文/程东升 袁学伦（本文写作于2008年7月）
过去十年，乘着中国总体经济扶摇直上的东风，中国企业走过了激情燃烧的十年岁月，取得了令世界瞩目的高速成长。尽管中国企业距离真正做大做强还有一定差距，但是在竞争与摸索中也诞生了少数几家突破1000亿规模的市场化运营企业。
海尔集团2007年销售额达1180亿元；华为2007年全年合同销售额逾160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长率超过45%；联想集团2007年销售额上升17%至164亿美元；国美电器2007年销售额达1023.5亿元，位列中国连锁百强首位。
这些明星企业突破千亿靠的是什么？它们距离全球百年老店名企还有多远？未来十年它们如何实现持续稳健的高成长，真正为自己注入长赢基因？
千亿名企的商业逻辑
纵观中国这些千亿企业，尽管规模突破的方式各有差异，比如华为、海尔是在锁定国内市场的同时积极开拓海外市场，国美是通过兼并收购以店面规模取胜，联想是跨国收购整合全球资源，但它们拥有一个共通的商业逻辑，那就是以创新促动企业成长，在创新中实现技术突破，进而推进市场开拓、管理提升，成为行业主要规则标准的掌控者。
重视创新的华为，就是从技术研发开始突破的，在过去的程控交换设备领域是如此，在3G领域也是如此。
华为在无线3G标准研究领域虽然是一个后来者，但在追赶的道路上却未曾停歇过。华为美国研究所汇集了众多无线技术专家，他们与国际技术前沿展开了广泛的交流与合作，并负责组织了3GPP2（第三代合作伙伴计划第二组，是制定第三代电信技术规范的协作性组织，成员包括北美和亚洲机构）的AIE（Air Interface Evolution，空中接口演进）等方面的标准研究。
2006年3月，华为联合国内几家公司和研究单位联名提交了一份完整的、可实现可工作的框架提案。经由这次AIE框架提案的提交和宣读，华为成功落实了成为中国联盟带头人的标准策略，取得了专利总数仅次于高通的历史性成绩。
在走过模仿、跟进之路，直到实现技术突破之后，在市场开拓与管理水平上积极创新是晋身千亿俱乐部的重要手段。
像华为在国内通信骨干网络基本铺设完成，难以支撑企业规模进一步扩张的时候，积极向国际市场进军，寻找新的快速增长的市场空间。海尔同样是如此，积极开拓泰国、马来西亚、巴基斯坦等新兴市场。
管理上，这些千亿企业也是积极转变过去创业型的管理体系，积极向国际企业学习，打造适应自身成长的新型管理体系，同时开始构建企业文化，吸纳多元化人才。
最终，千亿企业都成为各自所在行业主要规则标准的掌控者，海尔代表中国家电行业的标准，联想是中国IT行业规则的代表，华为掌控中国电信行业规则，国美则代表中国零售业的最高标准。
在过去10年里，这些千亿企业一直在上述方面积极创新，不断寻求突破，正是这样的努力为它们的规模扩张打下了良好基础，使得它们超越了其他同辈企业，成功跻身千亿俱乐部。
与世界500强的距离
如果我们将上述几家晋身千亿俱乐部的企业，放在全球范围来看，与世界500强企业相比，我们不得不承认，差距依旧十分明显。
世界500强收入排名都是按照实际销售额计算的，按照2007年7月，《财富》杂志公布的世界500强名单，以各企业2006年的销售额进行排名，沃尔玛以3511.39亿美元居首，最后一名为加拿大的庞巴迪公司，销售收入约为149亿美元。
华为、海尔、国美等中国企业，销售额都是刚刚突破1000亿元，距离沃尔玛这样的跨国巨头，还有巨大的距离。但是，销售规模还仅仅只是国内千亿企业与世界500强企业的表面差距，更核心的还是管理水平、企业文化等综合实力的差距。
像华为的物流系统、人力资源管理系统等等，是分别跟IBM等国际领先公司学习的，经过了长达10年的学习期，目前华为的综合管理水平已经跃居国内企业的前列，但是，与那些成熟的国际巨头相比，华为的管理至少落后了10年。海尔、国美等企业同样如此，都是在过去10年中吸收国外管理经验，并融会贯通形成自己的管理体系，然而与沃尔玛这样的国际巨头一比较，我们的管理水平就显得相当稚嫩。而且，即便是这种稚嫩的管理水平，在未来10年里能否在内外部经营环境的变化中保持稳定，都是一个问题。
比如华为，在未来几年中将面临如下变数：任正非将在近几年退休，华为将进入后任正非时代，这是一个群体接班的时代，群体接班人是否可以精诚团结，平稳过渡？即使接班顺利，群体接班人是否有足够能力支撑华为继续高速成长？按照华为基本法10年一修改的规定，到2008年，华为将对基本法进行修改，届时，华为将确立新的发展战略，华为的产业定位、发展策略是否还会延续之前的方略？
海尔、联想、国美等等，又何尝不是有着类似华为的烦恼？交接班问题，管理水平的提升，企业文化的积淀将是未来十年里这些千亿企业面临的大挑战。
国际化是长赢基因
从外部来看，2008年之后，中国经济有可能下猾，发展速度可能减慢。在这样的形势下，中国这些千亿企业靠什么保持持续稳健的高成长，真正长赢？
很显然，要应对一个国家或地区的经济放缓，除了要在内部管理上下功夫，提升效率与效益之外，一个有效的途径是分散市场风险，不将鸡蛋放进同一个篮子。也就是只将中国作为其市场一部分的企业，才有可能不受或少受中国经济增长减缓带来的冲击。那些面向全球、市场比较分散、管理水平高的公司，才可能获得持续的高速增长，找到长赢基因。
华为、海尔、国美等千亿企业里，华为的海外市场在销售额中占60%以上，销售增长动力主要来自国际市场；海尔的海外销售额则在整体规模中不超过20%；国美则基本上是100%内销。
我们分析华为的国际化路程会发现，成为世界级领先企业，是包括任正非等创始人在内的全体华为人的梦想，是自华为创始之初就播下的种子。《华为公司基本法》第一条就明确地提出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
正因为华为的国际化开拓是立体全面的一个系统工程，不仅仅包括抢占国际市场，雇佣一些国际员工，还包括管理体系、研发、文化建设、资本运作等等所有企业发展要素向国际一流企业看齐。今天华为成为中国企业中国际化最为成功的企业之一，这也为它在未来10年的长赢奠定了坚实的基础。
未来社会，只有国际化的企业才能生存，国际化也将是中国千亿企业未来的长赢基因。