5月份，思科公司（Cisco）宣布将精简其协作机制，理事会和委员会，的复杂结构。尽管我们不知道此次调整的确切原因，但有一点很清楚，某些评论人士曾认为思科的这种协作机制，不仅难以控制，而且不太注重结果。

　　思科的此次动作凸显了协作面临的重要挑战——要实现真正的协作是多么的困难。公司通常会落入两种协作的陷阱。

　　协作不足 业务部门各自为政的公司，虽然投入了不少资源，却出现了一个重大问题：业绩表现不佳。由于部门管理者不愿或无法交叉销售产品和服务，相互利用资源来创造新产品，或分享最佳实践以提升效率，所以他们失去了很多赚钱的机会。在商业世界里，失败案例可谓比比皆是。索尼（Sony）没能推出iPod/iTunes这样的产品，原因在于各部门总是相互竞争。戴姆勒（Daimler）的德国工程师无法与克莱斯勒（Chrysler）的底特律同行通力协作，结果导致后者销售亏损近350亿美元。据一位公司前高管称，微软（Microsoft）十多年前就开发出了一款平板电脑，但却没能抢在苹果公司之前大获成功，原因就在于微软本部门相互竞争，合谋扼杀了这个项目。（或许，他们现在已经改正了这个问题，因为Skype即将成为微软的一个业务单位，它需要与其他部门密切协作）

　　协作过度 另一个问题是有时候协作会走得过头。如果人们在错误的事情上协作，或者协作时陷于无休止的讨论和共识决策中，没有明确负责人，这时候就会出现协作过度。其结果是执行缓慢，成效甚微。几年前，石油巨头英国石油公司（BP）在推动众多运营部门相互协作方面取得了巨大的成功，结果导致员工协作过度。前首席信息官约翰·莱盖特（John Leggate）表示：“大家总有充分的理由召集开会。你们要分享最佳实践，你们要与志趣相投的人好好谈谈。但是我们越来越发现，大家满世界飞来飞去，分享的想法与公司利润却没有多大关系。”于是，他们纠正了问题，公司这才开始从协作中获益。诺基亚（Nokia）的情况也一样。有批评人士称，过度共识的企业文化和责任不清，导致诺基亚错失了智能电话革命的良机。

　　就像几年前的英国石油一样，思科或许也落入了协作过度的陷阱，因此需要退回来？毫无疑问，思科的管理者会在适当的时候让我们清楚这一点。

　　上述两个陷阱都很危险：协作不足导致公司投入资源多却业绩不佳，而协作过度则会影响执行速度和效率，进而也会导致糟糕业绩。很显然，通过正确协作来获取经济收益，同时又不会走向任何一个极端，要取得这样的平衡是很困难的。

　　那么，什么才是正确的协作方式呢？Collaboration一书指出，规范化协作（disciplined collaboration）才是正确的协作方式。它要求管理者严格评估任何协作项目的商业依据，发现并消除团队合作的行为障碍，同时通过调整激励机制和明确职责建立正确的组织结构。

　　领导者在这个过程中扮演着至关重要的角色。他们不仅要为员工协作创造条件，还要有力引导协作的方向。在“全球最佳CEO排行榜”中（参见本刊2010年3月号），英国利洁时集团（Reckitt Benckiser）的经营业绩名列前茅。公司管理者虽然在团队内部会激烈争论，但决策原则非常明确：如果团队没有达成决策，就由团队负责人做出最终决策。这个原则避免了因无休止的争论而影响公司的发展；他们争论，做出决策，然后迅速行动。对诺基亚的新老板斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）来说，实现正确的协作是重中之重。在《金融时报》（FT）近期的一篇报道中，他表示：“我们要转变模式，强调职责，明确决策者。”

　　这件事关系重大：领导者必须实现正确的协作。在《协作型领导要做的四件事》（参见哈佛《商业评论》2011年8月号）一文中，我们谈到，协作型领导力（collaborative leadership）是人们不甚了解但又至关重要的一种新的领导技能。

　　我们希望思科能够实现正确的协作，而不是落入协作不足的陷阱。