轻装上阵
康菲，因为渤海湾漏油事件再次在中国“名声大振”。几乎是与漏油事件公布的同时，这个公司做出一个令业界略感惊讶的决定。
不仅是康菲。之前，美国另一大石油公司——马拉松石油公司就已经进行了业务拆分。加拿大最大的石油和天然气公司——加拿大能源公司也于2008年11月被分拆为两家独立企业，分别运营石油和天然气业务。更有BP、雪佛龙、埃克森美孚等跨国石油巨头纷纷“瘦身”，以图轻装上阵。
对此，中国能源经济研究院战略研究中心主任陈柳钦表示，金融危机深刻改变了石油公司的经营环境，体形巨大的跨国石油公司在此遇到了不小的困境。为了应对激烈的国际竞争，他们不得不进行一系列的战略调整与管理变革。
仔细梳理跨国公司的这些“瘦身”行动，不难发现三种趋势。
一分为二 专注主业
受国际油价的影响，近二三十年来，炼厂的经营效益比较差，这是毋庸置疑的。据北京石油管理干部学院教授王才良介绍，美国和欧洲的石油消费市场比较疲软，销售情况并不好，炼油能力过剩。
在此背景下，继今年6月美国马拉松石油公司（Marathon Oil Company）上下游业务拆分后，美国第三大石油公司、世界六大超级石油企业之一的跨国石油公司康菲也采取了类似的举动。7月，康菲公司董事会提议，将公司一分为二，拆分后的康菲石油将成为一家拥有日产原油170万桶的独立的石油勘探和生产公司，而原有的炼油及市场营销业务将成为一个拥有日炼油240万桶生产能力的炼油生产公司，拥有行业领先且极具竞争力的多样化资产。
在拆分消息公布的同时，正值康菲中国公司身陷渤海湾漏油事件。为吸取BP墨西哥湾漏油事件高额赔偿对全公司各业务板块的影响，专家认为，康菲选择在这样的时机公布拆分计划，主要目的就是为了避免原油勘探和开采部门带来的损失拖累其他部门，将损失控制在最小范围内。因为，在未剥离的情况下，一旦发生漏油事故，包括勘探与开采部门、炼油与销售部门在内的所有部门将会受到拖累。剥离后，炼油与销售部门将成为独立的上市公司，自负盈亏，对原油勘探和开采过程中造成的损失不承担连带责任。
拆分消息一经公布，康菲股价迅速上升了7个百分点。据悉，按照美国企业重组的法律，康菲的拆分计划不需要所有股东投票通过，但需得到美国国家税务局以及其他监管机构的批准。预计拆分工作于2012年上半年完成。
康菲首席执行官兼董事长穆礼怀表示：“拆分是创造更高价值的最好方式，也给股东一个自我选择的机会，即他们是否愿意投资炼油产业。”不难看出，康菲称拆分的目的在于希望能够吸引新的投资者并提高公司市值。
康菲走到拆分这一步，看似主动，实则是不得已之举。
“康菲在合并成立前，下游业务的发展就并不顺利，长期以来下游加工和营销一直拖累着企业的整体利润。金融危机对康菲的炼油业务冲击非常大，承受了大面积亏损。”王才良解释说。
康菲2010年财报显示，上游开采生产业务的总收入为91亿美元，调整后收入为67亿美元，而炼油与销售的收入为1.9亿美元，调整后收入12亿美元。
为此，康菲不得不开始推行叫做“Shrink & Growth”即“收缩与增长”的战略，也就是通过剥离非赢利资产而保证核心资产更为合理的价值。首先，公司停止了资产买入，并宣布2012年前要处理掉170亿美元的资产；其次，公司宣布拆分，这样康菲可以更集中精力做勘探和开发部分。
以剥离的方式进行资产重组，不但障碍少，损失也最少，而且在拆分过程中还可以带来市值的增长。陈柳钦说：“拆分后上市的石油公司专业化能力将增强。同时，由于核心业务被分拆出来，公司的核心竞争力表现也会更加突出。”以马拉松石油公司为例，拆分前马拉松石油公司的市值为289亿美元，而拆分后两家公司的总市值上升了30％之多，达到374亿美元。这意味着，拆分令其增加了85亿美元的市值。
虽然有马拉松石油公司等先行剥离炼油业务的榜样，“但康菲此次拆分的背后，也潜藏着不小的风险”。陈柳钦介绍说，有两个事实难以改变，首先是康菲的炼油业务并不具竞争力，在全球炼油产能过剩的背景下，剥离后也未必会有翻天覆地的变化；其次，康菲的股票较之同行已是溢价交易，拆分不大可能释放增益价值。
整合资产 “卖子”还债
事实上，巨头的模式已经不再那么受大型跨国石油公司的青睐了。
如今，许多公司虽然没有像康菲等那样拆分，却已经采用售卖的方式来剥离资产。壳牌在过去的十几年间也已经通过资产出售，削减了大约40％的炼化业务。英国石油公司（BP）也已经通过出售逐步减少了炼化业务。
在20世纪初的并购大潮中，BP反其道而行，实行了“卖子”的举动。它大幅削减炼油能力，将英国、肯尼亚等地的多家炼厂出售。
去年，震惊中外的墨西哥漏油事件迫使BP“卖子”行动出现新一轮高潮。为了进行事故赔偿以及弥补股价损失，BP采取了大幅度的内部动作，从内部优质资源的重组，到边缘资产的出售，拉开了BP新一轮的资产交易。
此前，英国石油公司曾表示，将出售价值不超过300亿美元的资产以抵销墨西哥湾漏油事故相关支出。迄今为止，BP已售出210亿美元的资产。但这离支付墨西哥湾石油泄漏灾难中高达400亿美元的赔偿还有一段距离。有专家表示，下一步BP会进行大量的资产重组。
“墨西湾漏油事件是一道分水岭。虽然BP依然是一个强大的公司，但未来必然会有所改变。”BP董事长思文凯对外界称。墨西哥湾漏油事件促使BP用比以前更积极的态度看待资产管理，发展方式逐渐向管理型转变。
BP确定的资产管理原则是围绕公司发展方向提高资产及资产地域集中度；适时出售非战略和低效资产，寻求获得资产溢价，提升股东回报。
经过一年来大刀阔斧的整合，如今BP已经卖出了大约八成的非核心资产。该公司首席执行官戴德立表示，希望通过优化资产后拥有“更高质的资产与更快的增长速度”来度过“墨西哥湾困境”。
不仅仅是BP。在过去的一年，可谓是国际石油公司大笔出售资产的一年，而且规模仍在扩大。雷普索尔和埃尼等为了减少债务负担、提高现金支付能力，从而把资金投入到更能获利的项目保证油气勘探资金，也要出售股份或资产。
彭博社数据显示，2010年荷兰皇家壳牌、英国石油公司和康菲石油公司总共出售了价值495亿美元的资产，创12年以来新高。
回购股票 提升市值
除了拆分、出售资产外，跨国石油公司当前还致力于削减成本，并把节省下来的费用用于回购股票和提高分红比例以回报股东。
王才良介绍，近些年来，在股市不景气、股价下跌的情况下，只要现金流允许，跨国石油公司常常拿出一部分自有资金回购一部分股票。 “在这个方面，埃克森美孚开创先例，而其他公司竞相效仿。”约翰·哈罗德公司董事长亚瑟·史密斯说。
国际油价格屡创新高时，埃克森美孚这家全球知名的石油生产商，却把精力花在回购股票上。2007年该公司斥资490亿美元经营现金流中的297亿美元用于股票回购。这一数字占据其现金流的60％，与2000年相比增长9倍。而前不久该公司公布的数据显示，在今年第二季度，它出资55亿美元回购了6700万股普通股用于库存。在收购成本中，50亿美元用于购买在外流通股，余下的用于冲销因公司福利计划和项目而发行的股票。目前预计2011年第三季度回购50亿美元的在外流通股。
此举使埃克森美孚的股票轻而易举地征服了证券市场，其年回报率在过去1998-2007年中平均达到15％。
埃克森美孚董事长兼首席执行官雷克斯·泰勒森表示：“我们奉行一切从规则出发的商业模式，既然股票回购能给公司带来这么多好处，公司为什么还去开发利润微薄的油井？还去在成本昂贵的炼油厂建设上破费？”
“作为优化资产组合的一个重要方式，回购股票是各跨国石油公司的一种常用方法，主要是稳定股价，保证股东权益，是经营上的需要。待股价较高的时候，跨国石油公司会将之前回购的股票抛售出去。”王才良认为，“低价买入，高价卖出，跨国石油公司并不是为了获得利益，而是在低股价时，稳住股东信心，使股票不再下跌。这主要是一种策略的考虑。”
埃克森美孚的这一战略引来其他石油公司争相效仿。2010年9月25日，俄罗斯第二大石油公司卢克石油公司（Lukoil）斥资近24亿美元从康菲手中回购5％股权，作为提高股东权益回报率之战略的一部分。之前，卢克石油曾以34亿美元从康菲回购了7.6％股权。
对于各个跨国石油公司纷纷采取“瘦身”来优化资产组合，中国石油（601857）大学（北京）工商管理学院副教授陈守海认为这其实是一种“健身”。“公司发展过程中，无论是多元化战略还是寻找投资机会，都会产生一些非主业的、低效益的、分散的业务。”他表示，“把非主业的业务分离出去，把低效益的资产卖掉，集中资产分布，都是为了使公司更强大、更有力。”
多元时代 效益为本
■文／魏 旭 赵 旭
世界石油工业已有百年历史，在经历了初期发展、多元化扩张、非多元化回归几个阶段之后，直到20世纪90年代中期，石油公司才形成了真正意义上的发展战略，也就是“聚焦主营业务”，选择“最具抗风险性的上下游一体化经营模式”。对于康菲的拆分动作，业内开始讨论哪个公司会步其后尘进行业务整合。同时，关于什么样的经营模式最适合目前的石油公司的讨论也接踵而至。
过去5年里，埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙和康菲石油等西方六大石油公司的股价年均回报率仅为5％。这与阿纳达科石油（Anadarko Petroleum）和阿帕奇（Apache）等小公司平均8.3％的年回报率相比存在一定差距；相较于一些小型石油勘探公司，如非洲石油勘探专业公司图罗石油（Tullow Oil）年均回报率38％的不俗业绩相比，这些石油巨头的成绩更加微不足道。因此，近年来一体化和综合化的石油公司纷纷卖掉低增长或低利润率的业务，再将获得的资金用于石油勘探、液化天然气以及深海钻井等较高风险与较高收益并存的业务活动中。
目前，雪佛龙公司和壳牌公司也已开始效仿康菲石油公司的“瘦身”战略。因为炼油资产在过去的几年中营利能力不稳定，雪佛龙公司正在出售炼油资产，同时重启了股票回购计划。埃克森美孚公司也已经以7亿美元的价格出售了墨西哥湾的一些老化油气田，同时加大了股票回购力度。BP集团新首席执行官戴德立（Robert Dudley）临危受命时，也表示希望通过瘦身后的拥有“更高质的资产与更快的增长速度”来度过“墨西哥湾困境”。经过一年来大刀阔斧地剥离后，英国石油已经卖出了大约八成的非核心资产。
除了出售资产外，大型石油公司当前正在削减成本，并把节省下来的成本用于回购股票和提高分红比例以回报股东。因此，康菲持续的剥离资产并非个案，而康菲彻底的“一分为二”及其随之而来的价值增长也会给其他石油公司起到“示范效应”。
有人提出：“当今世界范围内以石油为代表的能源竞争，已经不再是业务对业务的竞争、产业链与产业链的竞争。企业发展的方向一方面是外部的集团化和大型化，另一方面是内部的专业化与细分化，这是大势所趋。”面对错综复杂的发展环境和竞争态势，石油公司的发展已经没有单一标准的模式。石油巨头的战略调整不再具有统一的模板。因此，康菲的上下游拆分，或许是一个石油公司多元战略时代的开启。