

 [案情]：有一家公司在和对方谈生意，当双方在砍价时，一方报出48元，对方马上叫起来：“你怎么能指望我们在45元以上买你们的商品呢？”这一句话输出了两个信息，一是他们的价位是45元，二是他已准备成交了。再如，一家油漆公司与他的经销代理商谈判经销价格问题，油漆公司认为经销商要价太高，派财务经理与他压价，但对方在与他沟通时，却同时问他，这项计划什么时间开始执行？这立刻暴露出油漆公司已准备与经销商成交了，这种情况下再指望他降价已是不可能了。

[案例分析]：

成交是谈判的根本目标，成交阶段是整个销售谈判过程的完成阶段，是谈判一方对另一方的成交提示和建议，作出积极肯定的反应并正式接受成交条件的过程。而成交信号就是指谈判双方在谈判过程中表现出来的各种成交意向。有效促成交易，辨认对方的成交信号是先决条件。从一定意义上说，采取成交行动是一种暗示。而成交信号就是这种暗示。成交信号是暗示成交的行为和提示，是谈判人员有成交意向时从其神态、表情、言谈、行为中折射出来的信号。

[案例思考]：

请归纳出各种成交信号。

 

案例31.    啤酒厂家与经销商关于压货的谈判

 [案情]：7月份，X品牌啤酒厂家下属X办事处的业务代表李力为了达成下月的销售任务，决定在月底对客户进行占仓压货，下面就是他给所管辖的A类经销商张老板做的一次压货电话沟通：

李力：张老板你好，我是X公司的李力，最近生意不错吧？

张老板：哦，是小李啊，你好，你好，生意还行。呵呵。

李力：这次想跟你沟通一件事情，你看8月份是啤酒销售旺季，这个月公司给定的目标量是50万元，20号以前你能不能完成？

张老板：完成没有问题，但拉来往哪放呀，我可没有那么多的仓库啊？你能帮我解决仓库的问题吗？如果公司出钱把仓库的问题解决了，我就在20号以前把50万元的货发回来。

李力：这样吧，你自己先垫资找仓库，我给你向公司申请1000元的占仓费，费用包在我身上，但产品你可一定要拉回来，行不行？

张老板：行，那我现在就派人去找了，50万元的货我在20号前拉回来。

李力：好，就这样定??

可事后的结果是，客户如期把产品拉回来了，但由于8月份是啤酒销售的黄金季节，产品供不应求，1000元的占仓费经公司领导审核却没有签批，这让李力一下子陷入了尴尬两难的境地??

[案例分析]：

案例中的李力在没有确认能够给客户申请下来占仓费之前，为了自己能够完成公司下达的任务量，不惜向客户“抛”出“诱饵”，承诺只要能在规定的时间内达成目标，可以给予1000元的占仓费支持，从而让客户怦然心动，而将产品发回，但客户没有想到的，这只是一个美丽的“谎言”，而并不是一个既定的事实，当费用没有批复下来的现实让客户知道之后，会是一种什么样的结局？事后，张老板经销的积极性降低，不再相信厂家的承诺，并与该办事处出现隔阂，以致最后分道扬镳。

[案例思考]：

试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。

 

案例32.    “军令状”

 [案情]：张成是X品牌啤酒厂家下属X办事处的主任，2005年8月份，为了给其所负责的销售区域索要促销政策，他给他的顶头上司赵总立下了口头的“军令状”：

张成：赵总，你放心吧，只要你能把我的促销申请给批下来，我保证这个月完成200万元。

赵总：200万元？这些销量还想要这么多的政策，不行，如果你能够完成300万元的话我就给你批了，怎么样？

张成：300万元？目标有点高，260万元还差不多，这样吧，把我这个区域的促销申请批了，我完成260万元，行吗？

赵总：260万元？让我算算帐，恩，好，就这么定了，你可一定要完成啊，完不成以后的促销政策可不好说了啊。

张成：没问题，保证完成任务！

可月底销售报表显示的结果是，该区域完成了210万元，距离260万元相差甚远，赵总对此很不满意?

[案例分析]：

案例中的张成是一个很“义气”、很“仗义”的人，为了申请政策，不惜让自己背上沉重的超出自己实际能力的销售目标，虽然张成自己也感觉任务量太大，很难吃的消，但为了要政策，更为了向上司“展示”自己，最后还是“拍胸脯”承诺给上司一定完成任务，然而最终的结果却差强人意，如果你是他的上司，你会怎么看待张成？感觉其是夸夸其谈，光会要政策？还是“说话不算话”、“雷声大、雨点小”？这都在一定程度上缩减了其在上司眼中的“含金量”以及个人品牌力。

[案例思考]：

试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。

案例33.    不守信的后果

 

 [案情]：杨明是X品牌啤酒厂家下属X办事处的主任，由于他身先士卒，勤于打理市场，所负责的区域销售额一直在公司名列前茅。

在一次月底会议上，为了鼓舞团队士气，他私下里对几个业务骨干说：“只要这个月你们达成率能在100%以上，我给公司打报告，保证让你们每人级别升一级”，此言一出，群情振奋，当月果真这几个人都达成了目标，可杨明向公司申请时，公司的答复是涉及人数太多，没法晋升，如果给一二个人晋升吧，怕别的有意见闹情绪，所以，暂时都不升级。杨伟闻听此言，一下子就傻了眼。

当然，他的下属以后再也不会听信他的晋升的“鬼话”了。

[案例分析]：

案例中的杨明应该算是一个很能干的中层管理人员，不仅自己能够带领团队冲锋陷阵，而且还很会替下属“说话”，为下属争取晋级，但令杨明没有预料到的是，竟然会有好几个业务骨干都完成了目标，都成了他承诺升级的对象，而公司没有批也更是大大出乎他的意料，但承诺没有兑现的结果是，他陷入了被动，更让下属怀疑他的能力，怀疑他的话还可不可信？那么，他算不算那种“说了不算，算了不说”的上司？这一切都让他在下属心目当中的形象大打折扣。

[案例思考]：

试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。

案例34.    压力锅的竞争

 

 [案情]：“H ”牌压力锅、“M ”牌压力锅是市场上销路较好的两大品牌。在竞争中，“H ”牌压力锅派人买了3 个“M ”牌压力锅并引爆之，在社会上造“M ”牌压力锅质量不过关的舆论，结果使“M ”牌压力锅厂损失巨大，客户纷纷退货，产品大量滞销。

[案例分析]：

H 牌压力锅厂的行为不当。H 牌压力锅厂采用不正当手段，对M 牌压力锅厂的产品作了引人误解的虚假宣传，损害了M 牌压力厂的利益，这属于不正当竞争行为。

M 牌压力锅厂面对的危机是由于外来的故意行为造成的。危机的根本点，就是公众对M 牌的产品质量不再信任，M 牌压力锅厂在公众心目中的形象受到了损害。因此，M 牌压力锅厂的应对措施，除了采取适当的手段保护自己的利益，反抗那些侵害自己利益的行为外，还应通过公关手段，提高自身的形象，让自己的产品重新重到公众的信任。事件发生后，公共关系人员应迅速同有关职能部门，及时调查分析，迅速了解事件全貌，判明危机事件的性质与来源，认真听取公众意见，选用恰当的方式、方法，恢复、发展企业的形象。针对不同公众确立相应的对策，制定消除事件影响的公共关系方案，及时采取措施消除危机。针对这一事件，M 牌压力锅厂应果断采取措施，有效制止事态扩大。

[案例思考]：

1 、H 牌压力锅厂的行为是否正当？为什么？

2 、M 牌压力锅厂应采取何种应对措施？ 、

案例35.    食品质量问题

 

 [案情]：某律师在消费当地一家颇有影响的食品企业所生产的食品时，发现产品存在严重的质量问题。于是，他与企业进行了交涉。企业接待人员同事研究后给其一个答复，但此后便没了下文。无奈，律师将有质量问题的食品拿到当地一家颇有影响到的报社，将情况反映给记者。该报社遂派记者到企业进行现场采访。记者们在企业拍摄到了放多违反国家食品生产规定的现场画面。企业领导发现后强行索要记者所拍资料，不成后，将记者扣留。在当地公安人员的解救下，记者们在被困1个多小时后得以安全返回。事后，该报以系列报导的形式将消费者反映的有关该企业的问题，以及记者在企业中所拍摄的材料、经历公诸于众，企业经营一时陷入困境。

[案例分析]:

该企业经营陷入困境的根本原因是企业经营行为不当，导致所生产的食品违反国家的有关规定，引起消费者不满。直接原因则在于企业没有很好地处理消费者的质量投诉，导致危机出现。更严重的是对前来采访的记者采取了非法的手段，加重了危机程度，从而使企业陷入经营困境.

[案例思考]：  

该企业经营陷入困境的原因是什么？如果你是该企业的负责人，你如何处理此事?

 

案例36.    肯德基店因争座而引起的争端

 [案情]：2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。

事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示 “这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐枯没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。

[案例分析]：

从公共关系的角度来看，肯德基对顾客争座应该管，而且管得越早越好。南昌肯德基因未及时处理好该事件而使舆论影响不断升级，形象损失越来越大。在两位顾客因争座发生口角伊始，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工如能及时平息两人的争端，则不会有任何不良后果。及至两人两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。到二人争吵上升到斗殴，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐店经理能满足女顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。而接受记者采访时经理继续与女顾客持对立的观点，更增添了新闻报道冲突性和报道价值，从而令南昌表德基进一步陷入被动局面。从整个过程看，肯德基事件的处理态度实为公关大忌，餐厅经理为维护一时的权益，不仅失去了一个消费者，而且造成了众多消费者的心理阴影。而在这一事件中，即使从自身形象出发，肯德基也应主动及早处理，使消费者免伤和气，心情愉快地消费。

[案例思考]：

1、从公共关系角度来看，顾客争座，肯德基到底该不该管？

2、通过这一事件，我们应该汲取哪些教训？

案例37.    光大实业公司的速度之战

 

 [案情]：10 多年前，我国著名实业家王光英先生任董事长的光大实业公司，有一次获得了一个有一批二等汽车出卖的信息。可是这个无头无尾的信息，象天书一样，没有更多一点的内容。人们既不知道这批汽车在中东还是在欧洲，也不知是什么型号，数量多少，价格如何。对于这个扑朔迷离的信息，光大公司的业务人员立即跟踪查访，顺藤摸瓜。几天之后，王光英的办公桌上出现了一份报告。在南美的智利，一家铜矿最近倒闭。矿主在事前订购了美国道奇、西德奔驰等各种型号大吨位载重车、翻斗车共计1500 辆，全部是新车。为了偿还债务，矿主决定将这批新车折价拍卖。

看了这份报告，王光英眼前突然一亮。1500 辆折价拍卖的新车，是多么具有诱惑力啊！在光大获得这一信息时，在香港，在智利的近邻，甚至在全世界，这已是一个公开的秘密。王光英知道，在这关键时刻，时间就是胜利。他必须发动一场迅雷不及掩耳的闪电战。于是他决定授予赴现场验货采购人员以拍板成交的权力。

“只要质量好，价钱便宜，你们说了算。”光大采购小组立即乘飞机飞往智利，和同去的技术专家对这批共1500辆崭新的各种载重汽车，象体格检验一样，一辆一辆地进行了技术检验，现场验货，结果表明，它们的质量是令人满意的。经过一番紧张的讨价还价，这批载重7～30 吨的汽车，矿主同意以原价的38％低价全部售给光大公司。仅此一项，他们就节约外汇2500 万美元。

闪电战成功了。从发现这个信息到做成这笔生意，仅仅用了3 个月！就在光大公司的采购小组忙于和智利方面办理签约换文以及处理繁琐的善后事宜时，美国迈阿密的一个大老板闻讯后立即用电传与光大联系：只要你们把这批货让给我，我给你们300 万美元。王光英毫不犹豫地拒绝了他的要求，把汽车迅速装船监运回国。

[案例分析]：

在多角竞争谈判或潜在的多角竞争谈判中，速度具有决定性的意义。否则，拖拖拉拉，贻误战机，就会让别人抢在你之前签约。试想，如果光大公司缺乏迅速果敢的行动，让美国老板或其他国家的竞争者抢了先，那不是一个很大的损失吗？兵贵神速，在这种谈判场合发挥了惊人的效果。光大公司之所以能迅速地达成交易，在于谈判对手亦有迅速签约的打算。矿主急于尽快偿还债务，快速达成交易的心情很迫切。

[案例思考]：

结合本案例说明如何抓住谈判中的机会？

 

案例38.    意外的保险费

 [案情]：有位司机在车祸中受了伤，根据规定保险公司必须支付他6000 美元。但是，钱并未按时送来。每当他询问原因、催促对方时，不是被告知事情正在处理之中，就是被告知

要等某人批准??反正借口总是有的。

此事拖得他心灰意冷，想告上一状，又怕律师费用过高反而得不偿失。

过了几年以后，保险公司才把钱送来，却只有2000 美元，并且解释为什么无法如数支付的原因。此时，令人不解的是，那位司机却感激得不得了。

[案例分析]：

双方在开始交易的时候，往往都会怀着一些不太实际的想法，抱着各种假定和错误的观念，同时也希望能够顺利地达到目标。可是，在磋商过程中，双方常常突然地醒悟过来，买方所希望的低价格竟然成了不可能的事，卖方所期望的迅速成交竟也成了泡影。这是因为人们在接受一种崭新的事物或观念时，都需要一定的适应时间。唯有足够的适应时间才能促使双方达成协议，“时间会慢慢地改变一切的”。当你要求别人让步的时候，你必须预先给对方留下一段适应的时间。赭石保险公司的拖延战术起了作用。拖延时间，先诱使对方陷入困境，然后让他接受有利于己的条件。

[案例思考]：

你认为迅速与延时两种谈判策略是矛看的吗？

 

案例39.    巧妙的谈价

 [案情]：“您这种机器要价750 元一台，我们刚才看到同样的机器标价为680 元。您对此有什么话说吗？”

“如果您诚心想买的话，680 元可以成交。”

“如果我是批量购买，总共买35 台，难道您也一视同仁吗？”

“不会的，我们每台给予60 元的折扣。”

“我们现在资金较紧张，是不是可以先购20 台，3 个月以后再购15台？”

卖主很是犹豫了一会儿，因为只购买20 台，折扣是不会这么高的。但他想到最近几个星期不甚理想的销售状况，还是答应了。

“那么，您的意思是以620 元的价格卖给我们20 台机器。”买主总结性地说。

卖主点了点头。

“干嘛要620 元呢？凑个整儿，600 元一台，计算起来都省事。干脆利落，我们马上成交。” 卖主想反驳，但“成交”二字对他颇具吸引力，几个星期完不成销售定额的任务可不好受，他还是答应了。

[案例分析]：

买主步步为营的蚕食策略生效了，他把价格从750 元一直压到600 元，压低了20％。

谈判桌上没有单方面的退让，在你作出各种让步时，你必然也要求对方作出种种让步，后者，才是你的目的。称职的谈判者善于适时适量的让步，也善于向对方施加压力，迫使对方让步。

[案例思考]：

如何才能更好地促使对方向你让步？

 

案例40.    机械工具制造商的投标

 [案情]：一位机械工具制造商正在对一项合同进行投标，其竞争对手来自德国和美国的其他供应商。买方公司的董事会已经同意接受他的投标了，但采购负责人告诉总裁，他希望能使这位制造商先压一下价。

他首先给这位制造商的销售人员打电话说：“乔，我很遗憾地告诉你一个坏消息??

乔立即感觉到他可能拿不到订货单了，他问是不是这么一回事。那位采购负责人说：“事情就是这样的，你知道，如果我能决定这件事的话，你明天就可以拿到订单了，但是现在董事会从我的手中接管了这件事。仅仅是为2.5％的折扣，我认为这没多大道理??”

乔听说他仅仅因为2.5％的折扣就要输了，感到很惊讶。他问对方是否有机会等他一天再作决定。采购负责人告诉他已经签好了给他的竞争者的信件了，但他可以把这项买卖冻结24 小时。“但是我不能因为正好2.5％再和董事会交涉这笔买卖了，”他说：“你们应该做得更漂亮一点。”

这总是一种压价者的术语，尤其是买方对卖方说话时更是如此。乔请示他的主管，主管又请示总经理。总经理对失掉这笔本来很有把握的订货很害怕。他的营业状况不佳，销售远远低于预算指标。

这位总经理指示说：“好吧，你最多可以压低3.5％，但是如果你还需要压价的话，先给我打个电话。不管怎么样，也要拿到订货单。”于是这位采购负责人得到了3.5％的压价并欣然接受之。乔认为

3.5％实在是小意思，因为它在总数为200 万美元的销售额中只占7 万美元。但是总经理认识到，这笔折扣实际上只能从合同的毛利中支出，它几乎卷走了这笔交易的全部利润。但总经理没有办法，他只得折价出售。

[案例分析]：

事实上，既然这家公司先前已经拿到了这笔交易，他们本来是无需再付出这笔额外的折扣的。那么，这一切又是怎么发生的呢？

原因之一在于，6 个星期以前，乔曾会见购买方的主任工程师，并讨论了技术细节问题。他解释说，他公司的销售状况不佳，公司正面临巨大的压力。这仅仅是一次偶然的谈话，却被主任工程师告知了采购负责人。采购负责人抓住了公司销售状况不佳这一问题的核心，作为压价的砝码。

原因之二不能不归于乔糟糕的讨价还价能力和采购负责人的高明。采购负责人采用声东击西的战术，明明目的是要压价，他却在能否拿下订单上做文章，迫使乔接受他提出的所谓董事会的意见。

[案例思考]：

在什么情况下采用声东击西的策略为宜？

 

案例41.    比萨饼快餐外卖店的转让

 [案情]：刘吉先生拥有一家经营比萨饼的快餐外卖店。去年营业额１９３７５０元。税后利润３６７５０元。这家店已经开业数年，位置极佳，对面是一家生意兴隆的大商场，离得最近的同业店是家“麦当劳”，距离在８００米以外，位于商场的另一头。

刘吉打算趁生意还算红火的时候，及早把它盘出去，他刊登广告对该店要价175000元，具体为：存货值5000元，厨房设备估价25000元（购进时花了35000元）；餐厅设备在三年前购置时花费19000元；其余部分为店堂不动产和商业信誉无形资产的估价。

你已在本市其他地方拥有两处经营比萨饼的快餐店，为了扩充营业，打算只要价钱公道、位置适中就再购进一家新店。原有的两处，营业都相当不错。你信心十足，认为自己管理严格，加上产品适销对路，进新店后定能再次获得成功。

你为此曾和多家快餐店有过接触，但均因价钱谈不拢而作罢。现在你看中了刘吉的店和另外一家，认为条件都不错，符合自己的要求。存在的问题是：你虽能从银行获得贷款，但还不足以支付刘吉的要价。即使先付一半，余款分两年付清，你也做不到，希望能分四年付清。

[案例分析]：

不管你是否相信这个要价相当便宜，即使是便宜透顶，都必须切记：对谈判中的对方第一次要价，一定要还价。谈判中不该做的事很多，但最不该做的事就是不还价。

[案例思考]：

１、假定刘吉的要价为175000元，对于一间位于繁华地段且又颇能盈利的商店，可谓相当便宜。谈判时，什么事你绝不可做？为什么？

２、关于刘吉的商店，你必须弄清的主要情况有哪些？

３、如果你决定：价钱超过17000元，就不买，那么你在向刘吉还价时可以考虑哪些因素？

４、如果你准备接受的最高价为185000元，但最多先付一半，余款分四年付清，那么你将如何引导刘吉向这一方向靠拢？

５、假设你对刘吉声称的盈利情况持保留态度，你将提出何种建议，以既可使自己不致付出太多，又能对刘吉不失公道。

 

案例42.    诚恳的推销员

 [案情]：沃尔·斯特里特公司的男鞋推销员去拜访他的一个贩卖商。在推销过程中，这位商人抱怨说：“知道吗？最近2 个月，我们定货的发送情况简直糟透了。”

这一抱怨对于公司的推销员来说无疑是一个巨大的威胁，谈判有陷入僵局的危险。

推销员的回答很镇定：“是的，我知道是这样，不过我可以向您保证，这个问题很快就能解决。您知道，我们只是个小型鞋厂，所以，当几个月前生意萧条并有9 万双鞋的存货时，老板就关闭了工厂。如果您定的货不够多，在工厂重新开工和有新鞋出厂之前，您就可能缺货。最糟糕的是，老板发现由于关闭工厂他损失了不少生产能手，这些人都去别处干活了，所以，在生意好转之后，他一直难以让工厂重新运转。他现在知道了，他过早惊慌地停工是错误的，但我相信我们老板是不会把现在赚到的钱盘存起来而不投入生产的。”

那商贩笑了，说：“我得感谢您，您让我在一个星期之内头一次听到了如此坦率的回答。我的伙计们会告诉你，我们本周一直在与一个购物中心谈判租赁柜台的事，但他们满嘴瞎话，使我们厌烦透了。谢谢您给我们带来了新鲜空气。”

不消说，这个推销员用他的诚恳态度赢得了客户的极大信任，他不但做成了这笔生意，还为以后的生意打下了良好的基础。

[案例分析]：

这是一个关系营销的时代，生意的往来越来越建立在人际关系的基础上，人们总是愿意和他所熟识和信任的人做买卖。而获得信任的最重要的途径就是待人诚恳。在商务谈判出现僵局的时候，如果谈判者能从谈判对手的角度着眼考虑问题，急人之所急，想人之所想，对谈判对手坦诚以待，对方也必然会作出相应的让步，僵持不下的局面也就随之消失。

[案例思考]：

你如何理解谈判中的以诚待人。

 

案例43.    制造虚假情报，声东击西

　　某工厂要从日本A公司引进收音机生产线，在引进过程中双方进行谈判。在谈判开始之后，日本公司坚持要按过去卖给某厂的价格来定价，坚决不让步，谈判进入僵局。我方为了占据主动地位，开始与日本B公司频频接触，洽谈相同的项目，并有意将此情报传播，同时通过有关人员向A公司传递价格信息，A公司信以为真，不愿失去这笔交易，很快接受我方提出的价格，这个价格比过去其他厂商引进的价格低26%。

　　评点：在一条路走不通的时候，往往应该去探索另一种方法，在本例中，我方运用了传播假情报，获取了主动权，取得了胜利。

　　商业谈判是最常见的商业活动之一，在买卖交易、企业兼并、技术引进乃至各种商业冲突中，人们都可能采取谈判的手段来解决问题，所以从某种意义上说，商业谈判就是在谈判的双方进行的情报博弈。在这场博弈中起重要作用的因素不仅仅有谈判者的口才、素质、公司的实力地位，更重要的是各自所掌握的相关情报。在本文中将要介绍的就是商业谈判中的一些运用情报策略取得谈判胜利的案例。

案例44.    掌握情报，后发制人

　　在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，有了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方更具掌握的情报后发制人，告诉对方：我方的货源不多;产品的需求很大;日本厂商不能供货。对方立刻意识到我方对这场交易背景的了解程度，甘拜下风。在经过一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的价格，购买了大量该产品。

评点：在商业谈判中，口才固然重要，但是最本质、最核心的是对谈判的把握，而这种把我常常是建立在对谈判背景的把握上的。

 

案例45.    掌握环境情报，以静制动，静观其变

　　1987年6月，济南市第一机床厂厂长在美国洛杉矶同美国卡尔曼公司进行推销机床的谈判。双方在价格问题的协商上陷入了僵持的状态，这是我方获得情报：卡尔曼公司原与台商签订的合同不能实现，因为美国对日、韩、台提高了关税的政策使得台商迟迟不肯发货。而卡尔曼公司又与自己的客户签订了供货合同，对方要货甚急，卡尔曼公司陷入了被动的境地。我方根据这个情报，在接下来的谈判中沉着应对，卡尔曼公司终于沉不住气，在订货合同上购买了150台中国机床。

评点：在谈判中，不仅要注重自己方面的相关情报，还要重视对手的环境情报，只有知己知彼知势，才能获得胜利。

 

案例46.    厚积薄发——养兵千日，用兵一时

　　80年代我国光冷加工的水平较低，为改变这种状况，国家决定为南京仪表机械厂引进联邦德国劳(LOH)光学机床公司的光学加工设备。南京仪表机械厂的科技情报室马上对劳公司的生产技术进行了情报分析。在与劳公司谈判时，劳公司提出要对我方转让24种产品技术，我方先前就对劳公司的产品技术进行了研究，从 24种产品中挑选出13种产品引进，因为这13种产品技术已经足以构成一条先进完整的生产线。同时我方也根据对国际市场情报的掌握提出了合理的价格。这样，我国既买到了先进的设备又节约了大量的外汇。事后劳公司的董事长R·柯鲁格赞叹道：“你们这次商务谈判，不仅使你们节省了钱，而且把我们公司的心脏都掏去了。”

评点：在平时注意对情报的收集和处理，在谈判中往往能够游刃有余，获得成功。

 

案例47.    掌握历史情报，逼出谈判底牌

我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意时，美商报价218万美元，我方不同意，美方降至128万美元，我方仍不同意。美方诈怒，扬言再降10万美元，118万美元不成交就回国。我方谈判代表因为掌握了美商交易的历史情报，所以不为美方的威胁所动，坚持再降。第二天，美商果真回国，我方毫不吃惊。果然，几天后美方代表又回到中国继续谈判。我方代表亮出在国外获取的情报——美方在两年前以98万美元将同样设备卖给以匈牙利客商。情报出示后，美方以物价上涨等理由狡辩了一番后将价格降至合理。

　　评点：从某种意义上讲，谈判中的价格竞争也室情报竞争，把握对手的精确情报就能在谈判中的价格竞争中取胜

案例48.    获得有用情报，正确认定价值

　　1982年，石家庄市第三印染厂准备与联邦德国卡佛公司以补偿贸易形式进行为期15年的合作生产，规定由外方提供粘合衬布的生产工艺和关键设备。该工艺包含了大量的专利。初次谈判的方要求我方支付专利转让费和商标费共240万马克。我方厂长马上派人对这些专利进行了专利情报调查。调查发现其中的主要技术 ——“双点涂料工艺”专利的有效期将于1989年到期失效。在第二轮的谈判中，我方摆出这个证据，并提出降低转让费的要求，外商只得将转让费降至130马克。

　　评点：在我国的技术引进中，常常为了一些价值低廉的技术付出巨额的投资，在技术转让的谈判中往往不能据理力争，如果在谈判之前多掌握些合理的情报，也许结果会完全不同。

 

案例49.    工程设备交易谈判

　 欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评.建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来.毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。问题：1.欧洲代理人进行的是哪类谈判?2，构成其谈判因素有哪些?3.谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判?

　　分析：1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。2.构成其谈判的因素有：标的——工程设备;当事人——欧洲A公司，欧洲B工程公司和中国c公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境.3.谈判有可能不散，至少可以避免 “不欢而散”。A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极’应做“好人”。

　

案例50.    生产线转让谈判

　　1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费12.5亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费o.09亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元;烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3.7亿曰元;封装工序2.1亿日元;打印包装工序o.8亿日元;技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元;技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。背景介绍(1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场.也适合中方需要。(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工

　　序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。(3) 技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85%，而中方仅为40%左右。问题：1.卖方解释得如何?属什么类型的解释?2.买方如何评论?

　　分析：1.卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。2.买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。评论点较多：其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论;其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值;其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。

　　

案例51.    生产线改造谈判

　　天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B 公司的关系是什么?有的出价很高。A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。问题：1.A公司的探询是否成功?为什么? 2 天津工厂应做何种调整?为什么? 3.天津公司的探询要做何调整?为什么’

　　分析： 1.天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。田为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容;让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。3.天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。

　　

案例52.    电石销售谈判

　　曰本某公司向中国某公司购买电石.此时.是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元 /吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势;主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小.若在400美元以上拿下则可

　　成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lO美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元/吨。工厂代表十分满意.日方也满意，问题：1怎么评价该谈判结果?2.该谈判中方组织与主持上有何经验?

　　分析：1.谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。2.中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性;分工明确——价格由公司代表谈;准备方案到位——有线，有审，有防。

 

案例53.    三位日本人与一家美国公司

　　日本一家航空公司的三位代表，同美国一家企业的一大帮精明人进行谈判。谈判从上午8时开始，美国公司的谈判人员首先介绍本公司的产品，他们利用了图表、图案、报表，并用3个幻灯放映机将其打在屏幕上，图文并茂，持之有据，以此来表示他们的开价合情合理，产品品质优良超群。这一推销性的介绍过程整整持续了两个半小时。在这两个半小时中，三位日本商人一直安静地坐在谈判桌旁，一言不发。 介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房里的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说：“你们认为如何?”一位日本人礼貌地笑笑，回答说：“我们不明白。”
　　那位主管的脸上顿时失去了血色，吃惊地问道：“你们不明白?这是什么意思?你们不明白什么?”
　　另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道：“这一切。” 那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问：“从什么时候开始?”
　　第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说：“从电灯关了开始。”
    那位主管倚墙而立，松开了昂贵的领带，气馁地呻吟道：“那么我们怎么办?”
　　三个日本人一齐回答：“你们可以重放一次吗?”
　　你们希望谁赢了?是那帮精明强干、准确充分、打算抗击一切进攻的美国人，还是自称什么都不懂的日本人?谁再能够有最初的热诚和信心，重复一次持续两个牛小时的推销性介绍，并且是冒着对牛弹琴的危险!结果，美国人士气受挫，要价被压到了最低。
　　请分析日本人所使用的心理战术。

　　分析：
　　在这个谈判案例中，日本人采用了攻心战中的借恻隐（以弱取胜）战术。
　　首先，日本人让美国人介绍他们精心准备好的产品。图表、图案、报表、幻灯放映机，先进手段都用上了，介绍过程持续了两个多小时。在美国人看来。他们精彩的介绍一定会打动日本人，取得满意的效果。
　　日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十分合作的印象。介绍完毕之后，日本人却告诉对方“我们不明白”，一切都不明白。这一招把对方打懵了。
　　对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。对这一切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢?
　　当美国人无可奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十分虚心地回答：“可以重放一次吗?” 这一招是要告诉美国人：我们虽然不懂，但是我们绝对是认真的，希望能搞懂，是，美国人所感受到的是：对这几位什么都不懂的可怜虫，我再放一次也是白搭。那感觉就像一个拳击师同一个瘦弱的小孩子对拳，简直没法下手。无奈，美国人只有降价了事。日本人以弱取胜，使谈判获得了成功。
　　通过以上案例，我们可以总结出其基本运作模式：
　　精诚合作——表现弱小——获得同情——达成协议

 

案例54.    采购谈判

我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派一高级工程师与美商谈判，为了不负使命，这位高工作了充分地准备工作，他查找了大量有关冶炼组合炉的资料，花了很大的精力对国际市场上组合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清二楚。谈判开始，美商一开口要价150万美元。中方工程师列举各国成交价格，使美商目瞪口呆，终于以80万美元达成协议。当谈判购买冶炼自动设备时，美商报价230万美元，经过讨价还价压到130万美元，中方仍然不同意，坚持出价100万美元。美商表示不愿继续谈下去了，把合同往中方工程师面前一扔，说：“我们已经作了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生意就算了，明天我们回国了”，中方工程师闻言轻轻一笑，把手一伸，做了一个优雅的请的动作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程师不该抠得这么紧。工程师说：“放心吧，他们会回来的。同样的设备，去年他们卖给法国只有95万卖元，国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的。”果然不出所料，一个星期后美方又回来继续谈判了。工程师象美商点明了他们与法国的成交价格，美商又愣住了，没有想到眼前这位中国商人如此精明，于是不敢再报虚价，只得说：“现在物价上涨的利害，比不了去年。”工程师说：“每年物价上涨指数没有超过6%。余年时间，你们算算，该涨多少？”美商被问得哑口无言，在事实面前，不得不让步，最终以101万美元达成了这笔交易.

分析：

对于这个案例，明显的可以看出，中方工程师对于谈判技巧的运用更为恰当准确，赢得有利于己方利益的谈判结果也是一种必然，下面我分别从中美各方谈判人员的表现来进行分析：
    首先，从美方来看。可以说存在以下这么几个问题，或者是其谈判败笔所在。
    1、 收集、整理对方信息上没有做到准确，详尽，全面。从文中来看，重要的原因可能是：没有认清谈判对象的位置。美商凭借其技术的优势性以及多次进行相类似交易的大量经验，轻视对手，谈判前就没有做好信息收集工作，于是在谈判中步步在对方大量信息的面前陷于被动，一开始就丧失了整个谈判的主动权。
    2、谈判方案的设计上，没有做到多样与多种。在对方的多次反击中，仓促应对。针对其谈判方式设计的单一化，估计有着以下几个原因：（1）过早的判定问题，从文中可推测出，美方一开始就认为此行不会很难，谈判结果应该是对己方利益更有利；（2）只关心自己的利益，美方以其组合炉技术的先进为最大优势，铁定会卖个高价，但并未考虑到中方对此的急迫需求与相应的谈判准备，在对方信息攻击下，频频让步。
    3、在谈判过程中，希望用佯装退出谈判以迫使对方做出让步，无奈在对方以资料为基础辨别出其佯装的情况下，该策略失败。
    其次，从中方来看，胜利的最关键一点在于对对方信息充分的收集整理，用大量客观的数据给对方施加压力，从收集的内容可看出，不仅查出了美方与他国的谈判价格（援引先例），也设想到了对方可能会反驳的内容并运用相关数据加以反击（援引惯例，如6%），对客观标准作了恰到好处的运用。真可谓做到了中国古语所说，“知己知彼，百战不殆”。

除这个原因外，中方的胜利还在于多种谈判技巧的运用：

（1）谈判前，评估双方的依赖关系，对对方的接收区域和初始立场（包括期望值和底线）作了较为准确的预测，由此才能在随后的谈判中未让步于对方的佯装退出。

（2）谈判中，依靠数据掌握谈判主动权，改变了对方不合理的初始立场。

（3）在回盘上，从结果价大概处于比对方开价一半略低的情况可推测，中方的回盘策略也运用的较好。
    总结：商务谈判中的各种技巧，对于在各种商战中为自己赢得有利位置，实现自己利益的最大化有着极其重要的作用，但我们也要注意的是，技巧与诡计、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要赢，也要赢得让对方心服口服，赢得有理有据。只有这样，对于谈判技巧的运用，才是真正的游刃有余。

 

 

案例55.    中欧谈判，一波三折

我国政府于1986年7月10日正式申请恢复在关贸总协定的缔约国地位，尽管中国为复关表现了很大的诚意，做出了重大的让步，但是，这并没有赢得其他缔约方在谈判中采取合作的态度。相反，以美国为代表的少数缔约方更是蓄意阻扰，漫天要价。这种不考虑中国特殊国情，企图以加入世贸组织相要挟的不合作态度，使得维持八年之久的中国恢复关贸总协定的谈判没能在1994年12月底之前，也就是在WTO成立之前达成协议。 

20世纪末，中美关于中国加入世界贸易组织的谈判达成协议。中欧谈判就是发生在中国加入WTO谈判过程中的一个经典案例，它的成功解决，为推动中国加入WTO赢得了相当关键的一步棋。 

1．中美握手，欧盟态度积极

  在中国加入世界贸易组织的问题上，欧盟和美国历来都是“密切协调立场”的，而且欧盟也常常唯美国马首是瞻，因此，中美关于协议的达成必然会为中欧谈判开辟道路，加快中欧之间的谈判。的确，中美关于中国加入世界贸易组织的谈判达成协议在欧盟引起了强力反响。欧盟各国舆论对中美达成的协议普遍给予高度评价。英国、法国、德国、意大利、比利时等国的主要传媒异口同声，称赞中美达成协议标志着中国在加入世界贸易组织的进程中已经排除只要障碍，跨过了决定性阶段，中国加入“千年回合谈判”只是个时间问题。舆论还说，中国加入将使“世界贸易组织趋向完整”、“经济全球化会飞速发展”，并为世界经济的安全和稳定 “开启历史之门”。欧盟委员会及其各成员国对于中美达成协议这一历史性动作，开始有些吃惊，反应谨慎，但在消息得到证实后便纷纷表示欢迎。与此同时，他们立即表示，希望尽快重开与中国的谈判，并且一再强调他们将不同于美国的要价。  

2. 特殊要求，欧盟开价更高

  中国与美国和欧盟进行的关于加入世界贸易组织问题的谈判是同时启动的，欧盟的立场历来是：凡是美国从与中国达成协议中所得到的东西，欧盟也要“自动享有”，此外，欧盟还有自己特殊的要求。在多年的中美、中欧谈判中，欧盟的开价其实比美国还要高。一般的说法是，在中美、中欧谈判中，欧盟提出的要价有80%与美国相同，接下来的那20%的要价由它自己与中国进行讨价还价。 

欧盟的特殊要求，或者说20%的要价主要是：要求中国银行业、电信、经销、人寿保险及机器人制造领域降低关税；放宽对欧洲生产的视频、酒类、药品、化妆品、玻璃制品、陶瓷制品市场准入的条件；在外国投资、电子行业放松控制；在石油产品、丝绸生产等领域取消垄断等。

 另外，中国将是第一个享受世贸组织成员国在协议中表明允许经历一个转型过渡时期的国家，这是原欧盟贸易谈判代表布里坦的主意，也是世贸组织在纳入成员的历史进程中的首次例外。在20世纪50年代，加入世贸组织的成员均属于市场经济体制国家，60年代入世贸组织的部分国家享有世贸组织特殊指定的严格协议书，因而对中国而言，欧盟正在寻求中国加入世贸组织的特别协议和条件，这将是更为进步的、积极的协议书。中国是一个特殊的国家，接纳中国加入世贸组织应当有适合双边关系的方法和创新。欧盟加强与中国政府的对话和谈判，希望建立一系列有利于中国在其“过渡时期”应当履行的义务和条件。

   3. 西雅图之旅，未雨绸缪

1999年11月30日，备受世人关注的世界贸易组织第三届部长会议在美国西雅图开幕。会议计划发起新一轮的全球多边贸易谈判，也就是所谓的“千年回合”谈判，并为拟议中的此次谈判确定框架和主要议题。这次会议，主要是关于协议的实施、所谓的“既定议程”和新一轮谈判是否应加入新议题这两方面的问题。尽管西雅图会议无果而终，但中国却利用这次机会，积极与各方接触，促进加入世贸组织的进程。在西雅图会议期间，石广生分别会见了美国总统克林顿和欧盟贸易主席拉米。在与拉米会见时，双方就中国加入世贸组织问题交换了意见，都希望尽快结束中欧谈判，并同意尽快对新一轮中欧谈判做出安排。 

石广生抓住机会，主动出击，在他的西雅图之旅会见了16位美国参议议员、29位众议员、全美农场主协会主席、七个洲的农场主协会主席以及数家美国大公司的负责人等各界人士，他代表中国政府介绍了中国加入世界贸易组织的进展情况，重申了中国政府在中国台湾加入世贸组织和新一轮多边贸易谈判问题上的立场。很显然，石广生的这些会见为中国加入世贸组织的征程进一步铺平了道路。 

4. 鸿沟难填，交锋三次坚城难下 

2000年1月25日，中欧谈判继续进行。由于欧盟和中国之间的急速谈判目前已经取得明显进展。言辞原定两天的双边贸易谈判将延长半天，于28日正式结束。

 欧盟委员会负责贸易的发言人古奇在谈判结束后的新闻发布会上说，欧盟与中国的谈判取得了实质性的进展，欧盟方面希望尽早结束新一轮技术级磋商，争取早日在北京签署有关协议，古奇透漏，由于谈判内容涉及各方面利益，因此欧盟委员会将就中欧谈判的进展情况向欧盟15个成员国政府汇报。古奇强调指出，正如中欧联合公报中所说，双方同意2月下旬在北京就一些重要问题再进行一轮技术级磋商，但谈判目前为止所取得的实质性进展已经确保了协议的最终签署。古奇还表示，欧盟委员会负责贸易的委员拉米已经做好前往北京的准备。他说，根据下一轮技术级磋商的进展情况，拉米希望尽快飞赴北京与中国外贸部部长石广生举行会议并签署中欧关于中国加入世贸组织的协议。

 中欧在这轮谈判中讨论了关于市场准入方面的重要问题，包括工业品关税和配额及农产品和关税配额，双方还就服务贸易问题进行了一整天的讨论，就一些关键的问题进行谈判，包括电信，金融服务（银行、保险、证券）、经纪、分销旅游和专业服务（律师和会计）。 

2000年2月下旬，中欧双方在北京举行新一轮谈判。中欧双方代表团团长仍然是龙永图和贝塞勒。

 谈判结束后，龙永图表示，通过1月份在布鲁塞尔和这次在北京的两轮磋商，中欧双方的谈判立场已经十分接近。中方认为，双方进行部长级会谈的条件已经十分成熟。中国外贸部部长石广生欢迎欧盟贸易委员拉米访华，以最后结束中欧关于中国加入世贸组织的谈判。

 中方显然对再通过一轮谈判达成协议持乐观态度。2000年3月10日、13日，石广生连续两次在谈到中欧谈判时指出：“中国非常重视同欧盟的谈判，近一两个月来，双方加快了谈判进程，先后在布鲁塞尔、北京进行了两轮会谈，取得重要进展。对欧盟关心的问题中国都做出了积极的回应。除了中国对任何WTO成员都不能承诺的问题在中欧之间剩下的问题已经不多了。本月27日这一周，欧盟贸易委员拉米先生将应邀来到北京进行新一轮双边谈判，我们将本着平等协商、互谅互利的原则，希望尽快结束谈判，达成协议。” 

欧洲的某些企业家似乎比中国政府还着急。2000年3月3日，欧洲商业联合会和欧洲

外贸联合会发表了一封公开信，呼吁欧盟尽快结束中欧关于中国加入世贸组织的谈判。这封题为《欧盟不应再拖延中国加入世贸的进程》的公开信说，尽管欧盟还有一些特殊要求，但是应该看到中国已经做出了一些让步。欧盟方面想要达到100%的要求是不现实的。公开信还提醒欧盟注意，中国已经与一些主要贸易国家达成协议。如果欧盟拖延与中国的谈判，将会给美国国会中那些反对中国加入世贸组织的人提供帮助。公开信还呼吁欧盟采取灵活的态度，为达成最后协议创造条件，以便在最近几周内尽快与中国结束谈判。公开信说，尽快结束谈判不仅将有助于加强世贸组织，同时也有助于欧盟加强对中国的出口。

 欧盟商业联合会是欧洲最大的零售、批发和进口商组织，它的数十个成员组织分布在20多个欧洲国家，代表着这个领域的2000多万就业人员；欧洲外贸协会是欧洲国家的外贸会联合组织，目前80多个成员。有迹象显示，欧盟方面也对即将到来的新一轮欧中谈判持乐观态度，希望通过最终谈判达成协议。2000年3月中旬，拉米在包括讨论中欧谈判问题在内的欧盟贸易部部长非正式会议结束后表示，欧中谈判“转入整治阶段的时刻已经到来”。但他同时表示，这并不意味着所有“技术性”问题都已经得到解决。10天后，欧盟贸易委员米拉与中国外贸部部长石广生在北京进行了为期四天的部长级会议。这已是2000年以来，中欧举行的第三轮谈判。 

开始的时候，中欧双方显然都持乐观态度。美联社2000年3月28日的消息说，带着乐观的表现和取得进展的迹象，欧洲和中国贸易谈判代表今天重开谈判，双方都希望此次谈判能够为多年来中国加入世界贸易组织所进行的谈判画上一个圆满的句号。法新社在3月28日报道说，中国充满信心的预计，谈判整体进入最后冲刺阶段。但期间，中国国务院总理朱镕基会见了拉米。拉米在会见之后说：“我认为朱总理的回头反映了中方非常重视我们的访问和双方都希望达成的目标。我们将竭尽全力争取在谈判结束后达成一项双边协议。” 

路透社3月29日说，中国和欧盟谈判代表都乐观的表示，他们能谈判在北京达成协议。但双方也暗示，在中国应该在多大程度以及多块速度开放它的市场问题上，他们都不打算太多的偏离目前的立场。显然正是由于中欧双方都不打算太多的偏离目前的立场，致使第三轮中欧谈判仍然没有达成协议。看来，双方在谈判之前显得有些过于乐观了。

 谈判结束后，拉米的发言人古奇说：“谈判取得了一些进展，但是没有达成最终协议”。他还说：“4天的会议是在建设性的气氛中进行的，双方都取得了积极进展，在一定程度上缩小了我们在悬而未决的问题上的分歧。”拉米在会谈结束后对记者说：“充分考虑到欧盟与中国重要的贸易关系的敏感性，应该最后达成一个平衡的一揽子交易。”他说：“我将立即向我所代表的15个欧盟成员国以及欧洲议会汇报，以便评估如何才能最好的对待未来一轮的谈判。”中国外贸部发言人只是说，会议是积极的、建设性的，并且富有成果，但没有进一步透露详细情况。

 5. 世贸组织出面干预，中国因势利导

 2000年2月17日，世界贸易组织总干事穆尔应中国外经贸部长石广生的邀请，开始对中国进行为期三天的访问，主要是讨论中国加入世界贸易组织的问题，澄清中国加入世贸组织还有哪些障碍。

 对此，中方回应积极。国务院总理朱镕基当天下午就在中南海会见了他，双方就中国加入世贸组织问题深入交换了意见，表达了积极合作的态度。第二天，中国外经贸部部长石广生又与他举行了回谈。

这三天的访问，给穆尔留下了深刻的印象，他对中国年内加入世贸组织表示持乐观的态度，并表示中国加入世贸组织也是世贸组织的努力方向。与此同时，中国也在加快其他双边谈判和世贸组织中国工作组内的多变谈判进程，全方位的推进中国加入世贸组织的进程。  

6. 共同促进，终于一锤定音 

5月11日，拉米对新闻界发表谈话说，他希望在下周举行的谈判中与中国达成一项协议。他说：“我们希望这是与中国举行的最后一轮谈判。”拉米承认开放中国电信市场问题是中欧谈判的关键，并表示仍然要坚持在这个问题上的立场。他说：“电信对我们来说当然是至关重要的一点。欧盟工业具备竞争优势，我们拥有中国移动电信90%的市场份额，我们想 巩固这一地位，我们的目标是使外资子在中国移动电信合资企业中达50%。”5月15日，拉米率领欧盟代表团抵达北京，与中国展开新一轮谈判。拉米在抵达北京是对记者说：“如果我们要有所进展，就必须表现出灵活性，”当记者问他对这一次最终达成协议是否乐观时，拉米说：“很可能，是的，有希望。”拉米的发言人古奇表示，这次达成协议的可能性要大于上一次，因为双方建立了一种融洽的关系。新一轮的谈判当然不会一帆风顺。第二天的谈判结束后，欧盟说，要达成一项旨在为中国加入世贸组织铺平道路的协议需要更多的时间。古奇对记者说，现在说中国表现出了更多的灵活性为时尚早，但是也表示过去的技术性谈判是在积极和建设性的氛围中进行的。          第五天，在古奇第五次出现在记者面前时，终于达成共识，签订协议。

  7. 好评如潮，谈判获得双赢

中欧双方都对中国与欧盟就中国加入世界贸易组织达成的协议表示满意，中国说这是个“双赢协议”，欧盟说这是一个“第一流的协议”。由此看来，中欧协议确实是双方妥协的产物。 

据悉，知道第四轮谈判的头几天，欧盟方面还在坚持其所谓的20%“特殊利益”，要求中国扩大电信、保险准入额，降低汽车、化妆品和酒类的进口关税。具体来说，就是欧盟要求在中国合资电信公司中享有51%的控股权；在中国合资人寿保险公司中享有50%以上的控股权；还要求中国从欧盟进口汽车、酒类、化妆品和工业设备征收的关税降至17.5%的水平。欧盟的要求远远超出了中美协议中的规定。按照中美达成的协议美国在中国合资电信公司和人寿保险公司中的股权最高不得超过49%，中国对从美国进口的产品征收25%的关税。

  欧盟的要求过于苛刻，远远超出了中国所能接受的限度，中方显然不能答应。中方一再重申自己的立场：中国是一个发展中国家，中国的承诺只能和目前的发展水平相适应，中国不会牺牲自己根本利益来求得加入世贸组织。对于谈判方的个别要求，中国能满足的尽量满足，但是，中国不能承诺的对谁都不能承诺。也就是说，中国没有答应美国的，同样也不能答应欧盟。

 另外，有分析认为，中国之所以拒绝欧盟的要求也与美国国会要审议是否给予中国永久性正常贸易关系地位有关。中国担心欧盟的过高估价可能会冲击中美已经达成的协议，妨碍给予中国永久性正常贸易关系地位在美国过会的通过。  事实上，欧盟正是利用美国国会部分议员刁难中美协议，企图阻挠国会通过给予中国永久性正常贸易关系的机会，向中国提高要价的。中美两国政府也确实都希望中欧尽早达成协议，以便对美国国会通过给予中国永久性正常贸易关系地位起到一种积极的作用。 

但是，中方并不因此而让步，始终坚持“对欧盟的让步不能超过美国”，允许服务业外资股权达到49%是底线。在中国的强硬立场面前，欧盟不得不收回自己的过高要求改在其他方面寻求中方让步以做其放弃过高要求的“补偿”。同时，由于美国参众两院的专门委员会已经通过了给予中国永久性正常贸易关系地位议案，众议院最终通过的可能性也很大，欧盟坚持要高价的“王牌”已经没有多大意义。于是，欧盟调整了自己的策略，通过相互让步与中方达成了协议。尽管在电信方面以及其他一些方面，中欧协议与中美协议内容一致，欧盟未能获得比美国更优惠的条件。但是，欧盟在其他方面获得了一定的补偿。按照摩根斯坦利公司的引用中国经济学家的说法，“欧盟已经得到了他们能够期望的最好结果”。

 在降低关税方面，欧盟取得的成果与美国大体相当。但降税产品的范围却扩大到150多种，其中包括一些欧洲特有产品，如英国的杜松子酒和意大利的皮革等，这些在中美协议中并没有包括进去。而且这些产品的关税从过去的高达70%下降到了38%。驻北京的英国商会主席吉斯·玛利亚·盖斯赫因此说，欧盟的谈判代表非常明智的进行了取舍，这使得欧洲企业能够在它们最有优势的领域里保持领先地位。

 在开放中国的保险市场方面，欧盟的谈判官员为欧洲的人寿保险公司争得了七项新的许可，而这对于一直由美国主导的市场来说是一个非常大的进步。中国保险业对欧盟的开放时间比对美国开放的时间早了两年，这将使欧洲公司能够更加充分的管理和控制保险业的合资公司而且能够更好的选择他们的合作伙伴，而且不会受到管理当局的过多干预。但在这个领域，欧盟仍未能取得合资公司的控股权。

 盖斯赫称，在中欧达成的协议中，欧洲的银行业似乎并未获得太多的利益，虽然欧洲银行一致希望能够经营人民币业务，但目前它们仍然被限定在只能经营外汇业务，只有广东省的珠海是个例外，欧洲银行可以在这里经营人民币业务。目前，欧盟方面非常希望能在更多的地区经营人民币业务。不过，欧盟仍然在其他领域取得了一些进展，它为欧洲的非金融机构争得了发放商品信贷的权利，包括为购买卡车和拖拉机在内的所有机动车提供信贷，而不只是为购买轿车提供信贷。  中欧达成协议引起了预料之中的好评。总之，中欧双方在总体环境好的条件下，通过对各自利益的正确认识和趋势的正确预测，终于取得了双赢的好结果。

 

 

案例56.    国际商务谈判障碍的案例分析

巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。 
    等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。这个是一个挑剔式开局策略的运用，在一开始的时候对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。

但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前了解对方的文化,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何地应对这种文化上的差异.接下来我们来看一下另一个事例,同样是面对这种迟到的情况,日本的谈判代表是如何做的:

日本有一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。　　

结论：

随着经济全球化的不断深入,人们已意识到,跨文化谈判失败的主要原因在于谈判双方缺乏对彼此文化背景的了解以及忽视文化差异对谈判的影响与作用。在单一文化背景下,谈判过程是可以预见、也是可以准确把握的。然而跨文化谈判则具有不确定性,更充满了挑战性,因为跨文化谈判是不同思维方式、不同沟通方式、不同行为方式之间进行的谈判行为。首先,我们应正视并承认本民族以外的种种不同的民族文化;在继续弘扬本民族优良文化传统的同时,尊重其他民族的文化传统、社会习俗、风土人情,并虚心学习乃至接收吸纳其他民族的优良文化传统。其次,深入了解、认真研究其他民族文化的内涵和精髓,找出本民族文化与其他文化之间的异同,研究跨文化交际的内在规律,掌握跨文化商务谈判的知识、技能及正确策略,恰当运用这些技能与策略,在跨文化商务谈判中获得成功。