第一章   管理的性质

第一节      管理如何被定义  

1、主观对管理的定义  

    管理是一个很笼统、很复杂的事物或活动，长期以来，很多人试图给管理下一个明确的、大家都认可的定义，但是，至今无人成功。我们到底该如何给管理下一个统一的、大家都认可的定义？

         从个体来看，如果决策者出身财务职业或者习惯用财务的观点考虑问题，那么这个企业中的任何问题在他看来都会被看成财务问题，他在做出任何决策的时候都会从财务的角度来考虑问题，他会重点考虑财务总监或财务经理的决策意见，财务总监或财务经理对所有问题的意见是有分量和决定意义的。如果决策者出身营销职业或者习惯用营销的观点来思考问题，他在做出任何决策的时候，都会从销售的角度来考虑问题，他会重点考虑销售（市场）总监或者销售（市场）经理的意见，销售（市场）总监或者销售（市场）经理的意见是有分量和决定意义的。同样，对于技术职业出身的决策者、对于供应职业出身或者生产职业出身的决策者来说也是如此，大体都符合这样一个规律：职业习惯决定我们的思维角度、思维方式。再认真观察、思考一下我们的日常生活和我们周围人的一切语言、行为，我们会发现大家都是这样思考、决策、表达思想并做出一定行为的。当我们通过经验、重要事例或自信等手段对很多事物形成自己的固定观念以后，实际上就已经决定了对以后出现的类似事物的态度和行为，因为这些固定观念就是你对事物的定义，尽管最终的结果经常否定自己的决策。比如招聘的面试决策，大部分面试者对善于表达的人的初步定义是比较有水平、有能力，并乐意招聘这样的应聘者，但是新人应聘成功后的实际工作情况却常常令人失望。当遇到第二个类似的人进行应聘时，我们一般还会这样考虑和决策，毕竟理性工作的人是少数。这样的事例很多，比如对MBA的认识和评价、对内向性格的人是否适合做销售的定义、对长期利益和短期利益的选择、对个人财富和员工财富的选择等等。不仅企业组织如此，日常生活、政府机关、公益组织、军队组织、经济组织乃至一个歌唱组合、一个球队、一个人等无不如此，决策者有不同的思维和认识，也就决定了管理不同的决策方式和流程，从而决定了不同的管理结果和业绩。总之，在管理上，决策者的职业习惯、生活习惯、思维习惯决定了管理的结果，个体对管理有决定意义。

组织也是这样的。比如著名的青岛海信公司已经确定自己的企业发展战略是：坚定的用技术发展企业，把企业发展成“3C”大型企业集团。根据这个管理战略定义，海信认为：在发展一个新产业的过程中，一定是首先从技术研发开始，经过技术培育和人才准备，在具备往上走的情况下，才把它发展成一个公司，从股权上、管理人才上进行充实。海信同时还认为：在进入产品经营的过程中，要保证技术开发的大投入，甚至可以减少广告投入、宣传投入等。海信对管理战略的界定，决定了海信在资金分配与使用、工作安排、人员配置、企业机制建设等方面的管理决策已经很分明了。正是靠这套科学、合理的管理战略和决策原则，海信公司在没有做多少广告和宣传投入的情况下，依靠不断创新的技术和产品引导市场潮流和客户需求，取得市场领先和品牌形象的提升，赢得社会和同行的尊敬和信赖，是管理的定义使得海信取得阶段性成功。但是，也有依靠技术发展企业失败的案例。曾经辉煌一时的美国宝丽莱公司在走过近50年的辉煌历程后，无奈地告别了历史舞台，在2001年10月21日递交了破产保护申请。分析其失败的根本原因，我们发现：该公司的决策者为光学专家出身，以技术的眼光考虑问题，迷信技术至上而不重视经营管理，被华尔街分析家评论为不是一个公司，而是一个技术研究所。这就使得他们在企业经营管理方面进行决策时犯严重错误，所以最后死掉了。从投资决策上说，80年代后期，宝丽来为避免被迪斯尼家族吞并，曾借债打了几年的官司。公司独立是保住了，但欠下了一屁股债。1991年宝丽来在一起专利侵权案中胜诉，从柯达公司得到了9.25亿美元的赔偿。这本是一次还清债务、东山再起的绝佳机会，可公司决策层则将这笔意外的收入用于开发新型胶卷和新一代相机上，新产品并没有捞到更多的实惠，债务包袱却是越来越重。从组织结构和人员配置上说，70年代到80年代前期，宝丽来被赢利一个劲上涨冲昏了头，不断招兵买马，致使公司职员队伍越来越庞大，到1983年达到了1.3万人。据统计，从1972年到1998年，宝丽来的销售额从7.5亿美元飞升到21亿美元。但推销员人数增加得更快，从140人增加到了800人，增了５倍还多。更为严重的是，后方办公人员与推销人员的比例是２：１，公司37%的营业利润所得是被行政管理部门“吃”掉了。与宝丽来相比，柯达公司用于行政管理方面的费用则只占营销额的21％。从技术决策来说，20世纪90年代初，当竞争对手们纷纷投入大量资金和人力研发数字影像产品的时候，宝丽来公司的决策者仍把即时成像看成宝丽来不可动摇的核心业务，未能当机立断投入资金开发数字相机。数码相机的出现粉碎了宝丽来似乎永远不会停止增长的神话。自1996年起，宝丽来的销售额开始无可挽救地下滑，直至其破产。当时，宝丽来公司的技术人员也曾经意识到研发数字技术的重要性，但是被决策者否决了，结果宝丽莱公司就失败在其一直以来引以为豪的技术领先这一看家本领上。

美国著名的微软公司曾经这样对其销售与品牌策略与人力资源的关系做定义，微软认为：微软的产品不是靠市场人员的能力宣传出去的，而是靠微软巨大得无与伦比的市场经费宣传出去的；微软的产品也不是靠销售人员的销售努力和销售技巧卖出去的，而是靠微软的品牌等着人家来买的。所以，微软在薪酬决策上就曾经体现为技术人员的薪酬高过市场与销售人员的薪酬，这与现在很多高科技公司是不一样的；微软的人事晋升政策也是如此：其他公司（包括IBM公司在内）都倾向于把销售人员提升到最高管理层，而微软只提升程序员。决策是管理的行为之一，而决策是基于对事物的态度和看法做出的。在全世界目前普遍存在的等级制度下，处于决策位置的个人或组织主观上的态度和看法已经自动排除了某些意见和参与行为，即使这些意见或参行为后来被证明是正确的。决策者对各种管理活动与行为的定义不同，也就决定了不同的处事方式；不同的处事方式引导不同的行为并造成不同的管理结果和绩效。比如关于企业管理部的定义，在我经历的企业中，无论是决策层还是普通员工，都把企业管理部当作“法院”：员工希望企业管理部门能为员工主持公平，并能为员工带来利益或创造更好的工作条件；决策层希望企业管理部门起到监督、执行和责任裁决的作用。在他们的意识中，企业管理部的位置和作用应当是仅次于最高管理者的高层管理部门。但有的企业不这样定义，他们一般把企业管理部当作一个辅助部门，就是负责除了财务、生产、销售、采购、质检、物流等部门以外的所有后勤工作，企业管理部被看成一个辅助部门，虽然这些企业中有很多老板重视企业管理部，但却不清楚如何做好企业管理，于是企业管理部任务很多、工作很忙却没有成绩，成为现实中的辅助部门，没有体现出其应有的作用和贡献。可见企业对管理的定位不同，决定了管理的过程和成绩不同。

将个体与组织的研究范围扩大，我们可以在社会生活的方方面面做一个认真调研和分析，我们会发现社会上各种管理活动大都遵循这样一个规律：无论是个体的决策或管理，还是组织的决策与管理，都对管理过程和管理结果有决定意义，主观决策与管理结果直接相关。需要明确指出的是：这里所说的主观，是指利益主体的主观，包括个体，也包括群体；包括企业组织，也包括政府机关、军事组织、医院组织、经济组织、文艺组织等各类组织；包括赢利性组织也包括非赢利性组织，不过是决策的重要性在不同的情况下表现形式和分量轻重不同罢了。