#找同行网案例# 步步高升的李先生被派遣到异地任分行行长，可是结果并不如愿。已经连续5个月都没有完成指标了，究竟是哪里不对？是下属提拔错了？还是不应该拒绝骨干的升职要求？请看：《股份制银行异地任职行长的管理困惑》 有问题，找同行！ http://t.cn/a8Gy8l
近几年来，我工作的这家股份制银行，像所以中国股份银行一样，规模快速扩张，分支机构数量成倍增长，人员需求不断增大，在多数省份均设立了一级分行，尤其是在江浙等经济发达地区，一个省内设有多家一级分行。
这种扩展对内部管理带来巨大挑战。为促进分行高管廉洁自律，多数股份制银行在分行行长或副行长一级实行异地任职。但从身边接触或同业沟通了解的情况看，异地任职的分行行长都遇到了不同程度的困惑。
H分行是一家省会城市分行，多年来，一直是系统内业绩排名靠前、管理水平较高、创新能力较强的优秀分行。2009年，该股份制银行进行内部人事调整，H分行老行长退休，总行某部门总经理李先生被任命为H分行行长。
李先生是一个土生土长北京人，大学毕业后，直接应聘至该银行总行工作。李先生生性好学，领悟力强，人品正直，业务能力出众，得到多任领导赏识，因此，几乎是三年一个台阶，从副处长、处长、到部门副总经理，最终成为总行某部门的总经理。
当任命书下发后，大家都认为这次调整是最佳搭配。H分行业务基础好，李先生抽到了一个上上签，在这个平台上，李先生将获得进一步发展的机会。H分行得到了一个能力很强的一把手，业务会保持快速健康发展。
目前，两年过去了，结果真的如大家所愿吗？事实证明，并非如此。
2010年以前，H分行业务发展基本稳定，员工士气高涨。但进入2011年后，形势突然发生急转，H分行连续五个月都没有完成总行下达的任务指标。但更令李先生困惑的是，很多人认为李先生在以下几件事情上的处理方法不当
一、一年前，李先生提拔王先生为新建下属支行的行长，王先生上任时承诺一年内存款达到10亿元以上，但时至今日，还不到一半。
二、近期，多位业务骨干提出升职要求，遭到李先生拒绝，其中几位已经辞职，带走大量业务，其他人员也跃跃欲试。
三、2011年以来，货币政策从紧，为完成各项经营指标，H分行当地其他金融同业都采取了一些违反规定的非常规手段发展业务。H分行分管营销工作的副行长曾提出效仿的建议，但李先生出于安全合规考虑，没有采纳其意见。副行长颇有微词。
但李先生自己并不认为这几件事情做的不对。提拔王先生并不是他一个人的意见，并且他在其中也没有腐败行为。提出升职要求的业务骨干并不符合升职条件，并且职位有限，不可能都提拔。违规操作业务风险太大，不符合合规经营的总体原则。
请从以下几个方面，帮助李先生消除目前的困惑。
一、你认为王先生应该得到提拔吗？如果你是李先生，现在该怎么处理王先生。
二、如果你是李先生，如何稳定员工队伍？
三、H分行分管营销的副行长是当地人，业务能力强，群众基础好，但近年来，由于一直没有得到提拔，心里有些想法，工作积极性不高。如果你是李先生，你将怎么处理与副行长的关系，怎么样去激发他的工作积极性。
黄铁鹰 点评：
一个问题：2011年，其他分行完成指标的情况如何？H分行是不是最差的梯队？
请告诉李行长：
一把手对所有事情都要负责，更不要说重要人选了。在企业里从来就没有什么集体决策，即使是国营企业。作为企业一把手，所有决策都可以授权下属做，但你必须肩负所有决策的责任！这就是“ Committee doesn't make disicion, Chairman does!” 的道理。
王的任命是否错，要具体分析！不能因为没有腐败就没错，也不能因为当初的十亿存款目标没达到，就是错。
任何企业都是官少，兵多，职位是稀缺资源，因此，选谁当官是一把手最难的考试。不能因为位置少，能人走了作为借口！
怎么同当地干部相处？ 如果李行长能伏下身段，虚心请教；充分信任，大胆授权；如果你是当地干部，你会怎样跟这样来自京城的一把手处？
习惯于在总部进行业务管理的李先生，现在开始体会到作为诸侯一把手的责任和压力！管理是实践的艺术，当一把手更是实践的艺术，李行长刚刚开始学游水，呛几口水正常。
匿名 点评：
一、王先生应不应提拔取决于两方面：一是他的能力和潜质；二是他对李先生的忠诚度。一年的时间评价一个人的综合能力有些短，因为就银行来说当年的业绩除了与管理者的能力正相关以外还与上一年的基数及当年本区域的经济环境变化相关。所以不能简单地认为王先生没有达成承诺目标就认为提拔不当。李先生现在有两种选择：如果王先生的潜质和忠诚度确实有问题，毫不犹豫就地拿下(正常情况下上任前的承诺函是有约束力的)。虽然难免带来阅人不准的指责，可同时也替自己树立言出必行、严格管理的威信。如果潜质没问题可以替他在合适的场合分析客观理由，给出半年或一年的宽限期，在这期间作为一把手可以给他更多的资源支持，相信达成目标难度不大。
二、分管营销的副行长有情绪很正常，对这一点李先生一定要给予充分的理解，在工作中要给予更多的放权并听取他更多的意见和建议，让他感觉到你对他的尊重，因为在目前的社会形势下营销还很大程度上依赖于关系，也就是说李先生要把该行业绩提上去，该付行长很关键。另外用人方面，在没有大的原则问题多用该副行长推荐的人并经常性地暗示他——本人是外来的，不长时间要回到总行，到时会竭力推荐该副行长接班。
三、当前的市场环境下个别员工跳槽很正常，从某种意义上这是社会的进步，但大面积的走人会影响士气。给两个建议：一常理来说挂职干部不占编制，选择部分骨干到机关或基层挂职，一旦倒出位置再转实职，这就稳定了骨干。二是尽快充实或更替后备干部库，让一批年轻人进入后备库，以达到提高年轻人忠诚度的目的。
黄铁鹰 点评：
谢谢楼上，你一定是同行中的行家，而且一定是在第一线摸爬滚打过的管理者。否则，你不会说出这句话：“一年的时间评价一个人的综合能力有些短，因为就银行来说当年的业绩除了与管理者的能力正相关以外，还与上一年的基数及当年本区域的经济环境变化相关。”
你的建议真有操作性！这就是为什么，我们要做这个用同行经验解决同行问题的网站。
我很荣幸有你这样的行家来此指点年轻管理者们的困惑。再谢！
这里还有一个广东地区股份制银行行长异地任职的案例。
如果有时间，也请留字。再谢！
除了谢谢，有一个问题，我们网站怎么才能鼓励你这样的行家地来此指点？你们的建议要比咨询专家们有价值的多，但是怎么才能回报你们？我想听听你的意见：[email protected]
陈驰 点评：
我曾经是银行从业人员，遇到很多从总行后台部门空降到一线分行做领导的事例，几乎都遇到了管理困难的问题，我想有两个重要原因，一个是对新任领导的业务能力有所怀疑，毕竟后台部门和一线的业务部门差别非常大，就怕和实际脱钩。二是其他管理人员（特别是原来很有希望的副手）的情绪问题，关系处理不好，团队的凝聚力就会出问题。
在这个问题上，李先生一定要把姿态放低，多了解情况，包括当地的市场情况，客户情况，业务情况，还有内部的管理、人事，多听取几个副行长的意见和建议，情况就会好很多。例如副行长提出的非常规手段，李先生需要了解市场上同业是怎么做的，前任是怎么做的，再下决定也不迟。
回到本文提到的几个问题，我说说我的想法。
1、分行业绩：我们知道，2010年，当时金融危机的余波尚在，国内又处于金融紧缩状态，连续加息、调整准备金，很多银行分支机构出现业绩下滑，这是行业整体表现不足，需要做个系统内和行业内的横向比较，也许H分行表现的还是相对好的。
2、人员提拔：李先生提拔王先生肯定是经过考核经过研究的，而且一定是分行领导班子一致作出的决定，不可能是一个人的决定，也不可能某某人立个军令状就提拔了，这是其一。其二，关于业绩完不成的问题，还是要从行业整体来看，大环境不好，支行也难有很好的作为，还是得横向比较。第三，是否拿下更要多方面考虑，人品、工作能力、工作方法、管理能力，总而言之，王先生是否适合当这个支行行长，不能光从业绩上看。另外，对于新提拔的支行行长，必然会面临经验不足的问题，分行更要给予更多的指导和帮助。
3、员工队伍：很多业务骨干提出升职要求，未能满足后就带着业务跳槽。首先，我想说这个是正常的人员流动，真的想要走即使提职也不一定留的住。其次，还是老话，提拔人也不能光从业绩上看，业绩好只是一方面。当然，稳定员工队伍，最终要的还是激励和考核机制，可以实行行政跳线和业务跳线的双轨制，有点类似于总工、高工这样的，银行可以根据业务能力对业务人员进行分级，高级别的业务人员的收入可以享受领导级别。业务骨干的收入增加了，他们跳槽的动力也就弱了，此外，这样还能对业绩相对低的员工产生激励，也是多劳多得的体现。
4、副行长的问题，作为业务能力强、群众基础好的当地人，李先生需要特别注意和他搞好关系，遇事多参考他的意见建议，毕竟你的一线实战经验不足，这也是给副行长一种安抚，让这位副行长觉得新领导平易近人，同时也给他一个暗示，这里我不熟，还得靠你多帮助。另外，在允许的范围内，适当给副行长放放权。
以上是个人一点想法，请各位老师和同学指正，在此也感谢黄老师给我们提供这么一个平台，解决实际问题，才是找同行的精髓。
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