战略是强大的，也是脆弱的。其强大性在于它为行动之纲，其脆弱性在于它往往被现实裹挟。只有洞察了它的属性，从更深的层次明晰其特质，我们才能真正理解并驾驭战略这只大象。
19 44年初夏，欧洲战场阴云密布。盟军为开辟第二战场，决定在法国诺曼底进行登陆作战。战役开始之前，参谋长史密斯认为“这是一场赌博，但这可能是一场最好的赌博”，而艾森豪威尔则备好了一旦失败要撰写的责任书。幸运的是，他们最终赢得了这场赌博。这是一场关乎人类命运的战略决策，而决策者的惶惑，说明了战略制定和战略实施的风险性。
战略从某种意义上反映了人类把握无限未知的一种意愿，或者说是人类用自己的大脑思考上帝意志的方法或者工具。但毋庸讳言，“人类一思考，上帝就发笑”，战略这一工具在企业用来确定未来方向时还是有着种种的困惑和不确定性。从战略的发展过程来看，人类对战略的理解就如同盲人摸象，每家学说都只是抓住大象的某一部分，而忽略了其余。咨询顾问经常抓住大象的鼻子，而学术研究者则偏好利用相机将大象拍照下来带回家仔细研究，将大象简化为横向和纵向两个纬度。只有当人们将大象视为一头完整的动物时，视为一个完整的生态结构时，整个战略的结果才是可以预知和把握的。
前文曾提到，中国企业鲜有自己的战略，以战略著称的跨国公司，也不断地出现战略错误。商业文明发育的短暂历史，爆发式增长带来的广泛机会，制度转轨的不确定性，骤然而至和倏然而逝的消费浪潮——这一切，让在中国生存、生长的企业（无论本土还是跨国）将战略视作仆从。但是企业短命的现实警示我们：当顾客由生存性消费变为生活性消费时，当企业熬过最初的生死临界点后，企业战略的缺失就必须尽快得到弥补。竞争的层次提升、环境的日趋复杂、产业的纵横向整合，都使得机会主义和单一优势边际效益递减。如果企业还在不断试错中成长，其代价将不堪承受。
那么，什么是真正的战略呢？我们如何认知它的属性？
真正的战略
市场是海，企业是船，战略是舵，营销是桨，愿景是帆，管理是锚，顾客是起点和终点。在企业的运营中，我们一定要避免将其他的东西看做战略。很多企业都有这样的现象，如果技术重要，他们就把技术作为战略；如果营销重要，他们就把营销作为战略。实际上，战略是一个企业或组织的总体定位，表明了这个公司要在市场上所占据的位置，以及企业行为的方方面面。将局部的目标放大为战略——这只能是挂一漏万，走错了方向。
战略的意义在于判断出趋势并取得优势地位，企业战略的主体是企业内部能力与外部环境的匹配。真正的战略并不是计划、愿景或者预测，而是一种坚信可以通过卓越的远见能力和超凡的意志控制未来的必然。战略是选择，是一种定位，是一种模式，是界定企业要达到什么目标和如何达到目标的规范，是平衡企业和周边环境关系的框架和工具。
战略决策绝对不是拍脑袋就能够确定的。企业首先应该明白，自己有什么其他对手不具备的特殊能力，这是成为持续竞争优势的基础；而接下来要解决的问题便是，如何让这种能力在一个竞争性和充满不确定性因素的环境中产生利益，并保持、增强这种能力和利益。
战略有相当的稳定性，但是高速发展的社会使战略的灵活性和创新性在不断增加。前文提及的许多跨国公司纷纷出事，也正反映了其战略上的不适应性，比如拘谨的流程、繁琐的文案——这纵然可以确保控制，但快速响应的职能却急剧衰减——而恰恰是对顾客和环境的快速响应，是企业永葆竞争优势的不二法门。
对于战略坚守和战略创新的共同挑战在于：我们可以识别出一系列隐含的变化，也可以展示每一种变化的因果关系，但这种变化发生的预警信号仍然是微弱和不明晰的。突如其来的责难和风波往往使很多企业无所适从（如杜邦特富龙事件），因为公司从事活动的环境规则已经与已往的大有不同。战略要实现转型，就不得不从“我应当如何定位我的企业，才能在这个复杂的环境中获得优势”这一问题开始，逐渐地转型向另一个相关的问题，“我如何才能猜测出不断发展和变化的行业结构趋势，并对整体有所感知，因而明确在一个发展中的环境里采取行动应遵循的规则”？
对于战略属性的进一步研究，可以帮助我们廓清这个巨兽的全貌。
四大属性
战略具有使命属性、工具属性、文化属性和主体属性。
一、 使命属性
企业战略脱胎于企业使命，服务于企业使命。一个企业的战略形成，需要企业价值观的支撑。企业使命和价值观，是战略之魂。如果企业的拥有者对于使命都不甚清晰，奢谈企业战略就是缘木求鱼，而使命的游移会带来战略的高度不确定。这次危机浪潮中一些企业对公共责任的漠视和对消费者的欺诈，核心原因就是忘记或忽略了企业的使命。
二、 工具属性
战略是企业追求目标的拐杖。它帮助企业选择方向、选择模式、选择路径、选择架构、选择人员、选择策略。企业的一切行动都以企业战略为中轴。
三、 文化属性
从战略的酝酿、生成、运用／执行到评价、优化和创新，战略都在特定的企业文化中存在，并和企业文化形成互动。 张瑞敏在哈佛大学演讲“如何在中国做生意”时，他认为第一个关键是“关系”，第二个关键是“关系”，第三个关键还是“关系”，这都充分说明了主宰这个庞大国家文化基因的独特内涵和不确定性。因此，中国企业战略的阙如，更大程度上是一种文化传承和历史积淀的结果，企业也是受害者。缺乏长期市场经济的洗礼和商业文明的发育滞后——这样的现实直接影响到企业文化和企业战略的形成和运用。
众多的中国企业至今还没能建立一种真诚坦率、以人为本的文化理念。很多企业的总裁有胆识、嗅觉敏锐、灵活性强，但没有一套发展、培养、留住人才的人才战略。这样的文化不会产生良好的战略，或者有了战略也必将执行乏力。
四、 主体属性
战略一旦生成，就具备了生命力。这种主体资格带给战略动态的特征。其一为：战略要在实施和落地中实现其价值；其二为：战略需要和环境互动并不断创新。所以我们不难理解，战略具有生命周期、适用环境和弹性。
从战略的四大属性尤其是主体属性，我们可以细腻地分析其执行流程和特点。
细节主义立即执行
战略再好，实施不力则没有意义。要真正实现企业的战略意图，首先要有相应的组织结构作保证，而且要具备相应能力的管理人员和员工贯彻和实施。企业每一个员工都必须深刻地理解自己企业的目标和步骤，这样才能在实施中全力以赴。
事实上，中国不缺乏对环境有敏锐头脑和洞察力的企业家，但是缺乏对一项组织意图的严格执行和可视化流程。每一个人都是从自身的角度理解组织的战略方向，各自采取不同的行为方式，彼此之间很少协同和沟通。因此，我们就需要在细节和流程上弥补我们自身的不足，从组织行为的流程本身出发杜绝危险的出现。
执行力是由企业的内在属性决定的。一个好的战略不能得到有效执行，原因可能来自于方方面面。可能是在激励机制上配合不力，不能调动当事人的积极性；可能是决策权力的配置不当，反应迟缓；也可能是信息流通不畅，员工没有很清晰地领会战略意图，因而大家不能往一个方向上努力……这些方面的阻力往往是相互关联的。
提升执行力就必须系统地去认识和改进组织和流程。例如，杰克·韦尔奇领导的GE建立了一个扁平化的高效业务管理系统，这个系统通过减少管理层级使公司的战略和高层的意志迅速而准确地传达到基层，并可以使高层了解业务实施情况，信息迅速交互，各个层级可以共同分享成功的经验和失败的教训。
流程是执行力的有效载体，它控制着战略的执行方向和可控性。企业做战略的目的就是为了实现持久的发展与利益，而流程则决定了组织“可复制”和“可控制”这两个管理原点。在组织战略的实施过程中，尤其要特别注意可控制性，因为实施的主体是人，有了人的因素就有了方向的飘移。
围绕客户价值的流程结构是决定一个组织最根本、最核心的内部能力。一个企业围绕着自己的目标，不断从产品、人力、资源、资金、技术等各个方面形成一整套低成本满足客户需求的价值链条，并以此为基础规划设计每一个节点的人的行为，这就是流程。 此外，中国企业对于战略的理解更应该在坚守和舍弃上下工夫，面对诱惑，从全局出发，着眼于企业的长期利益和发展才是战略所解决的关键。沃尔玛围绕自己的核心能力，在面对中国这个巨大市场诱惑的同时并没有因为一时之利而轻易本土化，而是从全球供应链的优化这一角度，将在中国经营的重心放在采购和布局上——因为沃尔玛看到了自己标准化的力量，更看到了多元化的中国在发展过程中的竞合趋势：不仅仅是消费者的意识一天天在成熟，制造商的力量和素质也在迅速提升中，而这才是沃尔玛决胜未来的真正依靠。
值得我们借鉴的是，一直专注于通讯技术和产业发展的华为，以自己执著的战略、有效的市场营销策略和到位的执行，在同期的联想、中兴、长城、方正等都纷纷 “扩张”时，聚焦在核心业务层面，从而成为中国为数不多的战略成功者之一。
如果把企业比作一个人，一幅企业的愿景就像是人的一个梦想，战略是通向人生梦想的规划，而执行力则好比是一个人在追求梦想过程中表现出来的坚定执著。现实中，有些人有了方向，却没有执著的品质；而有些人可能有执著品质，却没有找到适合自己的方向，他们都是无法获得成功的。一个企业的发展就需要一方面制定有效的战略，一方面培养自身的能力。只有两者兼具，才可以获得持续的成功。
在未来，战略的意义要从以下几个方面重新认识。
首先，战略能够影响竞争环境，战略本身已经不仅仅考虑如何在一个给定的行业中对公司进行定位，而是逐渐成为一种能够影响或引领行业发展的因素；其次，制定战略需要全局的眼光和机智灵活的办法，要绕过前进道路上有形和无形的障碍，这就需要根据竞争条件的变化来不断地调整资源的定义和组成，以此培养快速适应的能力；再次，创造未来的工作已经远远超越公司领导层本身，必须和供应商、合作商等各个环节的利益相关者建立联盟或者合作关系，联盟和网络已经成为整个过程中不可或缺的部分。
2003年的伊拉克战争为新时代的战略提供了借鉴：信息的共享和单兵集成是未来竞争中的一种必要手段，企业战略的本质已经从高层经理的活动转移成为整个组织的活动。这个方向必须引起我们足够的重视。
当我们回过头来审视这一系列危机事件时，问题的根源昭然若揭。我们希望那些身陷困境的企业从自身寻找原因，查漏补缺，尽快摆脱危机；也希望那些尚未爆发问题的企业能够牢记自己的使命，坚守良好的战略，尽快修正“黑箱操作”；更希望所有的企业未雨绸缪，用责任、良知和道义，去守护来之不易的品牌！此文曾发表于2005年第23期《销售与市场》