商业模式创新是个非常热闹的话题，但是商业模式如何创新却很少有人说出个所以然。
栗学思先生的七维商业模式理论，在理论界第一次通过对企业创造价值系统的透彻分析，将商业模式系统分解为价值需求系统(客户及需求)、价值传递系统(分销和沟通渠道)、价值载体系统(产品与服务)、价值运作系统(研发、生产、物流)、价值驱控系统（价值观、企业文化、管理机制）、价值选择系统（领导者与领导风格）、价值保护系统（行业领导地位、技术领先、品牌、专利等）等七大系统，揭示了企业创造价值的内在逻辑。
七维商业模式理论不仅回答了企业为谁创造价值，如何创造价值，如何传递价值，如何驱动和控制价值创造的活动、提高创造价值的效率，谁来选择价值，如何保护企业价值不流失，不被竞争者掠夺等一系列商业模式的核心问题，同时还揭示了企业核心竞争力的内在来源是商业模式的独特结构。不仅如此，七维商业模式理论，为企业经营者创新商业模式提供了具体的可以操作的路径和指引。
我们用七维商业模式理论来分析麦考林的商业模式创新实践，就会发现，如果掌握了七维商业模式理论，就可以很快把握住商业模式创新的精髓和灵魂，就可以少走很多弯路，就可以不必在黑暗中摸索。
一、麦考林商业模式创新的实践表明：领导者是商业模式之价值选择系统的核心，领导者对商业模式的其他系统的功能及其相互关系具有决定性的影响，领导者一定程度上决定了商业模式的命运。
1996年美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入1300万美元，试图改变就有的邮购商业模式，转战成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，账面上仅剩的两三百万美元，承载着转型重任的“麦网”，很快就会成为众多互联网泡沫中的一个。
麦考林意识到，再好的商业模式也需要领导者独特的资源整合。2001年麦考林找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元，希望他对“麦网”的商业模式加以完善和创新。
顾备春新官上任三把火，明锐地对麦网的商业模式加以调整：第一，在价值需求系统方面，调整了客户定位，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领; 第二，在价值载体系统方面，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。第三，在价值运作系统，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本。这商业模式的三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。
二、麦考林商业模式创新的实践还表明：价值需求系统，或者说客户定位、需求定位发生变化之后，必须围绕客户定位对商业模式的价值载体系统、价值运作系统加以调整，从而实现商业模式的整体协调。
扭亏成功后，顾备春杀了个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在2004年再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fast fashion)：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。
为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。
三、麦考林商业模式的渠道创新也是可圈可点。
再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。
至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。
回顾麦考林的商业模式创新，给我们几个启示。
第一，商业模式创新必须找到对市场、对商业模式各个系统了如指掌的领导人，商业模式的价值选择系统对商业模式创新的影响至关重要。从商业史上看，这是商业模式创新的基本规律。联想集团创始人柳传志在联想商业模式出现危机时，冒着被人诟病的风险，果断复出，力挽狂澜，这正是深谙商业模式创新规律的上佳表现。
第二，商业模式创新是对旧的商业模式的革命性调整。客户定位的改变无疑是对旧模式的根本性否定，但客户定位的改变，不是靠领导人拍脑瓜，也不能单纯靠领导人的商业敏感。它需要的是重新对商业模式的资源加以配置，例如需要加强对当前客户、潜在客户、当前需求、潜在需求、未来需求等等做深入的研究。我们在企业成功之后看到的仅仅是客户定位变迁的一个简单的改变，其客户定位的一系列活动是隐藏在定位之后的。这才是我们需要特别关注之处。
比如麦考林原先定位的农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力，但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式，同时城市居民的购物需求，在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断将客户定位转向“都市白领”，并无巨大投入即产生巨大效果。
第三，商业模式创新不一定需要花费大量资金，关键是找到商业模式的“利润区”，把商业模式转移到“利润区”。
一些企业，说到商业模式创新就认定是耗资不菲的事情，就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，只知其一，不知其二。麦考林商业模式创新说明，找到商业模式问题的症结，创新往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。
以当时顾备春手头的资金，要想在服装界打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，但其价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入“利润区”，资金不再是最大的瓶颈。