金融危机对于中国外向型企业的冲击是剧烈的，以出口为导向的达克轴承，在这场危机中被压得喘不过气来，出口订单剧降40%以上，企业经营面临重重困难。

危机的发生，迫使达克管理层重新审视企业发展的战略，决定在努力做好国际市场之外，在中国本土市场开始建立自己的品牌与营销系统。

初始的探索处处碰壁，达克长年来赖以生存、引以为豪的主力产品----风电轴承，在向国内风电主机与齿轮箱制造企业推销时，遭受的却是一片冷眼，甚至没有企业愿意给达克深入交流的机会。

在此背景下，经过多次考察与深度交流，本质与达克达成了品牌营销战略合作伙伴关系。

本质面临的第一任务就是帮助达克找到国内市场的切入点，我们为这个利基市场设定的要求是：A、市场容量足够达克吃饱；B、客户对轴承产品有相当的品质要求；C、达克有能够提供产品和服务来满足这一市场的客户需求。

一个月的时间，我们走访了宁波、南京、扬州、杭州、舟山、镇江等市场，与多家企业工程师进行了深入交流，并且系统地研究了轴承市场、达克自身以及竞争对手等状况。

通过这些工作，我们发现一个有趣的市场现象：原来客户对于轴承是如此的不了解，即便是生产了几十年的制造企业，仍然非常缺乏有关轴承造型、配套与力学等方面的知识。客户在选择轴承时，并非是因为自身十分清楚自己工厂该用何种轴承，而是因为品牌或者说使用习惯。

以一家生产几百吨级的锻压机床的工厂为例，他们的产品主要是销售给汽车制造厂，如奇瑞、比亚迪等。过去，他们一直使用的是瓦房店轴承厂的轴承，虽说也偶有问题，但总体上没有发生特别大的事故。不过，最近一次的大事故，却几乎使他们失去一个最为重要的客户奇瑞汽车。一台400吨级的锻压机装配到奇瑞生产线上，哪知道使用不久后轴承就开裂，工厂派技术人员前往奇瑞五、六次，都没有解决问题。

达克的销售人员敏锐地发现这可能是一个市场机会，于是向厂房申请让达克派出技术人员与厂方代表共同去奇瑞，在奇瑞生产现场，达克技术工程师分析了轴承开裂的原因，提出要进行轴承类型的更换与选型配套，用达克的圆柱滚子轴承代替了原来产品，最终圆满解决了这一问题。

通过这一事件我们深入探索：这样的事件有没有普遍性？达克能不能有效满足这一市场？……带着这些问题，本质团队与客户一起进行了系统的梳理与挖掘，最终发现这一问题在重型机床行业普遍存在，而这就是达克最大的机会！

 

客户需求	达克轴承
用国际知名品牌产品，价格昂贵	长年为国际品牌提供OEM服务，产品品质久经考验，但价格只有一半左右
通过代理商采购国内名牌产品	比国内名牌产品价格略贵，但品质不在同一档次
不懂得轴承选型与配套知识	拥有丰富的轴承知识
希望有更短的交货期	不通过代理商直接供货给工厂，交期更短
希望能够为自己的客户也提供一定的服务	可以为客户的客户提供一定的轴承服务

我们发现了一个战略性的利基市场，在这一市场，达克有着独特的优势。基于此研究，我们最终确定将重型机床行业、工程机械行业、大型齿轮箱行业作为达克的核心细分市场，将达克定位为：

重工轴承的解决方案优化专家

围绕着这一战略定位，本质为达克构建了全新的品牌形象，使达克品牌摆脱乡镇企业的气质与视觉感观，变更更加国际化、时尚化、专业化和系统化。

在企业内部，我们建议达克重新进行营销系统组织架构，在销售部之外，着力建设市场部，通过市场与销售的整合运作进行品牌化的营销，推拉结合，最终将达克打造成为重工轴承的优质品牌。

在传播方法上，我们确立了“典型案例+专业推广+行业传播+直效行销”相结合的四位一体传播模型，使传播资源更加集中有效地使用。参加了中国国际轴承展、上海轴承展等展会，行业媒体上的全新达克轴承广告也正式亮相。

一年的运作卓有成效，达克从零起步，接连拿下重型机床行业中排名前十位的几个有影响力的客户，包括台湾金丰、沃德机械等等，国内销售额也突破千万人民币，营销组织也初具模型，洽谈中的客户数量十几个，正在试样的客户六个。

前景一片光明，成功仍在继续中……