谋定医药产业论坛演播室回看海王星辰前十年黄金时期---万祥军：褪去“先锋”的稚气和青涩，一骑绝尘！

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　　 在行业并购大行其道的当下，海王星辰一直按兵不动。与其他行业大鳄相比，海王星辰去年在扩张上并未有太大的手笔。有人说海王星辰“美人迟暮”，也有人说海王星辰在“卧薪尝胆”。而我们认为，海王星辰正在迈向理性回归之路，体验所谓的“星巴克式重生”。

　　 十年前，海王星辰给顾客的感觉是中国的第一药店。近几年，业内同行却普遍觉得海王星辰“剑走偏锋”，尤其是其售卖许多令同行费解的商品的做法。但这并不代表海王星辰是错的，如同十年前一样，我们依旧没有读懂它：

　　十年前，海王星辰的药店在同行眼里有些另类，开架式布局，靓丽的形象，充满现代感，多元的品类，与当时的传统药店形成鲜明反差。而今天看来，药店就该是这样的。

　　海王星辰最早采用开架模式，当时就有人说这是药店开超市。今天看来，药店本就该开架、明亮，卖的也不仅仅是药品，还有健康品和美丽品。我们所尝试的新店型是我们所认为中国药店的新一代店型，不仅仅满足药品专业性，还能满足未来消费主流年轻人的需求，既专业，也不失时尚，将治疗、健康、美丽整合在一起。

　　企业首要任务是提高产出与效率，围绕现有存量顾客和门店，满足更多需求，适度扩张。再有就是利用你现有的会员资源，做一些增值服务和增量商品。存量商品能够覆盖成本，增量商品就是额外销售。

　　你表面看到的是海王星辰管理层的变化，这反映的是幕后老板的战略，这才是企业的核心资源。一个企业家能够创造一个企业，说明他具备对行业的敏感，一到烫手的时候，他就会主动变化。

　　中国药店仅仅提升管理是不够的，我们只有实现商业模式创新才能解决本质问题。事实上，在国内真正商业模式创新的企业很少，大都在营销、运营上创新。商业模式创新所产生的效应是不可估量的，企业可以突破，也能改变行业现状。商业模式就是资源的整合，商业模式创新就是重新整合资源。在一个新的阶段，如果不重新整合，就会被淘汰。

         曾经，作为海王星辰的一员，我们骄傲的看到了海王星辰引领中国药店走到现在，我们也看到了海王星辰的一些理念的先进性和它的可行性。让我们重温一下海王星辰前十年黄金时代的风采，看看那些东西值得我们众多的药店借鉴的。这一切得益于海王星辰的发展观、运营观和人才观和它切入营销企划的的超前性！

　　 2004年，门店713家，营业额10.2亿元；

　 　2005年，门店1050家，营业额16亿元；

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　　2008年，门店3000家，营业额50亿元；

　　这一组数字呈现的是一个高速奔跑的海王星辰的形象。

　　自从2004年9月高盛注资进入后，这个中国连锁药店的先锋，名称就由“深圳海王星辰医药公司”变更为“中国海王星辰连锁药店有限公司”，从“深圳”到“中国”，将投资者的雄心和海王星辰的使命昭告天下，也驱使着海王星辰在利润下滑、市场低迷的行业大势下，以日均一家直营店的速度全速冲刺。

　　难能可贵的是，在遍及全国范围的大跨度高速的奔跑中，海王星辰保持了良性、健康的运行状态，这个刚刚迎来10周岁生日的连锁药店已逐渐褪去“先锋”的稚气和青涩，十年蕴蓄的能量让它一骑绝尘，难掩青春逼人的光彩。

　　发展篇

　　跨省苦旅

　　在国内药品零售业，一批与海王星辰同龄的“10周年”企业几乎都处于停滞期，或休养生息或勉力支撑。三大因素成为企业发展的桎梏：

　　一、连锁药店并非一个非资本密集型行业，“规模效益”的特性决定了连锁药店动辄几百、上千家的规模。店面改造、新店亏损、物流配送中心和信息系统建设都使企业的资金投入远比想象的要大得多。

　　二、连锁药店的物流配送系统多是由原上级医药公司的批发系统转型而来，或至今仍然依附于批发体系，而批发与零售的物流配送体系，其理念和运作方式大相径庭。

　　三、对社区便利型药店大量的新店亏损期估计不足或难以承受。

　　“这三点决定了我的日子比别人好过得多。

　　第一、高盛的资金已经到位，我有充沛的资金；

　　第二、海王星辰从创立之日起就有一套完全为零售而设立的物流配送体系；

　　第三、高盛这样的国际投资机构有科学、准确的估算方法，董事会对发展中的亏损有足够的容忍度。”一向看起来举重若轻的海王星辰连锁公司总经理钱舜尧，此时更显得春风得意。

　　刚过不惑之年的钱舜尧常自称“老钱”，让老钱更为“得意”的是各分部刚刚发来的营业报表。今年一季度，营业额比去年同期提升了66%，最高的分部甚至高达180%。利润指标也超出了预期。而2004年，一直以“战略性亏损”自慰但被行业诟病的海王星辰，不仅在门店数上突飞猛进，更令人欣喜的是10个分部中有8个全面赢利。

　　也许是受“形势一片大好”的感染，私下里常常出语惊人的老钱用了“士气高涨、群情振奋”这样的大俗话来概括海王星辰目前的状态。

　　尽管钱舜尧一再诚恳地表示海王星辰实在没有记者所感兴趣的“新闻”，他们一直所做的就是“对零售技术的持续改进”,但海王星辰近来紧锣密鼓的几个动作还是引人注目：

　　其一、不久海王星辰位于深圳南山区西丽的新配送中心正式落成并投入运作。新配送中心使用面积8200平方米，新增自动化分拣流水线、电子货位标签、非动力流力货架等先进设备，一个班次可以分拣60家门店的货物，每日配送量最多达到120家门店所需的量。这个配送中心总投资额350多万元，不仅可以满足海王星辰的配送需求，还将开拓第三方物流的业务。

　　而这只是海王星辰全国10个分支机构建立的9个配送中心之一，其全系统的配送中心总面积已达两万平米以上。

　　其二、一直在行业内居领先地位的海王星辰信息管理系统最近也有重大改造，投资200万新上了BI智能分析系统。据介绍，这套系统对数据的分析更为全面，分析数据系统至少可以支撑2500家门店的规模。”

　　其三、海王星辰管理学院近日在深圳职业技术学院挂牌成立，为公司大量培养中高层管理人才。在业内一直有“黄埔军校”之称的海王星辰有了实实在在的“黄埔军校”。

　　这种种举动显然是为更大规模的扩张作准备。

　　但2004年，海王星辰虽然开店240家，却多是在现有分部内拓展，并没有大的收购兼并动作，在其扩张版图上，除了早已议定的山东潍坊民康外，并无新的战果。

　　海王星辰的扩张步伐,比想象的保守。

　　扩张方式之争

　　“开一个新分部肯定要扔进去1000万，你有没有1000万？”海王星辰多年的跨省扩张经历使这句话听起来并非耸人听闻。

　　作为海王星辰经营团队的领头人，钱舜尧坚持认为，目前将已有的分部建设得更好，其重要性要大于拓展新的分部。

　　“至少到今年为止，现有的分部壮大成为当地的第一品牌，一套完善的人才结构的建立以及对总结归纳出来的零售技术的消化，是最重要的。在此基础上再建新的分部。”

　　按照这样的思路，目前海王星辰的各个分部都面临着巨大的开店指标压力——现在的目标是新开门店400家。既要高速奔跑又要保证销售、利润指标，在目前竞争愈发激烈的各地城市市场，怎样开店，怎样更多地开出高质量的店就成了问题所在。

　　但这个问题显然并不是令钱舜尧头疼的。

　　一、各分部越来越成熟了，对选址的把握准确度越来越高了。

　　二、管理团队对巡店的热爱以及现有拓展队伍的建设、奖惩制度的完善，都会推动发展速度。

　　三、内部管理的提升。一年多前，杭州分部告诉我无址可选，选一个亏一个，当一年之后，管理技术有突破时，他们说今年30家店没问题。

　　因为上述因素，“迄今为止，拓展找不到址或者拓展的瓶颈还较少碰到。

　　尽管如此，在是否新建分部以及采取收购兼并动作上，海王星辰董事会显然存在分歧，因此不排除海王集团从集团战略、从整个产业链高度考虑对外收购事宜，而交由海王星辰经营团队管理。

　　而且，现有的分部逐渐膨胀之后，也有可能变成新的分部。“比如在大连已有70家，到了150家就是饱和点了，要再扩大，可能就要开到沈阳去。到了一定时候，沈阳也会从大连分部分出去，成为新的分部。”海王星辰连锁公司副总经理兼大连分部总经理牟良平说。

　　牟还负责海王星辰在整个北方区域的拓展，他认为，因为卖场大，选址受到限制，“老百姓”、“成大方圆”等模式的连锁企业不可能开出很多门店，而与海王星辰业态类似的社区便利店目前仍难见复苏的迹象。这正给朝气蓬勃的海王星辰提供了可乘之机——“大卖场”的空隙让海王星辰有址可选，社区型药店的没落则给了海王星辰收购、兼并的机会。“随着我们经营管理技术的不断突破，人才结构的跟上，二、三千家店的愿景是可以成为现实的。”

　　钱舜尧也承认，也许到明年，海王星辰对外拓展的重点就要转变为以收购、兼并为主。

　　“海王星辰这种跨省发展模式必须有两个前提：充沛的资金＋坚定不移的内部管理的完善，没有这两? 我们已经付出了近十年的惨痛代价，才勉强跨越了跨省连锁管理的问题。”

　　钱在“惨痛”和“勉强”上特别加重了语气。

　　合作之痛

　　1995年成立于深圳的海王星辰，在“为现代都市人健康护航”的旗帜下，扩张路径选择不似常规的以物流半径辐射周边的渐进式扩张，而是采取了撒点式布局——沿海城市以及省会城市，这样的战略布局使海王星辰时至今日仍然维持着高昂的成本，而在迈出这一步的当时，更透着不得已的无奈。

　　对于社区便利型药店来说，必须迅速扩大规模，才能尽快实现效益。因此，不停地开店似乎成了海王星辰的宿命。1996年深圳海王星辰药店才刚具雏形时，就迈出了跨省扩张的步伐，而且一步跨到了常州。

　　“当时我们进去了，地方也选好了，但证不给我们，药监局拖，拖到1997年底，国家政策变了，不再新批药店。就死在那儿了。就这样折腾了将近一年，赔了几十万。”云南健之佳连锁公司董事长兼总经理、当时负责常州拓展的蓝波回忆起这段经历，仍然唏嘘不已。

　　1998年，为了治理过量放开带来的药品流通秩序的混乱，国家停止了对药店经营证照的发放，而且一停就是两年。但急于扩张的海王星辰仍然要按计划跨区域开店，只有选择了“合作”的方式——当地熟谙政府关系的人士办下稀缺的证照，占有一定比例的股份或直接担任分部的管理人员。 但这些合作分部多年亏损，最后大多以海王星辰高价收回股权独立经营而结束。

　　“海王星辰一直梦寐以求的是合作，但与合作对象基本的价值观念都不吻合，根本没办法合作。”那一时期多次参与对外合作拓展的蓝波说，“我们非常在乎这一点，价值观要吻合，产权与经营权一定要分开。一定要谈清楚了。但往往开始谈的时候就很虚，一落到实处就像撞大运一样。”“合作双方巨大的文化差异，让你拿下来也啃不动啊！”

　　在此过程中，1998－1999年间，海王星辰也期望借助于加盟迅速扩大规模，但与个体合作者价值观的更大差异，加盟者诚信的欠缺，迅速使海王星辰痛下“杀手”，“贴着本儿”砍掉全体加盟店，并从此与“加盟”绝缘。

　　有了一个个的教训，海王星辰后来在外地再也没有与当地合作，虽然资金紧张，仍然坚持自己开直营店，这样的做法时至今日在全国连锁药店中也是绝无仅有的。但这种以直营店开拓全国连锁的模式，为今日总部对各分部的牢牢掌控并形成了整个体系扎实、规范的管理奠定了坚实的基础。

　　距离之绊

　　在海王星辰的战略规划中，北京和上海一直是战略要地。但时至今日，已在全国十几个城市摧城拔寨的海王星辰却在京城大门前踟蹰不前。而上海，则成了海王星辰的“滑铁卢”，陷入亏损的泥淖而不能自拔。

　　2001年就进入上海的海王星辰，目前在沪上有门店20多家，“看不到赢利的希望，”海王星辰总部的一位高管断言，“主要是300米的距离限制没办法开出店来。”海王星辰的优势不是靠单店产出，而是在于靠很多店托起的规模。按照海王星辰各分部的成长经历，一个城市一般开设60家以上门店，才会有良好的赢利状况。“在上海20多家店根本是赢利无望的。”

　　也是早在2001年，海王星辰就动起了进军北京的念头，并一度成立了5人的北京办事处。2003年前后，北京实行“药店招标”，海王星辰看到了机会，但由于“招标”的条件之一是“门店选址距离越远，分数越高”，获批的店址多在城乡结合部或农村，一直走高档、便利路线的海王星辰进京无门。

　　有了上海的前车之鉴，虽然2003年北京取消了招标开店的政策，但因为仍有“350米”的距离限制，海王星辰审慎了许多。

　　“去年12月份派人去考察北京市场，至于进不进北京、何时进，公司还没有一个明确的态度。” 目前负责北京市场拓展的牟良平说，“我在评估时也是迟疑的，主要是对亏损的承受力的问题。高盛给我们的目标是两年后赢利2300万，现在能达到，但要进北京的话就很难说了。再说，也不可能一下找到几十家店都是好址。”

　　但他透露，海王星辰正在尝试的以时尚积极的知识型都市女性为顾客群的“药妆汇”店型，有望在北京没有开店距离限制的几条商业街开办，以此作为进军北京市场的突破口。

　　运营篇

　　技术至上——突破成长瓶颈

　　先有流程后有执行

　　海王星辰在堪称“舵手”的朱丹离去近一年后，不但没有停滞或者走弯路，反而越来越呈上升势头。熟悉海王星辰的一位业内人士认为，朱丹是一个性格外向的人，在其执掌海王星辰的后两年，其工作重心在于对外合作和政府关系，企业操作的核心并不在他身上，而在于原来的经营团队。这位人士认为，朱的特长是文化和战略，而现任海王星辰总经理钱舜尧则掌握了技术的核心。

　　一贯信奉“方法比想法更重要”的钱舜尧言必称“流程”，“朱总留下的三大财富——企业文化、管理流程和组织队伍，我是坚定不移地执行。”

　　用“流程”而不是用“人”来管理企业、管理人。这一点，钱舜尧与他的前任一脉相承。

　　在海王星辰，流程就是两套体系，一套程序文件，一套培训体系。

　　“流程是将说转为做的唯一的出路。”“把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。”

　　从人力资源档案管理办法到门店奖惩办法，从固定资产开发流程到会员开发管理，从内部报告制度到合作分部开店，这是一套大多数连锁公司都拿得出来的程序化管理文件，但钱舜尧认为，一定要问两个问题:

　　1、这套程序文件的质量如何;

　　2、这套程序文件是否能保证每天坚定不移地高质量

　　在多家企业从事过全面管理工作的钱舜尧以及高素质的海王星辰管理团队保证了这套流程的高质量。

　　以空间管理为例。空间管理是近期海王星辰在下属门店大力推广的营运技术。首先要向门店提供平面图、商品陈列、商品分类手册，一个常规门店的标准配置，处方药、OTC、保健品、个人护理用品、计生柜台的货架数和方位都清晰地描述、固化下来。“任何一个人来做这件事，只要先把这个文件学习一遍，质量就不会下降。”

　　“门店空间管理在整个社区店里海王星辰是最有创意的，门店的摆放、规划、丰满度、陈列的准确性是其他药店无法比拟的。”钱舜尧自豪地说，“空间管理包括商品线、补货、陈列等概念，是一个整体。因此虽然有跳槽的人将这份程序文件带了出去，但依然学不会。仅商品的分类、定位这套商品线理论就是海王星辰出于自身多年的实践演变所总结出来的。”

　　制定和完善了这样的程序之后，钱亲自下门店督促执行。“空间管理简单说是陈列，但怎样陈列才科学，才符合消费习惯？以前整个公司对这些基础层面都理解得不深，不太重视，但钱总亲自做，带领几个人，在深圳100多家店，一家一家地帮着做。现在看来效果就不一样了，成为海王星辰的竞争优势?！鄙钲诜植孔芫碚鸥Ｏ樗怠?BR>如果说一套完整的、高质量的各部门程序文件让员工清晰地明白了该做什么，那么一套完善的培训体系则保证了这套程序文件的执行到位。

　　一直以来，海王星辰的培训体系分为三个层面，

　　第一层是面向店经理以上干部的高级研修班；

　　第二层是储备店经理培训班；

　　第三层是面向基层店员的基础培训。

　　而刚刚成立的海王星辰管理学院则是将高级研修班与储备店经理培训结合起来培养中高层管理人才的专门机构。

　　高级研修班的课程包括拓展技术、门店运营、空间管理、补货、人事培训、商品管理、采购管理、财务管理、品牌营销、企业文化等，这些构成了一个完整的公司管理的基础。

　　钱舜尧是培训中的主讲师，既讲企业文化、怎样做一个职业经理人，也讲具体的装修工程、固定资产采买，一堂近两个小时的“装修工程”课，从室外装修的招牌、颜色、比例、橱窗到室内处方药区、收银区、开架、专柜、促销区的设计，附以天花、地面、柱子等案例，以及详细的采买价格表，足以让一个门外汉成为熟手。

　　这就是钱舜尧希望达到的效果，也是他所崇尚的程序文件的威力。“从抱怨最多的地方解决流程，把所做的写下来，按写下来的去做。”接下来就是?中母慕屯晟啤?BR>计划让目标不再遥不可及，流程让执行变得不再困难。“我们都挺‘崇拜’他的，因为他提供给了我们具体可行的方法。”一位海王星辰高管据此这样评价钱舜尧。

　　商品线精髓

　　由于一开始横空出世的“健康药房”概念颠覆了传统的药店经营，没有前迹可循，海王星辰的商品线定位和管理也一直处于艰难，海王星辰积累了大量的“财富”，因为“输也输得明明白白。”（见“海王星辰健康药房定位历史沿革”）

　　如今，品类管理、商品线理论等概念在连锁药店行业炙手可热，人们刚刚认识到商品管理在药店经营中的重要性。而早在2002年，海王星辰就设立了独立的商品部，从此以后，商品部一直是海王星辰的核心部门。

　　商品部负责连锁公司商品政策的制定、标准的设立，主导门店的定价，并从面上去管理采购，对采购过程有监控作用，同时又提供详细的数据分析，对采购绩效进行评估。

　　“同行业的商品和采购是混为一谈的，没有这个监控、实施的部门，海王星辰是最早把商品部提到如此之高位置的。”相较于同行的以采购为中心，商品部总监詹永红认为，海王星辰以商品为中心的理念更为领先，真正是站在为顾客采购的角度，把顾客需求放在第一位。詹永红8年前加入海王星辰，主持过海王星辰最早的经营管理手册、门店作业手册的编纂，2002年6月，商品部成立，詹永红担任经理一直至今。她不仅是一整套商品线理论制定的主要功臣，也是各分部商品部人才复制的培训师。

　　“海王星辰在经营管理中一直倡导商品力、营销力和服务力。商品力是首当其冲的，十年来一直在不断地改进完善中。”

　　在初创到门店数100家、销售额1亿元之内这一时期，海王星辰的商品政策是以丰富品项数为主，当时总部甚至让采购人员把能想到的商品都写出来，大量引进门店，这样势必导致商品销售分散，集中度不高，对供应商的话语权、约束力就更谈不上了。

　　2002年以后，随着规模的逐渐扩大，海王星辰开始意识到商品管理的重要，对商品技术的研究也日渐加强。重点放在如何提升商品的绩效上，销售额、客单价、毛利额要提升，采购进价要降低，库存周转要加快，就要研究怎样去优化商品结构，追求有效的商品周转。慢慢地形成了一套商品线理论，其核心包含4个方面：空间管理、自动补货、价格策略以及数据分析。尤其是数据分析，可以快捷、全方位地提供对采购、对门店、对商品的及时有效的评估。

　　作为跨省连锁的海王星辰，各分部有独立的采购配送中心，但总部对分部在商品管理上有统一的指挥体系，有相同的解决方法。

　　首先是品类划分和商品编码的统一。在商品管理全国实行了统一分类，分成8大类78中类280小类，比如第一大类是处方药，中类101是抗感染药，依此类推；所有商品的编码也是统一的，“比如苏州分部要引进一个新商品，必须到总部来申请，我看网上其他分部有没有这个编码，如果已经有，告诉他在他的业务系统中导入，如果没有，等于公司又引进了一个新品，增加一个7位数的条码给他。”

　　“还有商品线的定位也是统一的，核心商品、主力商品、新商品、淘汰商品，这些概念都是统一的，都有相应的字母标上，一看就知道是什么商品。”

　　对所有分部的商品，商品部有相同的解决方法，“比如对商品的分析有10张表，根据对商品的定位、销售品种数量、销售额、毛利率等要素的分析，商品总部每月对各分部下达计划指标，你的库存应该是多少天，毛利率应该是多少，哪些商品积压了，哪些商品必须完成，全部是在一个统一的调控指挥体系之下。”同时，身为商品部总监的詹永?於愿鞣植抗芾砣嗽币灿锌己巳ê腿沃暗慕ㄒ槿ā?BR>但在具体单品上，各分部在商品线上存在明显的地区差异。“深圳跟广州分部商品重叠的占60%，差异更大一些的，则在40%－50%。”

　　詹永红强调，地区差异较大的在非药品部分，而药品部分还是比较集中，这为海王星辰实行中央采购奠定了基础。

　　促销改革

——下一个大事件？

　　在价格竞争愈演愈烈的药品零售市场，怎样降低零售价格是商品线的核心工作。联合采购和弱势商品促销是海王星辰找到的主要突破点。

　　众所周知，相比于8.0扣的品牌药，一些知名度较弱的底价品种，厂家会以低至2.0扣的折扣供应给药店，把这些品种的销售占比提升，是海王星辰争取价格优势的做法之一。

　　首先鼓励各分部去寻找三个这样的底价品种，公司成立采购总部，整合各分部的采购优势，跟厂家直接合作。“比如头孢拉定、阿莫西林等消炎药，区域差异不是很大，可以实行集中采购;顾客对品牌的认知较弱，员工好导购。我们就找到这些品种，跟厂家去谈，然后全国的店统一采购。”詹永红说。

　　这一举措在今年4月已开始推行，“采购成本大幅下降。”但詹永红强调，“在此过程中，始终坚持品牌商品是不能放弃的，抓两头即品牌商品和底价品种，要取缔的是中间品种。”

　　这种底价品种以及一些具有价格不可比性的独家代理、自有品牌品种，被海王星辰设定为弱势商品，在门店中引导店员和促销员大力推荐，以提高这些高毛利品种的销售占比。

　　弱势商品概念的提出在扭转了海王星辰“重服务轻利润”的苗头之后，其负面作用也逐渐表现了出来。越来越多的药店以通过上促销员等手段向上游争取更多的营业外收入时，海王星辰正在酝酿“促销改革”－－逐步取缔促销员、进场费等，明明白白地将“营业外”收入转入“营业内”。

　　“羊毛出在羊身上，你收取营业外收入高了，他的进价就高了。高进价一定会带来过度促销，厂家要上促销员，甚至把钱给门店让员工卖，如果我把进价砍低了，自然就把门店回扣杜绝了。”

　　会员制下的“荫凉”

　　在今天的海王星辰看来，网络规模、终端资源的更大价值在于争取供应商的市场支持，合作共赢，使双方品牌提升，对顾客的服务增值。

　　2003年年底，海王星辰市场部成立之后，开始了与大供应商更为紧密的合作。

　　被海王星辰首批圈出来的有西安杨森、中美施贵宝等28家大供应商。

　　“首先，我们做到对大供应商信息的充分透明，”市场部总监钱然婷介绍说，“比如供应商不仅想了解他在海王星辰的销售数据，还想知道在海王星辰的整个市场份额里占有多少，在所处的品类中究竟处于怎样的位置，这样的信息我们非常愿意与大供应商分享，毕竟他们是这个品类的中流砥柱。

　　除此之外，大供应商还可以分享我们的会员数据库。我们邮寄的信息保证会员人人能收到，而且具有无可比拟的准确性。”

　　无论对于厂家还是药店来说，会员数据库都是珍贵而敏感的资源，海王星辰很谨慎地避免会员资源被滥用，而希望通过更有创意的方式给消费者带来更大的价值。比如他们提出“会员疾病管理”的概念，把在深圳的80多万会员中买过心脑血管药的会员整理出来，找到辉瑞、阿斯利康等大供应商，集中某个时间段进行主题促销，开展对会员邮寄健康手册、买赠、健康讲座、这样的活动会按计划坚持不懈地做下去，今年3-4月份做的是心脑血管，5-6月针对的是女性生理疾病方面的活动。

　　这样的活动显然“必须一个完备的数据库才能支撑”，海王星辰自5年前推行的 “会员制”如今成为海王星辰与供应商合作的重要砝码。

　　海王星辰是全国首家在药店通过会员制推行顾客管理的企业，“这绝对是个英明的决定，”如今享受“树下荫凉”的钱然婷评价到。5年的积累使海王星辰在全国的会员总数已超过180万人，其中50多万为频繁消费忠诚会员。据统计，仅在深圳，会员总数就达86万人，会员占了63％左右的交易次数。“而且客单价较高，一般客单价30多元，会员会达到40－50元。”

　　但从去年到今年，钱然婷带领的市场部繁忙的工作之一就是对会员的重新清理。由于几年间存在的盲目追求会员数量、对会员没有很好维护等问题，造成系统里有很多无效的会员资料。市场部设定了一个有着十几份表格的会员分析方法，定期对会员进行汰换，“去年年底仅在深圳就删掉了十几万的会员，”广州、大连等外地分部的会员数据库整理工作目前正在紧张进行中。

　　2004年，海王星辰又在业内首创“会员日”活动，即每一个月的第一个星期五为海王星辰的“会员日”，这一天，所有门店的商品对会员8.5折优惠。这一举动受到顾客极大欢迎，也被看作是继会员制以来对海王星辰品牌的第二次提升。但如今漫步深圳街头，“会员日”、“打折”的招牌在药店随处可见。“一旦这种活动大家都去做了，就变成一个很嘲讽的局面，不知道怎么做下去了。”钱然婷很无奈地说。

　　这种无奈也逼迫着他们面对剧烈变化着的市场和消费者心理，不断做出新的创造和选择。

　　店型诱与惑

　　按照海王星辰创始人朱丹从国外“拿来”的理念，海王星辰是这样一种店型：

　　这种“低销量、高毛利”的社区便利店型在深圳等城市经历了最初的如鱼得水之后，随着市场风云陡变，市场竞争主体日增，平价大卖场型药店势如破竹，毛利一落千丈。经历多年的全面亏损，海王星辰的业态模式选择遭遇严重质疑。终于“熬”到了高盛这样的国际资本的垂青，似乎才是对海王星辰业态模式、战略思路的确认。

　　“这是海王星辰的可贵之处，这么多年来虽然也有困惑，看着‘老百姓’那样的平价大卖场风光也想尝试，但核心的东西始终没变。”一位元老级的海王星辰高管感叹。

　　“一定会坚定不移地做好我们的社区店老本行，围绕社区店所有的经营指标不会有任何变化。” 钱舜尧也一再强调。

　　在此基础上，海王星辰去年在深圳推出了4家会员折扣店，被看作是对“平价卖场”的谨慎尝试。“但在尝试中切实感受到，社区店与大卖场确实是两种完全不同的业态，有两种完全不同的管理方法。”

　　据透露，拓展总部有一个经理正在全国各分部选址，“更愿意讲个案”的钱舜尧表示，若有合适机会，不排除开办大卖场的可能，研究“怎样让便利店更便利，大卖场更加大卖场，一定要用两个团队来操作。”

　　有了位于深圳南山的千余平米“健康广场”亏损的前车之鉴，在关于大卖场的商品线理论完成之前，海王星辰目前显然对大卖场业态不会贸然推广。

　　药妆汇是海王星辰作为便利型店补充的第二种业态。去年底在深圳华强北改造了一家。这种店型目标顾客锁定以追求品质、品位、实用为消费取向，对自身外在美丽重视并愿意投入的人群，商品集中于知名的OTC品牌和经过严格选择的有疗效的知名个人护理品，店面风格则追求雅致、愉悦、柔和、温馨的氛围。“一番评估下来，药妆汇只适合于上海南京路这样的商业街。”

　　从去年到今年，海王星辰在深圳、苏州、杭州、大连、广州等地启动了全国范围的消费者调研活动。这种委托当地调查公司组织的背靠背调研，选取不同年龄段、不同收入阶层的消费者进行访谈、问卷调查，一个重要内容是探知消费者对海王星辰目前尝试的三种店型——社区便利型健康药房、会员折扣店以及药妆汇的接受程度，通过这样的调查，以期形成海王星辰重新定位的描述。

　　在各城市的调研中，大部分消费者对药店销售与健康无关的生活便利品表示不接受，认为有损药店的专业性。对于美丽+保健概念的药房有较大争议，大部分人没有在药房购买美容和个人护理产品的消费习惯。这对于海王星辰一贯坚持的时尚、健康、美丽的路线是个挑战。

　　除此之外，此次系列调研重在了解不同地区消费者在药店的消费行为及态度；了解各地消费者对零售药店功能、服务的需求排序，明确海王星辰的机会点；了解各地消费者心目中海王星辰目前的品牌形象及与其他竞争对手的区别。调查的结果使各地分部的管理者感到震惊，同时也使总部决策者面对千差万别的各地市场和消费习惯，怎样找到更为合理的经营、调控方式，产生了新的思考。

　　比如，对买赠形式或应季节、节日而设计的促销活动的反应，在深圳，多数消费者对过度的药品促销反应冷淡，更重视不带产品导向性的免费健康检测和讲座。买赠形式的促销活动较受年轻高收入人士欢迎。而杭州的消费者更偏向于廉价的而没有做促销活动的药店，他们认为这样的药店比较实惠。不但对抽奖等形式的促销活动反感，对“会员制”都反应冷淡。中老年尤其表现出不信任的态度，对健康讲座有防范心理。但在大连，消费者普遍非常接受各种药房的买赠、积分、捆绑等促销方式。

　　人才篇

　　2004年底，为中高层干部所关注的期权已经兑现。据介绍，期权设计初步分为为个人期权和集体期权两部分，公司近30名高层管理干部享有个人期权，集体期权则是按照各分部的规模大小、营业额、利润情况分配给分部的管理团队，然后下分至店长层次干部。

　　期权激励措施无疑大大稳定了中高层干部队伍。“近两年来，除了公司主动辞退的，店长以上干部流失率几乎为零。”钱舜尧介绍说。

　　“海王星辰是我呆过的第5个企业，也是最好的一家企业。”让钱舜尧如此由衷感叹的是前任朱丹留给他的一个管理团队。这个团队中，除了近两年新引进的公司副总兼财务总监邵滋新和市场总监钱然婷外，其余都是在海王星辰多年的老人。

　　钱舜尧认为，中高层干部的稳定是保持今日海王星辰欣欣向荣局面的关键因素。他不提倡“空降”，坚持店长从店员中提升，公司部门经理从基层培养。一位干部私下议论，有如“定海神针”般的朱丹突然离去之后，老钱能撑得住大局，与他倚重老人的策略有很大关系。

　　事实上，2002年入主海王星辰的钱舜尧是朱丹的同学，也是工作上互补的好搭档。两年多的时间里，全面主持海王星辰内部管理的钱舜尧显然在“修理队伍”方面卓有成效。

　　钱上任后，企业文化宗旨之一的“尊重每一位员工，实现人性化管理”，其中的“人性化”悄悄变成了“组织化”，他一再强调，每一个员工必须融入组织，不融入就离开，毫不留情。

　　追求科学的管理方法，并使之成为了习惯，逐渐使一批趣味相投的人聚到了一起，如今的海王星辰高管层充斥着浓浓的“学院派”气息，讲程序、讲流程、讲规范。也因此，海王星辰有着其他企业很难有的东西，即透明的人际关系，什么话都能拿得上台面去说，这是一个出奇健康的企业。

　　这也是一支对自己的执行力相当自负的团队。凭心而论，作为总设计师的朱丹，当初从国外拿来的只是现代药房经营理念，这种理念正是靠这个经营团队找到了依据，找到了实施的方法，才形成了今天的海王星辰一整套的体系。

　　如今的海王星辰实行部门总监制，总监成为推动各线条工作的核心人物。钱舜尧对这支总监队伍欣赏有加，他说，“公司对总监级干部有三个要求：

　　一、活越干越多，自己就能发现很多的工作范围和工作质量的改进；

　　二、什么样的活到他手里都能上一个台阶；

　　三、一个普通员工到了他手下，能够成为独当一面的人才。

　　他手下的五个部门总监基本上胜任愉快。

　　但人才队伍的培养仍然是身为总经理的钱舜尧面临的头等大事。“判断一件事情能不能做，关键之一是看这个领军人物找到没有。”而且，随着规模的扩大，海王星辰对大批人才的需求更为强烈，“大量的工作质量依赖于对零售技术透彻理解的骨干，包括店经理、采购经理、商品经理等，因此，人才队伍建设工作是无止境的。”

　　虽然钱舜尧一再强调海王星辰一直在延续前人、继承式发展，但与充满激情、崇尚创新、具有创业者豪情的朱丹相比，钱舜尧更为理性和务实，具有标准的职业经理人的特质。领军人物的个性和管理风格无疑在潜移默化地影响着企业文化。如今的海王星辰也许有了越来越纯熟的营运技术、越来越精细化的管理，但理性淹没了激情的海王星辰、失去了精神领袖的海王星辰还是原来的海王星辰吗？

　　对这个疑问的求证在海王星辰的几位高管看来有点“杞人忧天”。

　　他们承认企业氛围在变化，但宽容着、适应着这种变化，“朱总不但是企业的创始人，还引领行业的发展，站在行业的高度去做一些工作，这种使命感和责任感奠定了海王星辰的行业地位。现在海王星辰在行业中的地位已稳定，应该把更多的精力投入到管理的细节方面。”这是符合行业发展潮流、符合企业发展规律的变化。”

　　药店高管“海王系”

　　在海王星辰的十年历史中，有两次大的人才流失期。

　　第一次出现在1999-2000年间，那时，药店开办政策没有放开，急于扩张的海王星辰在跨省合作中付出惨重代价，企业效益持久不见回转。同样由于政策所囿，开店速度很慢，大量人才积压，得不到施展。而此时，深圳的一致、万泽正处于快速发展阶段，万基等也开始创办连锁药店，一批海王星辰的高管被吸引了过去。

　　第二次人才流失高峰出现在2002年。与上次不同的是，这次是店长层面的干部离职较多。据说，当时海王星辰店长之间见面经常问的话是：“你跳了吗？”对于这次人才流失期的出现，一些公司“元老”们认为有“高层强硬的管理风格以及成长空间的问题”，但肯定与其时平价药店正逐渐崛起，高毛利的社区便利药店面临的市场环境越来越恶化有关。

　　不管是对干部的主动修理还是人才的跳槽，对海王星辰来说毕竟都不是一件愉快的事情。作为海王星辰的舵手，朱丹梦寐以求的是身边充满着人才精英，在人才的引进上一直不惜代价。曾在相当一段时间内主管海王星辰财务工作的蓝波回忆：“其实朱总是个非常简朴的人，但为什么公司的钱花得像流水一样？最大的问题就是这些高薪聘请的人才，来了，走了，来来往往，费用不得了。”“一段时间高管几乎半年一调。”

　　至于原因，蓝波反思到，“也许是海王星辰的文化太强，也许那时我们也没有想象的那么好，都会导致人才流失比较大。”

　　但这种状况也间接成就了海王星辰对行业的贡献。海王星辰的一套现代药店管理理念以及对科学、规范管理的强调，就像一粒粒种子，被这些流失的人才带到不同的土壤上，开枝散叶，竟然在不经意间蔚为枝繁叶茂的景观。

　　从海王星辰出来后，活跃在药品零售业高层管理岗位的大有人在。

　　曲文浩，原任海王星辰连锁公司副总经理，现任深圳一致连锁药店总经理；在如今的一致高管层中，副总经理李杰曾是海王星辰的门店管理部经理；商品部经理张雪颜也出自海王星辰。

　　吴俊华，现云南鸿翔药业副总裁，分管一心堂连锁的省外拓展及公司公共事务。

　　施小勇，现广东国大连锁总经理。

　　孔鸣凤，原海王星辰配送中心经理，现任浙江英特连锁药房总经理。

　　江欣，广州老百姓大药房总经理；

　　黄国平，原上海老百姓大药房总经理；

　　黄建农，广州康之选连锁药店副总经理；

　　还有曾担任过河北神威大药房总经理的杨迎春……

　　这批人中，被海王星辰视作在深圳最大的竞争对手的深圳一致，其团队恰恰最深打上了海王星辰烙印，一致于近一两年的“二次崛起”与这批海王星辰系人才的知己知彼不无关系。

　　担任一心堂连锁总经理的吴俊华是在对昆明市场的一次考察中，被求贤若渴的鸿翔药业当家人阮鸿献慧眼识中，三年来，他将海王星辰科学、规范的理念与一心堂“低价、亲民、农村包围城市”的定位创造性地结合，在药品零售管理方面渐入佳境。

　　平价药房的代表湖南老百姓一直对“学院派”的海王星辰深为倾慕，江欣、黄国平等成为其重要骨干，为平价药房的管理注入了新的思路和内涵。

　　有趣的是，这批或被动或主动从海王星辰“流失”的人常常不经意间流露出“曾经是海王星辰人”的自豪。

　　“第一、海王星辰始终坚持一种科学规范、强调数据的管理理念；第二、有浓厚的学习风气；第三、这个企业非常廉洁、正派、单纯、不勾心斗角。这三点，使得人们即使走的时候有抱怨，但会永远想着它。”从1997年就加入海王星辰、被朱丹深为器重的牟良平如是说。

　　分部篇

　　深圳：保卫根据地

　　深圳分部在海王星辰的整个体系中举足轻重，不仅在于其销售贡献率占到整个海王星辰的30%，“深圳分部始终是公司最大的利润来源，始终是公司流程的产出基地，所有的指标永远是全国第一。”公司总经理钱舜尧评价到。作为海王星辰的发源地和一直的龙头老大，深圳分部的成长史成了海王星辰的浓缩版。

　　年轻、帅气但堪称“元老”的深圳分部总经理张福祥介绍，2000年前是探索和初步积累阶段，2000-2003年是快速发展阶段，一是营业额和市场地位快速成长，二是管理和人员方面逐步成熟。现在则上升到一个平台期，快中有稳发展，发展速度是可控的，虽然增长率不如以前，但管理已经成熟、市场地位比较稳定。

　　“增长率不如以前”自然是针对其他分部而并非深圳同行而言。

　　2004年，深圳的连锁药店同行几乎都没有开店，而海王星辰净增门店76家，门店总数达到200家，零售额3.9亿，两项指标均排名深圳第一，而今年深圳分部的目标是再开门店80－100家，实现销售额5－5.4亿。

　　在连锁药店业高度发达的深圳，“四大连锁”早已形成相对稳定的市场格局，海王星辰如此大动作地左冲右突，势必形成与其他实力强劲的连锁药店贴身肉搏的局面。面对近乎白热化的竞争，海王星辰的优势何在？张福祥对此充满信心。

　　“一、多年积累的品牌效应使海王星辰可以把众多的竞争对手甩到后面。 二、与处于同一品牌地位的同行相比，海王星辰在营销方面更为灵活。”从去年底，深圳海王星辰在会员制的基础上推出了“会员日”活动，把每个月的第一个星期五定为会员日，门店全部商品8.5折优惠。这一举措使海王星辰品牌知名度和销售都得到较大提升。

　　“三、在商品结构、营运技术方面提升很快，我们的空间管理、商品线、技术的进步，这些功夫在后台，是竞争对手比不了的。”但与高速发展的其他分部相比，深圳分部面临的增长压力无疑更大，“大量的三年以上的老店，现在处于瓶颈期。随着商圈的变化和自身的成熟，增长的步伐会放缓，只能不断地开新店同时调整老店。在商圈成熟的老店，第一扩大营业面积，第二对店面形象翻新，品项、服务方面会重新充实，才能保证整个体系的快速稳定发展。”

　　深圳分部的第一任总经理是朱丹，接下来曲文浩、蓝波、牟良平直到如今的张福祥，历任总经理都是大名鼎鼎的角色。因此有人半开玩笑地说：“深圳分部最大的问题就是老是在变，一个能人上台就是一套做法，换一拨人又从头做起。”

　　张福祥承认前几年的深圳分部有过这样的问题，一是因为整个连锁公司没有经验，都处于摸索阶段；二是由于深圳分部的“试验田”角色注定付出的代价更大。

　　作为连锁公司的大本营和根据地，深圳分部首先是整个连锁公司的人才输出基地。海王星辰开到各地的连锁药店，实际上是引领当地医药零售的潮流，没有现成的当地人才可用，总部很多的概念以及管理体系要靠人来传递，因此外地分部初创时期管理干部甚至门店店长都是深圳分部“输血”过去。

　　“深圳的管理体系成熟了，它对人的依赖性相对降低，更多的依赖营运文件、管理体系以及制度规则，有了这样的氛围，人进来后对环境的融入很快，人才的复制也很快。人出去了以后，会把我们的系统和流程慢慢落实到位。”除此之外，深圳分部还担任营运技术的试验田角色。“营销技术、管理技术、商品线、会员日都是先从深圳开始，然后向全国推广。”

　　自去年以来对商品的过度促销和经营上的急功近利，造成了顾客的流失。这正是目前深圳分部遇到的最大问题，也为其他分部敲响了警钟。张福祥认为出现问题不是坏事，如果解决了这一问题，海王星辰的管理会再上新台阶。

　　如今深圳分部开始减少门店促销员的比例，而以顾客需求和自然销售为主，对于已经习惯了促销模式的门店和部分顾客来说，这种改变是一个渐进的过程。更为根本的转变在后台，“从采购源头解决问题，把进价压低、成本压低，把虚高的水分挤掉，让商品价格回归价值，中间利润让利于我们的顾客。中间没有空间了，厂商自然就不会派促销员进来。”这种做法会遇到供应商强大的阻力，但已拥有了足够规模的海王星辰相对于不太知名的厂家还是很有胜算，“我们今年要重定行业规则，海王星辰会按自己的规则做事，真正以顾客需求为导向。”张福祥充满豪情地说。

　　这已成为海王星辰整个连锁公司的行动信号。“总部非常认同他们的斗志、激情和傲气，”钱舜尧对深圳分部颇为激赏，“他们是鲁迅先生笔下的‘战士’——也许有缺点但勇往直前、永不服输。”

　　健之佳：原汁原味的“海王星辰”

　　云南健之佳是海王星辰跨区域扩张的第一个战果，迄今为止，也是海王星辰除深圳分部外最大的分部，至2004年底，拥有门店110家，营业额1.8亿元。深得海王星辰衣钵真传的健之佳，亮丽的店面形象、新颖的商品组合、优质专业的服务在昆明独树一帜，2004年荣获云南省医药零售行业惟一的知名品牌商标。云南健之佳是由三方股东合作开办，由于后来的股权变更，海王集团并非最大的控股股东，因此，在海王星辰连锁体系中，健之佳是较为特殊的一个分部，有独立的董事会，并实行独立核算。

　　如今的健之佳董事长兼总经理蓝波，是健之佳的创始人，也是海王星辰最早的创业元老之一，历任深圳分部总经理、海王星辰营运总监、资深副总等职，这一重特殊身份使得健之佳反而更贴近于原汁原味的“海王星辰”。“健之佳主要是沿用了海王星辰的做法，但这边最大的特点是民风淳朴，执行力比较强。也许说个老半天才听得懂，但听懂了就老老实实去做。”蓝波说。

　　1998年12月28日落户昆明的健之佳，由于其时国家跨区域连锁政策尚未出台，跨省经营无法沿用“海王星辰”的品牌，而取名“健之佳”——“健康的家”，却更真实地隐含着海王星辰的创业者们对“健康药房”的理解和?＜健?BR>国内药店对连锁最初始的理解就是标准、简单、不走样，但随着市场竞争的惨烈，许多人产生了动摇，“不走样的复制”慢慢过时了，但却是蓝波一直坚持的。“2001年我就在整个系统内推行打招呼，进来一定要说‘欢迎光临’，但许多人很抵触，认为为什么要这么死板呢，‘你好’不也很好吗？结果推行仅半年就不了了之了。只有昆明一直坚持了下来，甚至后来餐饮酒楼都跟着学。”

　　蓝波认为，零售最根髓之处不在于技术，而在于人文，重在坚持，需要时间。 “健之佳就这一点好，什么东西都保持得住坚持得住，总部领导来巡店，看一家门店就行了，因为所有的门店都是一样的。”

　　健之佳的店堂亮丽得令人惊讶，曾有这样的传说，刚开业时，有来自乡下的老农在门口逡巡半晌不敢进去，问“是不是得脱鞋才能进去？”这样的传说似乎是对健之佳不计成本做法的揶揄，但蓝波不以为忤，“我们的脸面、我们的荣耀就在于门店。我有钱宁愿改变我门店的服务、门店的装修，真正的招牌是在门店身上。”

　　而蓝波近乎固执地坚持的“规范管理、强调服务”，恰恰也是海王星辰理念的精髓。

　　“我最在乎规范。我们考核中营业额只占很小一部分，更多考核规范。我不在乎结果，更注重过程。这个过程就是每天是不是对顾客很亲和，你的卖场、商品、服务是不是以顾客为中心的优质服务，店员的形象、礼仪，卖场的商品陈列是否每天都新鲜亮丽，这就是我们的规范，而这些理念、做法都是来自海王星辰的。”

　　蓝波爱说起读MBA时老师举的例子，三个工人在搬砖头，一个人说我在搬砖头，一人说我在挣钱，一人说我在修教堂，这就是境界高下之分。他所领导的健之佳需要高境界的人，他告诉员工我们从事的是健康服务业，需要的是奉献精神。“我的口号是不在乎营业额，我在乎他们为顾客在做什么。”

　　外表淳朴的蓝波是一个具有理想主义情结的人，“我喜欢美的、崇高的东西”，多年的连锁药店拓展管理经历让他对医药零售有了更深层的认识，“零售是需要精神的，这种精神需要延续。”

　　春节晚会上，蓝波带头，50多个中层以上干部齐声高唱《感恩的心》，感恩顾客，感恩员工。

　　在昆明市中心，健之佳开有一家富丽堂皇的中药精品店——博仁堂，另外，健之佳还开始涉足便利店，开了一家24小时“之佳”便利店。开办博仁堂、便利店以及药店诊所的目的，蓝波说，“希望进行品牌的整合，使健之佳的平台在医药零售这块更完善一些。中药从海王星辰始就是我们的软肋，想跟同仁堂合作，把中医中药做好。”由于健之佳一直以便利药店见长，之佳便利也可望成为健之佳的延伸。

　　蓝波一直把拳王阿里奉为偶像，阿里不是体能最强、技术最好的拳手，但脚法、拳法、速度的的综合，使他成为了历史上最伟大的拳王，而营销学就是组合，对顾客的服务也是组合，规范、坚持、细节完美、强调文化，一系列的组合让健之佳在昆明市场游刃有余，也让蓝波怡然自得。

　　大连：开店，开店！

　　大连也一直属于地方保护比较森严的城市，开办药店“150米”的距离限制直至2004年才放开。

　　虽然早于2001年就已经率先进驻了大连，但直到去年，海王星辰才正式进入发展阶段。到2003年底，大连分部总共有门店28家，2004年开始大刀阔斧地开店，一年开了36家店，关了4家，总体达到60家，年销售额6000万元。

　　2001年4月，借助于一个当地朋友的政府关系，总部远在深圳的海王星辰一步登陆大连，合作的股东担任总经理。但由于合作双方管理理念的差异和监控难以到位，不到两年的时间，大连分部亏损近600万。海王星辰果断断腕，斥资将股东股份收回，变成完全的直营店。

　　海王星辰接管后，大连分部基本的雏形建立，但一来大连市场150米的距离限制影响了规模的发展；二来内部管理一时难以理顺，大连分部仍然扭亏无望。海王星辰总部几乎要放弃了大连这块被他们寄予厚望的市场。

　　这时，海王星辰公司副总经理兼北方区域总经理牟良平结合自己开拓北方市场的工作安排，主动请缨来到了大连。“我开拓过不少分部，知道其中的艰辛，头几步是最难走的，现在已经走了下来，虽然面临这样的亏损，但并不是赢利无望，只是在管理上出了问题。”牟良平在此之前担任过昆明、深圳分部的总经理，一直将弱队带成强队，战绩辉煌。

　　2004年的严冬，牟良平来到了大连，虽然阳光明媚，但久居深圳的他仍然感到彻骨的寒冷。

　　此时的大连市场已今非昔比，由于内耗，海王星辰已经错过了发展的最佳时期。来自沈阳的“三驾马车”成大方圆、东北大药房和维康已经以深入人心的“低价”形象成为大连市场的第一品牌，而与海王星辰高端、便利、优质服务定位类似的大连当地老品牌美罗大药房已日渐式微，似乎预示着海王星辰不妙的未来。

　　“高价位”是海王星辰最大的软肋，初来乍到的牟良平下门店与店员沟通，店员反馈的信息令他震惊：顾客进门，店员说了句“你好”就恨不得躲得远远的，不敢跟顾客推荐，因为药价贵，怕挨顾客骂。

　　牟良平决定大胆调整一些药品的价格，先做市场调研，从每家门店中找出一些品种，再去调查市场上主要竞争对手的价格，然后与对市场价格最为敏感的门店经理去协商，接下来商品部进行毛利分析，看看降到这样的价格公司会损失多少，若是能承受的，就降。这样一番调整，一些敏感品种降的比对手还低，跟对手相同的品种价格持平，而属于海王星辰自身特色的品种则保持原价。

　　“价格该不该降，要听基层员工的，如果一个品种连续接到三个顾客抱怨的话，价格一定要降；怎么降？要根据竞争对手来降。以前我们是把美罗作为竞争对手，因为它的品牌最强，后来经过市调，发现成大方圆才是对手，现在所有价格的调整都是跟成大方圆走的。”牟良平如是坦陈了他的降价体会。

　　但从1997年就加入海王星辰的牟良平比谁都明白，因为业态的不同，价格竞争永远都不会是海王星辰的强项，海王星辰要保持价格优势，降低采购成本，只有扩大规模。“发展才是最重要的，只有发展，企业才能扭亏，才能树立品牌。”

　　牟良平认为，海王星辰的赢利模式主要在于规模。北方社区很小，开一个店挣4000元，对海王星辰来说就可以了，但对成大方圆等企业来说，社区便利店不是其特长，有力气使不上，况且也没有这么多的地理位置适合它去开。海王星辰则不同，只要管理控制得住，当你开到一二百家店时，整体的优势马上就迸发出来。作为供应商，肯定愿意把资源投到海王星辰，因为能给他走量。便利店定位的利润来源争取的就是这些大的供应商的投入。

　　牟良平来到大连的三把火就是搭班子、建队伍、调整组织结构，其中之一，就是将工程部从拓展部中独立出来，以满足快速、大规模开店的需要。2004年不到一年，就开店36家，比之前三年所开的门店还要多。

　　牟良平的“发展是扭亏的惟一出路”的想法在海王星辰内部不无争议，毕竟，作为大连分部的头等大事就是扭亏，但发展与利润并不一定成正比关系，2004年大连分部因为新店太多，亏了80万，如果不开，没有新店的亏损，账面上会很好看，“但我因为销量上升采购上跟供应商争取的利益远远不止80万，”牟良平说，“当然，亏损一定要控制在一定的度之内。”

　　总部下达给大连分部今年的开店计划是达到90家，但牟良平准备开到100家，“100家与90家给顾客、供应商以及政府的概念是完全不同的，品牌效应一下就出来了。营业额要突破1个亿，利润要达到200万。到那时，海王星辰就有了真正抗风险的能力了。”

　　牟良平的特殊身份使他比一般的分部经理看的更远，也有可能按照自己的想法去运作。作为经营者，由于指标的压力，难免急功近利。“如果你跳脱短期利益，做法就会有所不同。我不想仅仅追求指标，哪怕最后经营的不成功，造成亏损，那么给公司留下的一定是良性的资产。”