合作方式也分两种，一种是体力劳动者遵循流水线的自然分工而开展合作，另外一种恰好相反，由于智慧本身无法分工或分段，质疑式合作才是智慧工作者的合作方式。
我们知道，工业化社会以来的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原则：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身无法分工、那么，我们又该怎样合作？
关于合作或合作方式这个话题，我们首先要感谢西方经济学鼻祖亚当·斯密：如果不是他早在100年前发现了分工的秘密、而是象中国人那样只会空喊“无私奉献”的道德口号，那么，伟大的工业革命很可能陷入技术发明的误区而夭折！换言之，工业革命首先是效益和效率的经济性革命，而并非蒸汽机发明一样技术性革命。当然，我们还要感谢管理学先驱/被誉为科学管理之父泰勒：他将“科学管理”这个词引入了工厂管理，大量的无效劳动在科学管理这面照妖镜下原形毕现，至少，为生产流水线的诞生提供了理论上支持。
但是，在非生产的创造时代，分工式合作却失效了！----我们从未听说过这样的荒唐事：兄弟，你负责上一段创意吧，我来负责下一段创意！
事实上，创造性的工作----包括了（思维方式层面上）的看法或观点，点子或创意、设计方案、解决方案等等----由于它们本身很难或无法分工，至少，分工式合作在它们那里失效了！但这并不意味着它们之间无法合作。恰好相反，它们的合作方式有些令人意外：观点之间的相互碰撞，才是它们（很可能是唯一的）合作方式。通俗点说，质疑与被质疑，成为了合作的双方！虽然这种“新合作方式”有些令人大跌眼镜（因为工业生产时代，反对或质疑是被严厉禁止的），甚至巧妙得富有某些戏剧性，但它却真真实实的发生了！换言之，如果不提供与众不同甚至截然相反的独特看法，那么，合作既不会发生/也不会产生成果！
l 无法分工的创造时代
谈论创造工作者之间合作方式之前，首先需要定义什么是创造工作者。
当下，我们一个基本共识，是这样的：十九世纪工业社会是传统生产或制造时代；而二十一世纪的知识社会，才是一个创造或创新的时代！----这很容易得出一个错误的结论：体力劳动者是典型的制造工作者，知识工作者才是创造或创新工作者----其实这是一种误解！事实上，创造的价值与意义主要体现在需求层面上，与知识本身其实没有什么关系。一些企业家并没有知识或专业知识，可他们依旧获得了巨大成功，究其原因，就是他们不懂知识但有智慧/懂需求。同时，如果一个人有了新知识却不创造，那么，新知识等同于书架上摆设。
事实上，判断一个人究竟是一个创造工作者、还是一个典型的制造工作者？并不取决于个体工具上究竟使用体力还是知识、而是体现在个体工作方式的层面上。
我们知道，体力劳动者的工作方式，就是日复一日/年复一年的不断重复！这也是被誉为“科学管理之父”泰勒一个了不起的贡献：排斥掉一切情感因素/让标准化劳动成为一种习惯，其中的法宝就是不断重复。当然，某种程度上，专业知识工作者其实也是不断“重复”的大师！因为专业知识工作者，大多局限于自己熟悉的专业知识领域。在工作方式层面上，专业知识工作者需要的是专注和专一，某种程度上等同于重复或不断重复。从这个角度来说，一部分知识工作者其实与创造这个词无关！因为他们同工人一样不断重复，区别只是体力劳动者重复体力，而知识工作者重复的是某些技术而已。
但是，创造工作者----包括了设计师、策划师、影视导演等等----它们共同一个特征，就是不重复或很少重复----没有人会把一个不断重复自己的人，称之为创造力出色的优秀策划师。
事实上，“不重复”作为一种工作方式，几乎可以说是创造工作者的专利！相反，假如你不断重复----无论重复自己、还是重复他人----仅仅只是模仿而非创造！原因也很简单：外部顾客需求不一样，所以解决之道也不一样。因此，真正的创造工作者，其实是智慧工作者，也就是使用不同思维方式向外创造需求的人！关于这一点，我们记住一个常识：知识本身不会创造需求，智慧才会创造需求！许多时候，新产品之所以只能躺在仓库里呼呼大睡，就是缺乏智慧而找不到相对应的顾客需求！这也是“智慧工作者”和“知识工作者”区别之一：知识工作者向内，关注内部的新技术或新产品。智慧工作者向外，关注外部的顾客需求。
这就给组织管理带来了一个麻烦：我们知道：体力可以分工，知识可以分工，但是，智慧无法分工！更准确的说，以思维方式为特征的智慧无法分工。
我们永远不能将一种以思维方式为特征的智慧----譬如看法或观点----分工或分段，布置给不同的人共同合作完成。恰好相反，一个观点与另外一个观点的不同，并不在于解决方案中某些技术性的细枝末节，而是体现在思维方式层面上截然不同甚至相反！事实上，思维层面的智慧创造价值，在于与众不同/而非与众相同，也就是对于同一问题的不同看法！直白点说，如果你只会随大流的点头而不是摇头，那么，你其实就是一头没有脑子的猪！（这很容易让人联想起公开宣称“只会投赞同票”的央视著名女支持人）。当然，这并非骂你或羞辱你，只不过再次提醒你：智慧的创造价值在于与众不同、而非与众相同。
因此，观点的碰撞之所以成为一种新合作方式，首先是由于智慧无法分工造成的！----相同观点不会碰撞，不同观点才会碰撞，因此，碰撞式合作本质上是质疑式合作。
我们也可以这样来理解：人与人之间，从组织管理层面来说，有两种合作方式：一种是通过分工而形成的流程型合作方式，另外一种无法分工而形成的非流程型合作方式。通常来说，体力劳动者以及部分知识工作者，遵循分工而形成的流程型合作方式，如同中国俗语所说，“铁路工人/各管一段”，彼此之间不能跨界。但是，由于智慧无法分工或分段，只能采取非流程型的碰撞式合作。事实上，自工业化以来，分工导致专业化，专业化导致职业化，进而形成了韦伯口中所说的“官僚行政体系”。但它的一个致命缺陷，就是导致职业或专业之间老死不相往来！从这个角度来说，分工而导致的专业化创新，越来越偏离了创新本质。
如果我们严格遵循“不能越雷池一步”分工边界，等同于把“智慧”象家鸡一样关在狭窄笼子里圈养。因此，新合作方式至少为融合式创新/而非专业化创新提供了一种新路径。
我们只要看看Google公司的工作场景，就会明白非流程型的“质疑式合作”是怎么回事：在Google公司的办公室里，代表着纪律严明的统一装饰色不见了；个性很强的个体可以按照个人的喜好，把个人工作空间变得五颜六色；人们不仅可以懒洋洋的躺在沙发上工作，甚至可以带着自己的爱狗一同来工作……。他们之间的工作既不存在着一种分工明确的关联性，更不存在着上一道工序与下一道工序之间的紧密配合。恰好相反，它们是围绕着不断出现的奇思妙想而形成一个圆圈进行某种争论。它既不排斥个人生活方式，也不限制人与人之间的争议，相反，智慧在质疑与被质疑开始逐渐生长，它才是有利于智慧产生的新场景。
事实上，“质疑与被质疑”之所以会成为合作的双方，本身就代表着这样一个看法：组织并非都是分工/分段的直线型，换一个创造角度，组织其实是阴阳共存或一体两面的圆形。
通俗点说，组织有点象中国的太极图：有两股力量始终处于组织圆圈中，一股力量是正向的生长力量（譬如目标）；另外一股是限制生长的反力量（譬如问题），避免组织无节制的疯狂生长而走向毁灭。某种程度上，只有典型的传统工业组织，才会将组织理解为是直线型的垂直系统，并且以消灭“不听话的员工”为己任。事实上，真实的创造型的组织，就如中国古代圣哲老子所说，组织象一个大风箱（大意），只有当两股力量同时存在、并且相互激荡又彼此制约，才造就了组织的生生不息。相反，如果只有一种所谓“正确的声音”，甚至连一点纠偏/纠错的缝隙都不留，那么，组织就离疯狂的错误生长不远了。
这恰好与传统“长短互补”的合作方式相反：如果我们不提供“质疑或反对”的反力量，那么，不仅我们期待的创造率会成为泡影，甚至可能无形中沦落为毁灭组织的帮凶！
事实上，几乎所有的事物，都是在限制与被限制中获得成长！如果我们只看见了成长的一面、而看不见限制成长的另一面，那么，事物很可能走向成长的反面即毁灭。如同月球和地球的关系，如果没有月球的牵制力，那么，地球可能早就飞向太阳自寻毁灭去了！因此，我们需要一种智慧，找到事物的限制或制约另一方，而找到另一方的方法或技巧，就是沿着已知的一方反方向去看就会找到另一方。假如不是这样话，那么，我们可能在沾沾自喜中死去。从这个来说，民主制度必胜，专制制度必败！原因也很简单：压抑太久的火山终究会爆发一样，民主制度有出口，不至于让质疑/不满甚至反对的不同意见，演化为无法收拾的火山爆发。
l 质疑式合作的管理平台：问题管理
坦白的说，之前我们对于“质疑与被质疑”的碰撞式合作，几乎一无所知！
但是，我们却知道一个常识：组织目标不允许被质疑或被反对！如果试图质疑甚至反对组织目标，结果只有一个：卷铺盖走人！----这也是传统组织的组织边界：目标是一条界河，把人群一分为二，符合或认同组织目标的人站在组织边界之内，不符合或不认同组织目标的人站在组织边界之外。至少，它意味着德鲁克发明的目标管理，并不适用于创造型组织的管理。原因也很简单：目标具有统一性，但也具有强烈的排它性！它的一个致命缺陷，就是把不认同组织目标、却对于目标有着深刻独立见解的人，排斥在了组织大门之外！
事实上，一个完整的创造力，总是包括了建设性和质疑性两部分，体现“圆组织”特征：只有质疑而无建设，是破坏而非创造。反过来说，只有建设而无质疑，创造可能是一个陷阱。
最典型的莫过于中国某个民营企业家，曾经雄心勃勃的宣称“要成为XX行业最大的企业”！这个口号式的目标曾经让激情主义者们激动不已，甚至连企业家本人也天真的信以为真。只不过尚未等到这个“伟大目标“的实现，他就随着倒闭企业一起在我们视野中消灭了。
其实，只要他通过“肯定句变疑问句“这个小技巧，将目标转化为问题----譬如将“要成为XX行业最大的企业”这个目标，转化为“怎样或如何成为XX行业最大的企业？”这个问题----至少，结局不一定象现实一样悲惨。原因也很简单：他的漏洞百出的“伟大目标”，只需那怕一点点的质疑，就会如气泡一样露出原形！不留情面的说，其实是他的伟大目标害了他！因为他的目标是如此的宏大而空泛，又是如此的坚定甚至有点强悍，一点都不允许质疑，更不要说反对了！相比之下，问题总是微小的、务实的并且允许质疑。假如他将目标转化为问题，结局可能完全相反！这也再次提醒我们：不允许质疑的目标，很可能是一个陷阱！
至少，问题与目标相比，问题不仅同样具有召唤零散个体的功能，而且不排斥质疑甚至反对声音，特别欢迎不同经历/经验/以及不同知识背景的人，对于同一问题发表不同看法。
譬如，当我们提出“修建一座教堂”时（在德鲁克笔下，教堂隐喻的是组织目标），它会吸引不同工种的一干人等聚集起来。人类自有组织、有分工以来，就一直存在着管理问题，并一直被“管理”所困扰。因此，德鲁克提出的“目标管理”可以理解为是解决分工而不合作的一种手段。当然，德鲁克并不只是简单地强调目标对于一个组织的重要意义，而是构建了以“目标”为中心的一种系统的管理体系，包括了目标管理以及绩效考核等等。
可是，当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题时，同样会吸引一群建设师从四面八方聚集起来----与修建一座教堂这个目标不同的是，如何建造一座与众不同的教堂这个问题，强调的是与众不同、而不是教堂。从表面上看，它只是把肯定句式变成了疑问句式，可是，它却把目标拆分得七零八落，甚至会导致组织目标走向与预先设置的目标截然相反的方向！就如同当我们提出如何建造一座与众不同的教堂这个问题，完全可能导致一座新颖奇特的教堂的出现，最终，走向了问题所指引的方向、而不是目标所指引的方向。
因此，问题管理而非目标管理，才是创造而非制造的组织管理平台。
我们也可以这样来理解：有两种管理系统或平台，一种是叫人闭嘴的目标管理，只需执行就足够了。另外一种是让人张嘴的问题管理，说出你的独特看法，才代表着你有智慧！
这也是“问题”本身的一个功能，就是：你必须张嘴！如果有人问路，最多你只能说不知道、而不能闭嘴无语----“不知道”本身也是一种态度或看法，表现着你对这个问题没有独特见解，也就是“你没有智慧”。（当然，它仅仅代表着你对于这个问题没有智慧，并不代表着你在其它问题上也没有智慧）。虽然很多时候，让人张嘴的创造力其实一点都不智慧，但它却创造了一种人人张嘴的组织创造氛围，至少，它比让人闭嘴的目标管理不知要强多少倍！
至少，在我个人看来，每一个管理者，都应该学会“肯定句变疑问句”这个技巧，在我们需要创造力的时候，将目标转化为问题！事实上，当我们将目标转化为问题时，才会惊奇的发现：平日组织里“沉默的大多数”，其实一点不都沉默，相反，它们是那么的与众不同，并且几乎人人都拥有程度不等的智慧！区别只是它们的智慧大小不一或方向各异而已。很多时候，它们身上所具有的智慧之所以被闲置，只是没有遇到感兴趣的问题而已，一旦遇到感兴趣的问题，立即神奇般的由庸才变身为奇才！这方面的例子，可谓不胜枚举，如同许多能人或奇人，都是在组织遭遇问题甚至危机时，才忽然间脱颖而出一样。
一般来说，当我们将“问题”象小石子一样扔到组织池塘中，有表示赞同的、有表示反对的、有随声附和的……。它激起的层层涟漪，通常来说分为三层。
第一层涟漪：对问题有着深刻理解、又贡献解决方案的人----毫无疑问，它们这是组织最有价值的一群人！大体上，等同于组织里的核心员工，而甄别核心员工的关键，就在于他是否具有不可代替性；不可替代才是核心员工，相反，如果可以随时被替换掉，不仅不是核心员工，甚至可能连普通员工都保不住。同时，创造并非一个人的事，而是一群人的事----不同经历、不同知识结构、甚至不同个性的人聚集在一起，才能爆发出巨大的创造潜能。因此，所谓核心员工，常常是以“核心团队”的面貌出现，而并非单打独斗的个人英雄。
第二层涟漪：并不贡献解决方案、只是表示赞同或随声附和的人----从数量上来说，它们是最为庞大的一群人，经济学上就是“搭便车”的一群人。但是，对于创造力而言，“从众”人群从来都是最没有创造价值的一群人！某种程度上，只有专制或统治的组织管理者，才需随声附和/甚至拍马屁的从众人群。事实上，真正的企业家，从来都不需要特别的赞美。因为他们身上有一种天生的特质，那就是“越挫越勇”。它的言外之意，我不需要赞同或赞美，相反，我需要的质疑或反对，只有质疑或反对的声音，才能让我看清缺陷或不足。
第三层涟漪：并不贡献解决方案、只在一旁质疑或反对的人----一些人常常认为它们是没有价值的一群人，甚至把它们误解为是破坏者、而非建设者。可是，它们错了！事实上，找出创造力的不足或缺陷，一点都不亚于所谓的“真正的建设性”。我们常常说，“创造力是从质疑开始的”，这就需要我们慢慢习惯于倾听质疑声或反对声，虽然它们常常很刺耳。事实上，许多企业家都有这样的体会：当“建设性”变得一片迷茫而无路可走时，它需要“质疑”的帮助走出一片新天地来。因此，发出“质疑”声音的人，是一个完整创造力不可或缺的人。
就情景而言，碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”：问题出现之后，人人可以自由发言，最大限度释放创造激情！不过，它们只是表面相似、实则完全不同。
依旧以Google公司为例子：“午餐”的时候（请注意，这个时间以及这个地点），几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐，并且与不同部门同事一起愉快地畅谈。第一，“餐厅”这个非正式工作场所，各个部门之间界限无意间被打破了。第二，“午餐时间”这样一个非工作时间里，并不存在所谓领导或领导权威，人与人之间可以毫无顾忌的自由畅谈。事实上，只有在非正式工作时间以及非正式工作场所，各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥，同时。激烈交锋甚至火药味甚浓，但却并伤害彼此之间的感情。
因此，碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反：头脑风暴法总是发生在正式工作时间、以及正式工作场所。相反，碰撞式合作，常常发生在餐厅/走廊等非工作时间、以及非工作场所。
其实，传统“头脑风暴法”的典型做法，十分荒谬：把一大群人集中到会议室里，一本正经的宣布头脑风暴开始，最有可能演化为乱哄哄的争吵，几乎毫无建设性可言！某种程度上，它其实是旧管理时代“开会”的延续。事实上，对于创造工作者而言，几乎24小时都可以或都在创造。通常情况下，8小时之外的非工作时间，反而要比8小时之内工作时间少了很多限制，可以轻松愉快交流并且形成成果。至少，它意味着工作时间与非工作时间之间、以及工作场所与非工作场所之间的界线，开始模糊不清/并且相互融合与渗透！因此，要想获得较高的创造率，有必要将工作和生活合二为一，而不是将它们彼此对立。