21世纪最重要的是人才力，即人才资源管理与开发的系统能力。与之极不相称的是当前中国企业演绎出一幕幕人才管理闹剧，表演着让人忍俊不禁的众生相。我们来看看，人才管理，都有哪些怪现象。

　　第一节：盲人摸象，缺乏系统

　　“盲人摸象”是一个广为流传的寓言故事。

　　从前，有几个盲人想知道大象到底长得像啥，于是他们找到一头大象，分别用手去摸大象。摸到腿的盲人说大象像柱子;摸到尾巴的盲人说大象像条蛇;摸到身躯的盲人说大象像堵墙。为此，对“大象到底像什么”这个问题，几个盲人争论不休。

　　我们有幸长着一双眼睛，也有幸见过大象，便认为盲人摸象是可笑的。事实不然，在无穷尽的大自然面前，在没有人真正目睹过的客观世界面前，其实人类有时连盲人都不如，整天在演绎着盲人摸象的故事。一位哲学家曾说过：“真实的世界是不存在的，存在的只是人们感知的世界。”虽然有点唯心主义色彩，但却是事实。

　　企业人才管理，从一定程度上说也是一头大象。无数的研究工作者、实践工作者每天都在像盲人一样摸索。于是，人才管理这头大象，在不同的人心里便有不同的映像，百家争鸣也是很自然的事情。只要在某个事实判断方面存在百家争鸣，至少表明还没有所谓的公理问世。一些企业经过一番摸索，得出千姿百态的人才管理大象图像：从事人才测评者认为没有人才测评就谈不上真正的人才管理;从事人才招聘者振振有词，人才管理关键是招聘到优秀的人才;从事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，没有考核也就无所谓人才管理;从事薪资管理者则不屑一顾，人才管理就是用合适的待遇与合适的人才匹配;从事人才培训与开发者最为牛气，人才管理最重要的是保持持续竞争力……

　　企业老板是企业的负责人，是人才管理的最高长官，他们对人才管理的认识较为全面。他们认为，所谓人才管理，就是让人才如何为企业赚钱。此话可谓一语中的，但令人更加困惑的是，人才管理这头大象到底像什么?

　　在一次全国性的企业人才研究会上，关于人才管理的论争相当激烈，摘录几个有代表性的论点，供大家参考。

　　某生产制造业公司的老板王总总结该公司人才管理的心得时说：“管理人才，像放风筝，飞得远时，紧一紧绳子;飞得近时，就松一松绳子;风筝飞多高，关键看你的放风筝水平。”

　　一位深得中国谋略精髓的企业老板谈及人才管理时，神秘地一笑说：“人才管理，没有什么，简单地说就是搞定人，有时间就琢磨人，没有搞不定的人才。”

　　一位外资企业的中国区人力资源总监认为：“人才管理应该科学化、专业化，现在最需要的是量化、技术化。如果说以前我们企业的人才管理是中医疗法，现在就应该引进西医疗法。”

　　“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”那么，我们该如何识得人才管理这头大象的真面目呢?

　　解决人才管理上的盲人摸象现象，是所有人才工作者必须面对的课题。

　　解决这个课题有以下两个基本前提。

　　一、人才管理是否存在客观上的象

　　盲人摸象，确实存在一只完整的客观的象。

　　人才工作者困惑的是人才管理这头客观象是否存在?如果这头象群体庞大，种类繁多，形态各异，大家摸索到的是各种变形的象，如何确定摸到象的真实面目呢?从逻辑上讲，应该存在千姿百态的象，但它们之所以称作象，说明它们具备象的主要特征，因此，对我们来说，只要将人才管理这头大象的基本特征、整体轮廓找出就行了。

　　二、如何做到心中有象

　　盲人摸象时，他们的心中是没有象的，如果我们人才管理的理论工作者能勾勒出象的基本面目，人才管理的实践者先将象存在心中，然后在实践中摸索、验证，所谓先谋全局，然后谋局部，做到象的整体与局部的高度统一。

　　盲人摸象，不仅是人才管理方面的特色，整个企业管理都在重复这一古老的寓言故事。“战略热”、“执行力热”、“品牌热”、“质量热”、“流程热”等，每次管理热潮兴起，都号称找到解决企业管理的真正灵丹妙药，其实不过是摸到了象的一只耳朵而已。

　　第二节：有名无实，地位虚高

　　韩宣子是当时晋国的六卿之一，职位很高。一天，晋国的大夫叔向来拜访他，但他见了叔向，不住地唉声叹气，向他抱怨说：“吾有卿之名，而无其实，无以从二三子。”即是说，他有卿的名，而没有卿的实际权利，无法跟大夫们相比。今天的企业人才管理工作，颇有类似韩宣子的感觉。公司老板平时总将“以人为本”、“人才管理工作重要”等挂在嘴上，实际上只是奉行权威主义，以非人本的手段来管理企业，管理员工。

　　在企业里，人才管理的有名无实、地位虚高的现象主要表现在以下几方面。

　　一、人才管理者在企业一般是中层

　　国外大型集团公司一般都有副总裁专门负责人才管理工作，而在国内，人才管理者，如人力资源部经理或人力资源总监等，在公司里只算是中层，在“屁股决定脑袋”的企业游戏规则面前，人才管理者如何管理同级的或高于自己位置的人才，是现在人才管理者的尴尬之一。

　　二、人才管理者不参与公司战略规划

　　战略是一个公司发展的方向性、全局性的工作，人才策略是实现公司战略的重要工具。当前，多数企业的人才管理者无权参与公司的战略规划，只是根据已制定出的战略，进行人才工作调整而已。其原因是，公司战略是高层管理的职责，既然人才管理者不属于高层，战略规划工作当然与之无关。而在战略化人才管理的今天，人才管理者不参与公司的战略制定，或者说公司的战略制定不参考人才因素，制定出的战略也将是不完善的战略。

　　三、人才管理者相对于业务人员，待遇偏低

　　近几年，人才管理者的工资普遍有所提高，事实上提高的是人才管理者的基本薪酬，而人才管理者的总收入与同级业务人员的差距还是很明显的。

　　四、人力资源部门空前萎缩

　　在一次招聘会上，我向一家有5000多名员工的企业招聘人员了解公司情况，他很坦率地讲：我们公司刚成立人力资源部，经理由我们总裁秘书兼任，整个人力资源部只有两个专职人员，主要工作就是日常的劳动人事工作。经过他们再三向老板要求，才同意他们招聘来一个负责绩效管理的人员，因为老板说公司大了，应该搞考核了，就招一个人专门负责公司5000人的考核工作吧。

　　五、老板对人才的漠视

　　在一部分公司老板的思想里，有着一种根深蒂固的等级观念对人才的冷漠、对人文精神的轻蔑。有些公司老板经常说人才是企业最宝贵的财富，但骨子里却认为，“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。”“今天这个不干了，明天再去招聘一个更好的，就不信凭着公司的实力，在人才大军拥挤的人才市场上找不到一个更合适的人才!”

　　企业的人才管理理念存在误区。一方面，企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具;但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工薪的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其它的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。因而大多中小企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增值，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开;企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。在人才的使用过程中，我国的中小企业对人才也往往存在着不切实际的期望，总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。

　　人文环境。企业要建立畅通的沟通渠道，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。它可以通过集体活动如联欢会、集体旅游等加强员工之间的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，形成一种积极而和谐的人际关系，从而提高员工的满意度，增强企业的凝聚力和创新能力。

　　物理环境。保持适宜的温度、湿度、光线、空气流动。有时这方面的关注不只是在生理上有助于员工高效地工作，还会在心理上产生巨大的积极作用。保持对卫生、清洁度、噪声、振动和污染的控制。这不仅会对产品和员工的工作业绩产生积极影响，还有助于员工的身体健康。

　　缺乏企业文化，难以形成内部向心力。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的个体员工共同认可的价值规范，优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成，许多中小企业是没有这个时间的。有调查研究表明，中国中小企业平均寿命大体也就在3年左右，许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。

　　营造广阔的职业发展空间，让人才与企业同步成长。

　　1、建立学习型组织。现代企业观认为，企业的成功来自于员工的成功，应倡导企业与员工之间的双赢关系，现代企业应该成为不断发展着的学习型组织。学习型组织强调企业与员工的共同发展，要求企业重视员工个人在企业里的职业发展。民营企业中的各种人才创造力强、进取心强，他们最看重的是自我发展问题，只有努力为人才营造宽松的职业发展空间，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使民营企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。

　　2、提供必要的培训。企业应将培训提供给那些真正需要的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。

　　3、制度留人

　　中小企业要改变凭经验、凭主观印象判定员工业绩、能力、态度的做法，建立科学合理的评价标准，以实际工作结果为依据确定量化的绩效考评指标。既重视考评个人业绩又重视教主团队业绩，使个人目标与团队目标协调一致。

　　4、注重对人才的职业生涯设计

　　中小企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣，安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。另一方面，应将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感更加忠实于企业。

　　创建以人为本的企业文化。

　　一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。

　　1、成立人力资源部，建设富有本企业特色的企业文化

　　企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。是全体员工认同的共同的价值观，它所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。它具有较强的凝聚功能，是一个企业最吸引人，最让人感觉难以离开的地方。因此，它对稳定员工起着重要的作用。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。海尔文化所营造的人文氛围，张扬的精神，深深的打动着每一个海尔员工的心，强化了员工对海尔的忠诚度并激发起极大的创造性。

　　2、确立企业战略发展和员工自我价值实现的双赢管理

　　企业作为一个经济组织，其建立的最终目标是获得丰厚的利润，占有充分的市场，取得长足发展，保持永久的发展趋势。员工是企业战略目标的执行者和实现者，是在企业的发展中寻求自我价值能够得到实现的因素。因此，企业的领导在制定企业的发展战略的同时，必须要全盘考虑到员工的不同的需求层次，建立能够满足不同类型的员工需求的激励机制，把员工的个人发展和自身价值实现同企业的发展紧密联系起来，为不断寻求个人价值的实现而努力。努力建立一种企业的发展目标与员工个人价值实际双丰收双赢的新型管理模式。

　　3、企业领导班子团结奋进、凝聚力强。

　　现代企业必须要建立一个能不断拼搏进取、团结一致、凝聚力强的行之有效、富有创新精神、办事效率高的领导班子。只有强有力的领导班子的存在，才能保证企业“一盘棋”发展战略的制定，才能保证企业最终发展目标的实现，才能保证企业在竞争中保持优势地位，在风浪中不断发展、壮大，才能使员工更有信心，中心为企业奋斗。