企业为什么要教跟学呢？我们常听到“learning organization”这个词，也就是“学习型组织”。企业是否要成为一个学习型的组织。德鲁克认为，“成为一个学习型的组织”只是对了一半，因为学习有的时候是毫无意义的，有的时候是没有结果的，如果盲目学习，并不一定会有好的结果。我在《德鲁克谈企业管理》里这样写到，学习只不过是一个过程，最终还是要跟实践结合在一起。那要用什么方式实践呢？德鲁克说，企业要用教导的方式，企业其实是一个教导型的组织，而不仅仅是一个学习型的组织。我们叫大家一起来学习，有空儿学习，没空儿也学习，那请问工作由谁来做？假如学习变成了企业的主轴，那请问顾客何在？

　　教导是关键，因为通过教导，员工会有顾客概念、顾客意识，有市场概念、市场意识，这才是对的。企业应该教会员工技术和使用工具的方法。德鲁克告诉我，学习其实是微不足道的，最重要的是教。为什么要教呢？因为只有通过教才能真正体会到顾客到底在想什么，才会知道他们需要什么。也只有通过教，才能够把企业最好的方面通过员工来体现出来，这就是所谓的经验传承。这样做，企业和员工的互动关系就会越来越好。所以教导型的组织，其实强调的是现身说法。

　　德鲁克说：“所有的学习方法中没有哪一项比这种方法更重要、更有效，那就是现身说法。”比如一个业务员，他能够拿到订单。如果你问他怎么拿到的，他就会现身说法，说他是怎么拿到的，他用什么方法拿到的。他会讲，他是如何接近顾客的，他是怎样取得订单的。这是很重要的，因为只有他这样做，你才有办法体会到他是怎么样做对、做好的。

　　不要在意员工做错的事情，那些不重要。可是恰恰相反，我偏偏看到很多大公司、小公司的管理者都在批评员工，批评他们怎么怎么做错了，怎么怎么做不好。那你会说：“做不好，难道就不需要检讨吗？做不好，难道就不能提出来讨论吗？”不是。只是在教导员工的时候，应该教给他们正确的方法，协助他们，这样才有效。不要一天到晚告诉他们做错了，不应该怎样做，凡事看缺点，凡事看员工的问题。如果总是这样做，请问这个员工还能够在公司里待下去吗？他还有尊严吗？他还有价值吗？

　　我们怎么样才能让上司和下属之间建立良好的关系呢？关键是在于上司传授给了下属什么，上司到底做对了哪些事情值得下属来分享，值得下属去学习。这样的学习才有意义。所以学习一定是要从实践中学习，而不是从纯理论中学习。如果只是学习纯理论，念了再多的书也没有什么用。

　　有人统计过，一个人念了本科之后大学毕业，他在学校里学到的东西中，真正管用的只有7％。德鲁克在课堂上告诉过我们，他说：“一个人纵然没有念过书，或者只是小学毕业，但是如果他每天能花15分钟的时间读一些有意义的书，并运用到实际中去，如果能够坚持这样做，10年后他就大学毕业了。反之，即使是一位大学毕业生，他每天只是看看新闻，不再吸取任何新的知识的话，那10年后，他也就只是一个小学毕业生了。”德鲁克又提到，当我们的知识没有办法再补充的时候，知识不但会折旧，还会丧失，所以一个知识工作者必须要想到这个问题，注意时时刻刻地补充知识，而且不断地使知识转变成绩效或成果。我想这是非常值得我们注意的一个方面。

　　本文摘自詹文明著《德鲁克谈企业管理》（东方出版社2009年11月出版）

　　极视智库专家詹文明：

　　师从现代管理之父彼得•德鲁克（Peter F.Drucker），亲获大师指导，从1992年起担任彼得•德鲁克“高阶管理课程”：《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授，是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

　　詹顾问累积三十年实务经验，二十余年的德鲁克管理专精研究与实证，在亚洲地区特别是台湾及大陆两地有十余年的教授实践经验。担任过杰美科技股份有限公司总经理——深获日本TDK高度肯定，彼得•德鲁克“高阶管理课程”教授，远流管理咨询有限公司大中华地区董事 CEO首席顾问。

　　詹文明著作有《管理未来：卓有成效的德鲁克》、《德鲁克谈企业管理》、《德鲁克谈自我管理》、《德鲁克黄金笔记》以及浓缩德鲁克41本著作思想的管理思想漫画丛书“杜老师系列”，共计出版24册，目前已出版《杜老师的一天》、《杜老师的无知》、《杜老师的创新》、《杜老师的领导（上）》、《杜老师的领导（下）》、《杜老师的策略》、《杜老师的决策》、《杜老师的行销》、《杜老师的推销》、《杜老师的沟通》、《杜老师的贡献》、《杜老师的时间》、《杜老师的财管》、《杜老师的激励》。