德胜的执行哲学
朱结焰
德胜洋楼，是一家从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造的企业，员工主要来源于安徽、湖南、陕西等地的木工、砖瓦工、油漆工和水电工。就是这样的一家企业，其建造的住宅超过了美国标准。其管理模式更是让人称道，根据德胜的员工管理手册形成的《德胜管理守则》一书，从2005年出版以来，重印了28次，销量达50万册。
德胜洋楼做到了让很多企业家都向往的一种管理模式：老板在不在，企业运行都一个样。通过两个小故事就可以感受到德胜强大的执行力体系。故事一：2007年8月14日，德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶，当地时间19点30分，访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。故事二：这是一位员工的分享。有个快递公司的业务员每天到德胜送快递，看到她每天都在打扫卫生，就问到：“每天都擦桌椅，有这个必要吗？你们都开着空调，不开窗户，怎么会有灰尘呢？” 这位员工的回答是:“首先，每天打扫卫生是让员工都勤劳，以免坐贯了办公室而忘了怎么认真做事。其次，每天擦桌椅是个程序，是程序就必须严格执行，不可以打折扣。如果两天不擦可能也没有灰尘，三、四天不擦也可能没灰尘，八、九天......久而久之，等到满是灰尘时也没有人去擦了。就是说，人在忽视程序过程中, 会一步步走向懒惰。”通过这两个小故事，可以看到德胜的员工对公司的制度和程序已经内化为一种行为，德胜具有非常强大的组织执行力。
对于大多数企业来说，企业的执行力仍然是一个亟需解决的管理难题。只不过，很多企业一谈到执行力，就把执行力弱的原因降格为员工执行不力导致的。实际上，企业执行力的打造是一个系统工程，是由组织体系、管理者和员工三者互动产生的。德胜强大的执行力不是天然就形成的，德胜在执行力的打造上花费了大量的精力。围绕执行力体系的三大支柱：组织体系、管理者和员工，构建了一套具有德胜特色的组织执行力体系。
其一，打造“三业”员工：围绕职业、专业和敬业三个维度打造团队。职业化团队是执行力的前提，培养团队职业化的做事方式，建立健康的公司和员工的劳资关系；专业化团队是执行力的保障，培养员工胜任岗位职责所要求的知识和技能；高敬业度团队是执行力的持续动力，让团队乐于分享、乐于留任和乐于贡献。
其二，不做管理的贵族：管理者要对员工具有爱心，尊重和关怀员工，不能脱离一线谈管理，每月至少顶岗一次，发挥现场的精神，亲自示范新技艺，打掉官僚习气，做一名敬业干部。
其三，“三权分立”的机制设计：建立“三权分立”的组织体系，制定“可执行”的制度，加强程序管理，降低执行过程中的随意性，提升执行的效率。建立严格的检查制度，不断地对制度进行学习，先入脑、后过心、再内化三步走策略，使制度得以严格执行。最后建立明确的奖惩制度，有功必奖，有过必罚，形成奖罚分明的激励文化。
图1：组织执行力三角模型
一、打造“三业”员工
员工的主要角色是交付客户满意的服务和产品，企业执行力的水平主要通过员工达成的结果进行体现。员工作为执行的主体，对结果的达成起到至关重要的作用。因此，打造一支职业、专业和敬业的团队是提升组织执行力的保障。
1、打造职业化团队
从字面的意思来看，“职”指的是职位、岗位。“业”指的是达成的结果，职业的意思是“在其位，谋其政，得其果”。“化”指的是内化，就是员工的行为要符合职业的要求和规范。我们通常讲的职业化有两层含义：一是指员工的仪容仪表，行为方式符合一定的规范；深层次的含义指的是员工要创造业绩，实现目标的达成。职业化是现代商业文明的基础，职业化团队是强大执行力的前提。
德胜拥有一支职业化的团队，这支团队严格遵守制度和程序，彻底执行项目的操作规范，交付让客户赞赞称奇的产品，使德胜的业绩不断持续稳健地增长。
公司和员工是一种什么样的关系？德胜的回答是雇用和被雇佣的关系。在《守则》里面有多处明确阐述了这个观点：我们之间是一种劳资关系。你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权力。我绝对不会虚位地说，我们是兄弟。我们永远都不是兄弟！我们的关系是合作者的关系，我们的经济关系就是雇用与被雇用的关系。人格上的平等并不能排斥雇用与被雇用的关系。德胜很明确地告诉员工，双方是一种雇用和被雇佣的关系，是遵守市场原则的一种交换关系，员工也坦然接受这个观点，使公司和员工双方都保持一种职业化的做事方式。
很多公司制度一大推，执行没几条。而在德胜，员工对制度的执行已经内化为一种潜意识，就像饿了要吃饭，困了要睡觉。有个王师傅，吃过午饭想到咖啡屋购买可乐，他从宿舍出发都快走到咖啡屋了，突然想起没戴工牌（制度规定在工作地必须戴工牌），于是又返回宿舍戴上工牌再走到咖啡屋。这在很多公司是不可想象的，很多公司就为解决戴工牌这个小事投入大量的人力和物力，效果还很不理想。德胜的员工对制度发自内心的敬畏，对制度敬畏成为一种美德。
认真，成为德胜人的一种符号。毛主席说过，凡事就怕认真两字。在执行的过程中，多一点认真，少一点小聪明。德胜的核心价值观中有一条就是不走捷径，凡事认认真真、踏踏实实去干，就会有好的结果。认真首先是一种心态。只要你在德胜工作，你每天早上一定要默读这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。认真也是一种行动。即使洗厕所这样的事情，德胜也要求严格按照程序认真执行。清洗马桶有6个步骤：一倒威猛：在马桶内上沿均匀地倒一圈“威猛”洗洁剂。二泡：让洗洁剂浸泡10分钟，此时可先擦马桶的隔离门、洗手池等。三刷：用毛刷刷干净马桶。四冲：放水把马桶冲干净。五湿擦：用湿布将马桶内外及踏脚处擦一遍,放刷子的底坐内的水也要擦干净。六干擦：用干布把马桶外围及桶内水线以上部分的水迹擦干。认真的背后是一种责任意识，对公司的责任、对产品的责任、对团队的责任，具备百分百责任是执行型人才的典型特征。“我不是售后服务部的，你找谁？”这样是不行的。第一句应该这样说：对不起，我不是售后服务部的，但是我会马上帮你根售后服务部取得联系，你能不能给我留一个电话，我立即叫售后服务部的人跟你联系。
2、打造专业团队
大前研一认为现代社会已经进入专业主义的社会，个人也好，公司也罢，都需要建立专业技能，具有核心竞争能力，才能够为客户创造价值，也才能获得竞争优势。对于专业能力的打造，德胜放在至高的位置上。在德胜内部，有一个理论就是“鱼钩-渔网理论”，钓一条、两条鱼可以用鱼钩，钓一千条、一万条鱼，就要用渔网。这个理论形象的说明了企业要想获得长远的发展，服务更多的客户，就需要打造系统的组织服务能力。
德胜鲁班木工学校是中国第一所木工学校，成立于2003年。诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是德胜的价值观，也是木工学校的校训，是木工学校的“道”和“魂”。学校将技能教育和素质教育有机结合在一起，实训的时间占到70%。通过严格的训练，学员们获得匠士的学位，这是德胜独创一种方式。第一学期到第四学期期末考试作品分别为普通方凳、合角方凳、八仙桌、太师椅，最后毕业考试是由德胜公司派出的总督学对学员的毕业作品进行考核打分。通过的学员参加匠士毕业典礼，身穿匠士服，多国外宾参加毕业典礼，让学员对职业获得一种荣耀感和使命感。
凡是进入德胜的员工，都必须过三关：第一关：申请关；第二关：培训关，第三关：试用关。申请人首先要了解德胜公司，了解公司的价值观、制度和文化。然后参加3-6个月的培训，主要接受工作态度的培训。德胜认为勤劳、敬业的工作态度，远比工作知识、能力重要，而勤劳的最佳状况，就是认真二字。德胜新员工培训，主要做室内外清洁、帮厨、园林绿化等工作。看似简单的工作，但标准极高。以室内清洁来说：没人住的房子，也要清扫得一尘不染。卫生间镜子和水龙头上不能有水迹，要发亮。卫生间里不能有一根头发丝，马桶要清洁得里面的水可以喝。通过培训，让新进员工适应了德胜的工作节奏，达到岗位的胜任标准，最终成为符合德胜文化的员工。
复训制度也是德胜独特的管理方式。德胜认为一位员工在一个岗位上从事一段时间后，技能会逐渐递减。为了保证员工的专业技能，每一位员工都必须参加复训，专业技术人员原则上每年复训一次，遇到特殊情况，就要进行例行复训。参加复训的员工要接受严格的考核，督察人员进行全程跟踪。
3、打造高敬业度团队
员工敬业度反映了员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度。企业越来越关注员工的敬业度，大量证据显示员工敬业度与企业整体的业绩和成功息息相关。宝洁公司将员工敬业度调研作为人力资源部门必须掌握的三大技能之一，认为敬业度调查可以帮助企业在具有一定不确定性未来的情况下，保持员工对公司的高承诺度。翰威特将员工敬业度分为三个方面：乐于宣传、乐于留任和乐于努力。
德胜把员工敬业度分为三个层次：首先是要满负荷工作，也就是做足8小时。满负荷是从工作时间来衡量敬业。敬业的第二层次，是按程序，按规定的工作方法、标准做事。按程序是从工作质量来衡量敬业。敬业的第三层次，是乐干心态。乐干就是快乐地工作，有兴趣地工作。乐干是工作的一种心情、心态，它是敬业的最高层次。
“这样对公司有好处”，这是德胜在公司推行的一句话。员工要对公司负责，愿意为公司做出贡献，成为一名敬业的员工。德胜规定，职工身体不舒服可以请假休息，累了可以在办公室喝一杯咖啡，也可以在办公室外面抽烟。但绝不允许在办公室磨洋工，磨洋工是一种欺骗行为。
二、不做管理的贵族
从一家企业的角度来看，员工是执行的主体，员工的角色是交付产品和服务。对员工产生重要影响的是管理者，其管理风格、管理方式和方法影响员工的工作积极性，工作态度和敬业度，管理者的角色是赋能与人，帮助员工培养执行的意愿和能力。在我之前的一篇文章《硬币的两面：领导力和执行力》中，我提出领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。管理者对员工的执行起到非常重要的作用。
德胜对管理者有严格的要求，首先管理者需要有一颗爱心。把话说透，把爱给够，这是德胜的管理哲学。管理者需要为员工的成长和利益考虑，而不是一味地压制员工的需求。需要给员工提供良好的工作环境和生活环境，工作人员如果发放劳保用品欠缺或不能使用时，可以拒绝工作。强制员工休息，每周规定休息的时间，而不是像很多企业那样，员工超强负荷工作。尊重和关怀员工，给予员工爱心，这就是德胜的大爱精神。
在很多企业，管理者远离现场，通过控制员工发挥管理的职责。而在德胜，管理者的角色是“秘书”，要服务员工，给员工提供支持。管理者每月至少要顶岗一天，在顶岗的这天，管理者暂停职务，就是一名普通工人，亲自到现场进行工作。这样的好处就是让管理者能够了解现场，避免管理的失误。管理者首先是一名优秀的员工，管理者必须对新工艺亲自示范到位。
很多管理者一旦走上管理的岗位，就容易出现官僚习气，时常出现对员工不尊重的情况。德胜明确提出，雇用与被雇用的关系并不排斥人格上的平等，管理者和员工只不过是工作职责和角色上的不同。从人格的角度来看，双方是平等的。
德胜严格禁止管理者出现官僚习气，德胜对官僚文化做了明确定义：有了权力时，出现牛哄哄、对别人漠视、对别人不尊重、很多事情不想亲自去做，这些都是官僚文化的体现。德胜公司在反官僚文化上采取了很多措施，比如：不设总经理办公室；员工只认规则，不认人；干部顶岗制度；提倡同事之间直呼其名等等。在德胜，干部要成为敬业干部，而不是官僚干部。
三、“三权分立”的机制设计
德胜强大的执行力，要归功于设计了一套“三权分立”的组织架构和管控体系。在德胜的组织架构图中，总裁下面设置了法规部、执行部门、奖罚部门和其他职能部门。其中执行部门包括程序中心和督察部，奖罚部门包括人力资源和行政部门，设计部、采购部、施工部等部门统统纳入其他职能部门。这样的组织结构设计，完全是基于“三权分立”的思想，将立法、行政和司法分开，保证组织内部的相互制衡，使组织保持有序、健康的运转。
一般来说，制度设计有两种思路：一种是制度制定非常全面，厚厚的一大本制度条文，至于能不能执行下去，则考虑得很少。另一种是制度在设计的时候就考虑了执行，如果不能执行，宁愿少写一些，简单一些，以后再逐步完善。德胜选择了后一种方式，设计“可执行”的制度，如果不能实施，就会从规章制度里面剔除掉，做不到的事情就不写进制度。
为什么很多企业制度总是难以执行到位？为什么德胜公司的制度就能得到不折不扣地执行？这与德胜对制度的巧妙设计有关，通常一个健全的制度化管理体系包括3个组成部分：制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。一般企业通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序。而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却大约为1：2：3的比例。制度一旦设计出来，立马配套实施细则和监督检查程序，这样的一种设计，保证了制度的可操作性。
程序化管理是德胜强大执行力的关键。在德胜第7次战略发展会议上，首次 提出要搞程序化管理，要成立程序管理机构——程序中心。聂圣哲说：我们中国人的企业如果不搞程序化运作，只会死路一条。我对中国人有充分的认识，我才会这样管理德胜公司。中国人不缺乏投机取巧和小聪明，爱走捷径，不按程序做事，蔑视程序，偷工减料，马马虎虎，差不多就行，结果损害了企业的健康经营，伤害了产品质量，最终只会搞垮企业。
德胜通过程序化管理，将员工的行为纳入到统一的规范中，避免出现执行过程中的小聪明。甚至提出一个口号：蔑视程序的人永远是德胜的敌人。在德胜，认真做事不仅仅是把事情做好、做对，如果不是按照程序做事，一件事即使做成了，也等于没有成功。
程序管理保证了德胜的高效执行。程序是对应每个工序的，是对一个或多个工序所规定的操作标准、方法、条件、规则、工具等作业方式的说明，简单说，程序就是对工序操作方式的规定。德胜的程序管理分为四大任务：1、将比较固定的或天天要做的工作程序化；2、例行性工作A——周期性工作的程序管理；3、例行性工作B——经常性工作的程序管理；4、非例行性工作的程序管理。
郭士纳曾说过：人们不会做你希望的，只会做你跟踪和检查的。即使像德胜这样能够设计如此巧妙的制度，编制科学和细致的作业程序，如果缺乏跟踪、检查的机制，也难以保证落到实处。一般来说，跟踪、检查有三大系统：组织系统、报表系统和会议系统。跟踪和检查要做到过程性的纠偏，保证执行不拐弯。
德胜设立了两种督察官——制度督察官和质量督察官。督察官的职责是维护制度不折不扣地执行，是德胜制度的保护神。从执行的效果来看，督察官的工作成效显著，得益于以下三点：1、选用特殊性格的人担任督察官。专门挑选那些做事客观，处理事情死板，遇事很难有商量余地，没有溜须拍马及欺上瞒下习惯和经历的人担任督察官。2、保证督察官具有崇高的地位和权力。德胜督察长享有施工总监的待遇和地位，其权力崇高至上，被督察的人必须主动配合，不能有任何消积与抵触情绪。不听从督察员指正、批评，以及任何不服从或与之对抗的行为，都将被视为严重违反公司制度，立即解聘或开除。3、对督察官的特殊保护。比如，督察官如果违反制度，公司不得作出立即开除的决定。应视其错误的严重程度，在其作出书面检查后，给予降低信用等级或调离督察岗位的处罚。在其有悔过表现的前提下，可再次担任督察官工作。如实践证明其不适合从事督察工作，可调离督察官岗位，让其从事其他岗位工作或解聘。解聘时，要发足2年工资。
制度学习会是德胜独创的一种管理方式。每月1日、15日都要组织学习制度，一年20多次。德胜对制度学习的重视程度，高于工作、高于上班。上班可以请假，制度学习一般不能请假。员工不许带病坚持工作，但允许带病参加制度学习。上班不用签到，但制度学习会必须签到。每次制度学习的时间一般为半小时，制度学习会的方式为大家轮流读，一人读一条。这样每个人都不敢怠慢，都会全神贯注，集中精力，以免轮到自己读时脱节。这就解决了学习制度时流于形式、敷衍了事的问题。通过制度学习会，员工对公司的制度能做到铭记于心。如果员工出现对制度理解的偏差和操作的失误，可以通过听证会进行解决。听证会是德胜为保障制度有效执行，对违反制度的员工，进行公平、公正、公开的调查、审理和裁决的一项措施。
德胜的管理将法治管理和人性管理有机融为一体，既有对制度和程序执行不力给予的强硬处罚，也会对员工给予柔性关怀。德胜公司还参照欧美企业较为通用的“1855 规则”，在年终考核评估时，对公司全员的考评结果进行排名，其中：10%表现优秀的员工受到重奖；对80%员工的工作情况予以肯定；5%的员工受到批评；最后5%的员工考核不合格的，要被解聘。考评不合格的员工，还有一些心态不好、牛哄哄的、不珍惜德胜工作的员工，公司允许他外出打工一年，自己出去闯荡，去体验外面社会的现实，清醒清醒头脑，公司为他们保留一年工职和工龄，这叫“吃一年苦工程”。
德胜对员工的处罚本质上是一种教化工具，让员工改变自己不良的行为。因此，德胜启用了解聘预警制度，类似于黄牌警告，提醒员工违反制度的严重后果。解聘预警通知下发后，如果依然我行我素，拒不悔改，将被正式解聘。如果被解聘和解聘预警的员工，能不断写信给公司，能对以往工作表现深刻反省，认识并纠正自己的错误与不足，保证日后更努力工作和重新塑造自己，公司会对他进行观察和评价, 再决定是否缓期执行或取消解聘。
德胜对员工不仅仅只有负向激励，也会有正向激励。让员工享受五星级酒店服务就是正向激励之一。每年年终，德胜就会选择一家五星级酒店举办年会，德胜所有的员工都会参加，从而让员工获得内心的自豪感。
四、聂圣哲与德胜的执行哲学
德胜的组织执行力围绕组织体系、管理者和员工三大支柱进行打造。“三业”员工是德胜执行的主体，是组织执行力的基础，没有职业、专业和敬业的员工，组织就难以形成强大的执行力。“三权分立”的机制设计是德胜强执行力的关键。在组织上，保证内部的相互制衡和高效运作；在机制上，构建了一套执行力的闭环系统。从制度设计和程序管理开始，设计“可执行”的制度，一切行动严格按照程序执行。过程中加强制度和质量的督察，督察官严格监督，通过制度学习会和听证会，保证制度的落地。执行后，对员工业绩进行评估，既采用西方常见“1855”原则，也结合东方文化采用独特的解聘预警制度；既会对员工进行负向激励，也会对团队进行正向激励。敬业干部是德胜执行力的保障。一方面通过领导力的发挥，激发员工的工作积极性和战斗力，增加员工的归属感和敬业度；另一方面发挥榜样的作用，严格遵守公司的制度和程序，不做执行的破窗者。
大海航行靠舵手，聂圣哲作为德胜的创始人，已经为德胜注入了执行的基因。作为德胜的总设计师，聂圣哲既了解西方先进的管理体系，也深刻洞察中国的传统文化，将西方管理精髓与中国传统文化有机结合在一起。德胜与其说是一家营利的企业，倒不如说是聂圣哲一块改造国民性的试验田。通过德胜，聂圣哲让员工从农民成为一名君子，从农民工成为产业工人。通过设计“三权分立”的组织体系，培养敬业的干部，打造“三业”员工，使德胜成为一个高效执行的组织。德胜的管理实践，已经成为中国式管理的新范本。虽然德胜目前的规模还不是很大，人员也不是很多，但不可否认的是，德胜已经具有了成为伟大公司的基因。