竞争永远都是动态的。企业只有短暂的相对的竞争优势，而没有持久性的绝对的竞争优势。任何企业通过竞争所取得的优势，随着时间推移，都将被竞争者的反击所抵消……这是陈明哲通过十年时间研究首倡的动态竞争战略理论的观点。

　　动态竞争源自中国传统哲学

　　记者：您怎么解读“动态竞争”的定义？

　　陈明哲：动态竞争这个战略观点根源于中华传统文化哲学，根源于中华文化“人·我·和”的中道精神。竞争是动态的。竞争者间的行动(攻击)与反应(反击)是竞争存在的主要方式。竞争又是相对的，每一个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与形态；对比每一个主要竞争者与企业本身在外在市场与内在资源上的异同，可以为企业决策提供更有价值的依据。但竞争优势是短暂的、过渡性的；任何企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间的变化都将可能被竞争者的反击所抵消。

　　记者：您提出这个新型竞争概念的意图是什么？

　　陈明哲：全球金融风暴重创了西方经济，让大家认识到过去以美国模式作为企业成长标竿的脆弱性，中国内需市场也因此加速形成，中西方之间有形、无形的竞争正在日益加剧，全球经济势力的平衡产生了微妙而深远的消长。中国企业通过过去一二十年间的快速成长，在国际上已经具有了洞见观瞻、举足轻重的地位，甚至成为金融风暴后全球经济的新引擎。在过去十年，中国对外投资激增，年均增速达到54.4％。面对全球竞争的新态势，如何深耕国内市场，夯实实力，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，已经到了决策的关键时刻。面临此重要关卡，中国企业需要一个以动态竞争为核心的战略观点，精准地掌握全球企业变动的大势。

　　记者：利用动态竞争的观点，您如何看待中美企业之间的竞争态势？

　　陈明哲：目前，美国80％的公司都是属于服务型，而中国则是全世界最大的制造工厂，所以中美企业之间，更多的是合作关系。中国扮演着为上流产品提供制造的制造商角色。但是，中美企业之间的这种关系即将发生转型。预计到2020年，中国会从一个以制造和出口为主的国家，变成以服务与制造混合的经济体，那时，中美两国的企业将直接争夺相同的原料、资源、工作和人才，竞争将会加剧。

　　企业需要思考“反击障碍”

　　记者：如何将动态竞争的理论应用于企业的经营行为？

　　陈明哲：根据动态竞争的观点，所谓竞争，简单来说就是一来一往、攻守交织、拳来脚往。从攻击者的角度来说，首先要辨识谁是主要对手，然后要思考是否需要、何时需要打对手一拳，以及这一拳应该打在哪里，打得多重，打得多快。而对回应者来说，面对对手的一拳，是否要反击，何时该反击，究竟要回一拳、一脚还是拳脚相加，该回在哪里，同一部位，还是不同部位，该回得多快、多重，要不要找其他人一起回击，都必须思考评估。而这一连串的问题，都可以转换成企业的战略思考议题来分析和处理。动态竞争的本质就是追求内外平衡的整合。对外，要极大化与竞争对手的不对称关系，使得对手无法反应；对内，要极小化决策与执行间的执行差距，使得自己保持对外部环境的弹性。

　　记者：您刚刚提到“极大化与竞争对手的不对称关系”，能不能作一下解释？

　　陈明哲：是的。企业的竞争行动总是会引起反击，企业的战略任务是尽可能地降低对手反击的可能性与速度，来维持暂时性优势。企业需要从对手的角度来思考“反击障碍”，也就是能够防止竞争者采取竞争回应的战略或组织因素。根据AMC三力分析法（洞察力Awareness、动力Motivation、能力Capability），除非竞争对手能洞察到你的攻击行动和意图，除非竞争对手有动力反击，而且有能力反击，否则，他们不会采取任何竞争回应。所以，企业主动竞争的时候就要注意：企业的每一个行动会影响不同的竞争对手；而针对每一个对手所做的AMC评估，也会因为对手的不同而有所差异。

　　中国企业应该如何利用AMC观点将竞争对手的回应可能降到最低？这就需要利用竞争的不对称性。比如，当A公司视B公司为直接或者主要竞争对手，但是B公司不认为A公司是直接或者主要竞争对手时，就会出现竞争不对称现象。当两家公司活跃在不同的市场，也就是说，市场共同性低，或者关键资源差距很大，或者说资源相似性低时，也会出现竞争不对称现象。不对称现象常常导因于看不见、看不懂或者看不起竞争对手的战略盲点。但这种不对称性的存在，就很可能会让A公司成功攻击B公司，而不会引发B公司的反击。

　　国际化应先“固本”

　　记者：您认为中国企业国际化的障碍有哪些？

　　陈明哲：中国企业国际化遇到的障碍会包括人才、品牌、政治、文化、资本运作等诸多方面。根据教育部国际合作与交流司的数据，1978年以来，中国共有139万人以公费和自费等方式出国留学，但目前只有39万人返回中国，仅占总数的28％。而根据麦肯锡咨询公司的数据，到2010年，中国将需要7.5万名具有全球经验的顶级执行官，比现有的数量多出7万名。人才短缺和日益升级的人才争夺战，是中国企业在大力向海外扩展的同时，必须应对的问题。第二个障碍就是品牌。在世界100强品牌中，美国占50，德国占10，韩国占2，唯独中国是0，这与中国庞大的经济总量并不成正比。品牌输出和文化输出，是商品输出和资本输出之后的深刻要求，但一个品牌的建立需要时间和大量的投入，并且很少有立竿见影的回报。中国企业必须提升品牌认知，尽快打通国际市场进入的渠道。第三就是政治。作为市场占有者与新的挑战者之间战争的一部分，海外扩张中潜在的社会政治阻力不容忽视。过于彰显的市场入侵和报复将会带来更多的政治前沿的争论，一些国家对中国企业过度恐惧，宣扬中国威胁论，中国企业需要提早考虑和防范政策法规方面的诸多问题，防范贸易壁垒。另外就是文化。中西方文化不同，中国执行官在全球化进程中应该如何融合个人管理和体制管理两种不同的方式，如何融合中西方不同观点和文化，也需要被提上议事日程。最后是资本运作。当越来越多中国企业走出国门、面对国际竞争时，海外运营融资的困难会阻碍他们做大做强。扩宽海内外融资渠道、平衡多方投资者的利益，才能让中国企业获取足够的资金，实现全球拓展。

　　记者：您认为中国企业应对国际竞争有何优势？

　　陈明哲：中国企业的优势在于哲学，或者说是文化与执行。中国企业走出去，最大的挑战并不只是怎么样跟西方接轨，更重要的是怎样结合中国的历史和文化对企业战略作出新的诠释。中国有文化，但是没有系统化。比如围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、避实击虚、欲擒故纵、破釜沉舟、直捣黄龙、釜底抽薪、以逸待劳等等，都是中国人的竞争战略观点。中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合，并将其系统应用以解决具体的管理问题。汲取中华传统文化的精华，去开发符合中国企业的经营哲学和作法，创造出西方企业难以模仿的持久优势与成功模式。

　　今日的世界正处于从西方领导东方，转换为西方与东方相遇的过渡时期。东西方在企业实务上各有强弱项，企业领导人的使命是找到能够妥当地运用两种文化精华的思维和作法，做到文化双融，整合对立面，取长补短。

　　记者：您有一个观点是“赢在中国市场就是赢在全球市场”，怎么理解它？

　　陈明哲：中国经济的发展以及全球金融危机的影响，让中国本土已经成为一个全球化的国际市场，是全球跨国企业的兵家必争之地，全球竞争的下一个主战场就会是在中国。拥有地利与主场优势的中国企业，在没有充分准备之前，不见得要马上大动作地进入海外市场，去面对众多强劲的竞争对手。对中国企业来说，中国不仅仅是本土市场，更是发展核心竞争力的孵化器，也是理解全球竞争对手的试验田。全球金融危机为中国企业招募西方公司工作过的人才提供了一个绝佳的机遇。中国企业应该根据区域性差异，采取不同的竞争战略，创造竞争的不对称性，深化主场优势，并以此为基础进军海外。