大部分的时间都是在传统零售业从事电子商务的工作，被问及与京东、当当、凡客这样取得先发优势的B2C公司竞争最多的有两个问题：一个是关于价格冲突的问题，这个问题以前的专栏有详细的阐述，这里就不过多讨论；另外一个是关于物流配送的问题，这个问题在多次讨论之后，引发了我一些新的思考，这个思考或许仍不成熟，但却有一定依据，那就是电商这几年来花重金建立的核心优势非常有可能在资本市场遇冷、整体经济下滑的双重压迫下，为了实现自身的盈利而谋求将这些优势转化为行业资源，这个优势就包括了物流配送，其次是人才优势。

　　先来看看物流配送的优势，记得在年初有过分享，那就是包括京东、当当、亚马逊、凡客在内的几大B2C公司均纷纷对外宣布自己的仓储物流配送规划，雄心勃勃希望借助这个优势将拥有线下数量众多实体店铺的传统零售企业抛得更远。只是这样的计划让本就微利的B2C们消耗了更多的资金，却无法获得如传统零售店铺更高的收益，而且面对地大的中国，在二线城市建立的仓储物流基地更是无法完全匹配订单量，加上这些订单量的获取成本随着线下传统零售业的不断加入，变得越来越高，毕竟线下传统零售业的实体店铺每年仍然以20%左右的速度在增长，他们获取的会员又可以为线上业务服务，本身还拥有巨大的随便逛逛的无需再支付获取成本的“人流量”。而电商企业在随便逛的流量上就要付出越来越高的推广成本，特别是2011年至2012年初团购的疯狂烧钱更是让这个成本成几何倍数增长，加上电子商务前期门槛很低，竞争者众导致行业集中度太低，用户不仅获取成本高，忠诚度也低。这一切的一切都让仓储物流配送这一核心优势慢慢变得过于“优势”了，这样的优势超出了自身的订单量需求，在一定程度上成为了企业的高成本负担。

　　接下来发生的快递牌照发放之争使得电商企业这一优势的行业资源化进一步明朗化，除了已经拿到快递牌照的京东自建物流外，尚未拿到牌照的凡客旗下如风达仍然加快了自身物流配送优势行业资源化的进程，我个人收到的招行信用卡就是如风达提供了配送服务，其高管团队更是充当一线的高级业务员，积极为如风达拓展2B的大客户，与第三方的“四通一达”和邮局EMS真正进入物流配送行业同台献艺，为凡客宣称的2012年底实现盈利做新的努力！当然，京东接下来的动作也不会比凡客慢，最有可能就是为其POP开放平台的传统品牌商家提供仓储、物流和配送一体化的整合服务，使七匹狼、ONLY、耐克、李宁等品牌企业的所有线上销售渠道都可以享受和京东商城一样的快捷配送服务。

　　这两家重金打造的物流配送体系会不会为传统零售业服务？答案显然是肯定的！毕竟对于拥有不断拓展的线下零售企业来说，一方面是积极拓展线上的自有零售渠道建立，一方面在不断新增的实体店铺过程中寻求线上和线下的有机结合，只是在结合没有达到理想状态时，不太可能再投入重金自建物流配送体系与京东在这个方面进行竞争，所以借助已有的第三方物流配送企业来实现快捷配送是情理之中，只是这些第三方配送企业原有的加盟管理体系以及欠缺服务2C客户的经验，以及人员整体素质不高使得其配送体验一直没能和京东、凡客们自建的物流配送体系相抗衡，那么为了达到和京东、凡客们接近的物流配送体验，直接使用它们的物流配送服务也有着广泛的想像空间！

　　电商自建的物流配送优势的行业资源化从这两个方面来看，已经成为必然的发展方向。其实这并不是首例企业优势行业资源化，在电商领域，最早实现自身优势行业资源化的当属淘宝的支付宝，原来的支付宝可以说是淘宝自有的核心优势。但随着淘宝盈利压力的增大和支付宝的分拆独立，从2008年后支付宝加速向其它B2C企业提供支付服务，截止2012年，包括腾讯电商业务、苏宁易购、当当、凡客等在内的大中小型电商企业均使用了支付宝的在线支付服务。甚至京东在2012年之前也一直在使用支付宝。

　　电商另外一个核心优势是拥有商务和互联网双重基因被引以为傲的复合型人才，可是随着海外上市窗口的关闭，持续的亏损以及随之而来的裁员，这些培养了三五年的人才纷纷转化为整个行业的资源，特别是传统企业在拥有持续盈利的基础业务下开展电商新业务时，这些人才纷纷投身其中为其服务！

　　从这个趋势看来，目前是传统企业特别是传统零售业进军电子商务的最佳时机，因为那些一直被困扰的两大核心问题：物流配送体验和人才在电商优势转化为行业资源的过程中逐渐被解决，使得竞争也变得平等起来。

　　最终给我们带来的思考是：任何企业重金建立的优势在盈利面前均有可能成为行业资源为多个行业所用，唯一不会转化为行业资源的核心优势的就是——品牌优势！