引言

    几年前曾写过一篇叫《现代企业漫谈》的文章。去年年底把它翻出来晒在网上，几个月下来居然获得了上千点击率。跟一些知名学者、文化精英以及所谓大V、网络写手的文章相比，自然是马尾穿豆腐——根本不值一提。但对于一个既没有多少文字功底，又没有多少语言驾驭能力，只能是自娱自乐、自说自话的泥瓦匠来说，着实够兴奋一阵子的。

    当然了，这些点击率的获得，有赖于所投放网站的名气，跟笔者的影响绝对没有半毛钱的关系。加上我这人一向懒散贯了，整天东一榔头西一棒子的，就连自家的菜园子都很少光顾，更不要说勤于笔耕了。再说我生活的圈子周围，看过《现代企业漫谈》的人仅仅是个位数。平时也很少跟人提起，特别在那些当老板的朋友面前是万万不可随意谈论的。一则是怕被他们时不时的奚落几句，扼杀了我好不容易树立起来的一点自尊，再则更怕引起朋友误会以至于影响以后的工作和交往。幸好在我20多年的职业生涯中，不论是专业化还是职业化均能得到朋友的认同和首肯，所以才少了一些顾虑。

一、  走进任正非创建的华为

    由于职业的原因，笔者对于任正非以及他所创建的华为的认识，就像对张锐敏跟海尔、柳传志跟联想、牛根生跟蒙牛一样耳熟能详。他们的价值追求、他们的管理思想、他们的人格魅力以及他们的创业历程，在各种培训课上时常被讲师当作案例引用、剖析。

    可能是讲授的原因或者是理解上的问题，笔者始终没有领会到这些传奇人物及他们的企业最本源、最质朴的精髓之所在。两天前一不小心在网上看到一篇《华为的秘密：为何整个世界都怕它？》的文章，使我重新认识了华为，再次触动了我根本无法消停的神经，最终产生了写这样一篇文章的冲动。

    写这篇文章不仅仅是因为任正非带领他的华为团队从二万元人民币起家，经过26年艰苦卓绝的奋斗，靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效而成为当今世界500强中，拥有150000万员工的唯一的一家没上世的民营企业；也不仅仅是因为华为在科技方面拥有3万项专利技术和全世界三分之一的人口在使用华为提供的服务。更不仅仅是因为华为有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。

    更主要的是因为华为有70000名把自己当老板的员工；是华为总部园区内连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲；是任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，从而获得了华为150000员工的支持，造就了华为式管理的向心力。而以上这些都在不知不觉中跟我在《现代企业漫谈》中提出的企业的实质以及如何建立现代企业的乌托邦设想高度契合。

二、华为彰显企业的内在价值

    如果说企业应该是一个具有法人资格的，在经济上独立核算、自负盈亏的为市场提供商品或服务的社会经济组织。它的本身不仅仅是一个利益共同体，更应该是一个为消除贫困、推动社会进步，实现共同理想的团体------道德共同体的话。那么任正非带领的华为团队从二万元人民币起家，经过26年艰苦卓绝的奋斗，靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效而成为当今世界500强中，拥有150000万员工的唯一的一家没上世的民营企业；《经济学人》指出华为在150多个国家拥有超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。

    在企业员工收入方面，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资，即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见。华为的这一举措正是对企业更应该是一个为消除贫困、推动社会进步，实现共同理想的团体——道德共同体的最好的诠释。

三、脑袋对着客户，屁股对着领导，始终为社会提供优质产品及服务

   “你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”

    如果说盈利是企业为了生存和发展而获得必要的物质基础的一种形式的话，那么企业的宗旨、企业的目标就应该是更好的为社会提供优质的产品和服务。在这一前提下，企业的一切经营活动自然会跟坑蒙拐骗、制假贩假绝缘，跟“人不为已天殊地灭”决裂。从而树立起“义利合一”的经营思想。

    华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。他们深切的知道“华为作为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，” 华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

    2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助客户抢通了三百多个基站。而且自愿前往日本协助的员工多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。

    软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在，反正我们都亲身经历过汶川大地震”这就是华为最朴素、最震撼的回答。当一个企业做到这些而不能发展壮大的话，那简直是上苍无眼。

四、走出管理囚徒困境、远离公司治理丛林

    在产权高度模糊化的今天，虽有一些无良学者歇斯底里的叫嚣要企业的产权清晰化，却无法改变其内在的模糊本质。由于企业以赢利为目的，在两权分离状态下，企业为了达到利益最大化的目的，很自然地，是企业所有者利益最大化还是企业经营者利益最大化的问题，也伴随着两权分离的产生而日渐尖锐，成为不可调和的矛盾。

    在传统的公司治理结构中，虽然建立起由董事会、理事会、监事会以及独立董事等组成相互制衡的机构来平衡各方利益，却从来没有很好的解决过公司如何赢利以及如何分配利润和风险的问题，反而因机构的膨胀形成庞大的利益群体或官僚群体吞噬着企业的利润。这些机构也只能在烦杂的制度和流程里，在永无休止的争吵和扯皮中，艰难的维持着企业的运营和发展。这就是一些跨国集团为什么在维持较高毛利率的情况下，仅仅能获得低得可怜的净利率的原因之所在。如果说这些跨国企业为什么还能不断的扩张、壮大的话，除了其依据政策的倾向和自身长期积累的规模经济以及技术垄断优势外，在企业管理和公司治理层面上你始终看不到可圈可点的东西。

    如果说在“企业”这个共同体内，没有主仆关系，也没有雇佣关系。资金的提供者和土地的提供者、劳动力的提供者一道，共同构成企业的生产要素；企业跟员工的关系是外延和内涵的关系，是水跟鱼关系、是一荣具荣、一损具损的关系。员工与员工之间的收入会有差距，但只有付出与回报的差距、投入跟产出的差距，没有情感上的差距、地位上的差距。

    如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资账户比较就很清楚。任正非把华为这个团队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个团队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。更主要的是任正非带领他的华为团队打破了延续近两百年的企业主与雇佣工人的关系，凝聚了人心，跳出了西方公司治理丛林，真走了上国家所倡导的“共同富裕”的道路。

五、保持企业活力、延长全寿命周期

    卡兹的寿命学说以及他的卡兹曲线告诉我们，在组织或企业全寿命周期中，无一幸免的都会经历成长、成熟和衰退直至消亡几个时期。当企业发展达到一定高度时，管理的规范化、制度化日臻完善，这时候就有可能因制度的僵化而人浮于事。这时候犯错的人没有了，即便有错也是集体犯错、是结构性错误，跟个人无关。同时还因为机构庞大而容易形成利益群体、官僚群体，严重制约企业的高效运转。如何跳出周期率，延长组织或企业的全寿命周期自然就成了世界性的研究课题。

    很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为在1996年与2007年，分别采取了两次新陈代谢的改革措施，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。使七千人辞职回家后再回聘，有效的革除元老级“障碍”以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

    这种激进的做法在当时引起舆论一片哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成9。这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。

    这个做法，让华为一方面保全了资深者作为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。使企业始终保持一种旺盛的、充满活力的势头。

六、结束语