这几天整理电脑内存，无意中找到这篇09年下半年准备公司内部分享的文章，为了不辜负当时消耗的心血，文章略做调整发布在空间中。
曾有人做过这么一个调研“你愿意现在就拿走100万元，还是愿意今天先拿走1元钱，之后的一个月里，每天都拿走前一天两倍的数额”调研结果是99%的被调研者都会选择今天立刻成为百万富翁；而其实选择后者，月底的时候可以得到5亿多元。
无论你相信与否，这道题的结论应对了绝大多数中国企业三十年的发展抉择。中国企业做品牌具有极大的投机性和功利性，不仅仅是品牌如此，做生意也是如此，中国三十年的市场化进程，为中国企业带来了巨大的市场发展空间与机会。很多聪明的企业在面对种种选择时，都轻松地找到了发展的“正确”答案。但当机会市场潮水退去，创造商业神话的主角终究显露出软肋。那些一直被奉为中国企业标杆与楷模的企业突然之间发现那些“一贯正确”、“顺理成章”、“理所当然”的战略怎么会突然失灵了，甚至一败涂地。增长明星和扩张明星的大起大落成为中国企业前三十年的一个独特风景，如海尔和联想的困局。导致这种现象的原因很多，但普遍根本原因有是：企业过度的重视外在机会，而无视企业内在竞争力的培养，当外部机会逐渐消失时，企业的发展动力也随之不足，这其中的典型是那些OEM起家的“隐形冠军”和那些“随钱逐流”的投机企业，不能说OEM和“随钱逐流”的发展模式不对，但沉溺于把企业增长机会寄托于那些“灵光一现”或“昙花一现”等“奇迹式”增长上，必然错失了对企业自身策略规划、品牌营运、价值创新、风险控制等基本系统能力上的系统学习与积累，伴随着世界经济的变革与中国经济的转型，给这些企业的“奇迹”的机会越来越少，企业发展道路越走越窄。
如果这些善于把握机会的公司都会迷失自我，那么，真正能够把握自己未来的企业又该是个什么样子。如果企业拥有一项能够满足客户根本需求并能做到全球最强的业务，那么这项业务很少会过时！当各行各业的企业争相进军房地产行业时，企业的真的获得了成长能力吗，真的能缓解老板们的忧虑吗？答案是否定的。正是这种战略的集体缺失和增长模式的高度同质化，最终导致了价格成为老板手中唯一的牌。
企业的发展是相对的。在某一阶段内有的企业发展快，有的企业发展慢，快慢之间很难用对错的标准来衡量，唯有看企业是否抓住可以支持企业长期发展的东西，这是企业可以基业长青的根本。做个慢企业不一定对企业发展不利，而这是真正考验老板商业眼光与商业智慧的地方。
如波司登，这家成立于中国羽绒服最辉煌时期的企业，正是在代工最红火的时候，毅然选择了放弃了已有的业务，开始创建自己的品牌，把企业置身于完全陌生的领域，通过重视产品开发、品牌树立、渠道建设等费钱费时的事情创造了一个属于自己的空间，在服装这个深刻体会中国制造迷茫与苦楚的行业内，波司登通过专注服装这个传统行业，在面料研发和设计上进行了数十年的高投入。最终打破了大部分同行的困境。
如方太，这个靠打火枪起家的慈溪企业，以抽油烟机起家，仅仅十几年便从一个行业新进入者到行业新贵到高端品牌的跃升，其平均价格比国内同行高二三成，品牌形象与西门子、三星等国外品牌并驾齐驱。方太的成功原因有两点：其一：跳出了浙江小家电的发展路径，在宁波慈溪这个家电制造基地，完整的产业链造就了众多厨电品牌，但也成为追随与模仿的沃土。因此许多企业在无论规模与强弱都因为技术上无法拉开距离，只能通过价格的大刀让消费者藐视品质的那点差别，这条发展路径是以牺牲利润为代价，却导致了企业在品牌和研发上无法投入更多精力，结果就是固守中低端市场和同质化竞争。而方太则是努力打造另外一条生存道路：倾力研发——提供高品质和高技术含量的产品——建立优势品牌——获取高利润——继续投入研发和创新——产业链位置提升，最终成为强势高端品牌。其二：以销量换利润。由于价格的冲击不断加强，方太转变销售路径，改变销量定英雄的逻辑，强调对店面布置、管理和服务上要求严格。这个模式的结果则是稳定了销售队伍，把销售人员的精力转移到如何提高利润率和提高销售能力上。，但这需要代价了，除了放弃行业井喷时期的发展机遇，还放弃了政府送上门来的进入房地产业的机会等等。
类似这种企业很多，如东鹏陶瓷、李宁服饰等等，都是以“慢”为主旋律，通过培养内生性竞争力，让企业的发展在一条主轴上平稳前进。
创新是有代价的，特别是在中国市场，抄袭和模仿成风，创新在许多企业中“不合算”，投入两三年的研发成果，极有可能在两三个月内被同行抄袭。既然创新又艰难又代价高昂，企业为何不先抓住市场机会，再来考虑这些“长久之计”呢，正是这些先求生再求好的想法，才让后来者逐步落入行业老大们的游戏规则里难以出头。
在一个成熟的行业中，势必有一个充分梯度的价值差序格局，每个企业都会根据能力匹配而各居其位。被同质化和价格抹杀掉的产业价值梯度终究不是竞争的常态，虽然创新者不得不替整个行业承担研发重任，但却不是无用功。随着产品推进提升了产业程度，这些推高产业价值的企业必将赢得先机，如九阳豆浆机对于鲜榨产品，王老吉对于凉茶。
企业的创新是一个时间的门槛，没有公司可以跳跃过去，这就是为什么这些心怀远大的公司总是挑选那些艰难、沉重的，见效缓慢的路径，这是如此痛苦，以至于人人皆知它的正确的，却始终乏人问津。
战略就是有所为，而有所不为