人生病了要去医院看病，那是因为大家都知道身体健康是很重要的，只有医生可以找到我们身体中的问题。企业也象人一样，要想取得好的经营绩效，也需要有健康的“身体”。带病运行，很难发挥出预期的竞争能力。“有病治病，无病养身”，企业诊断已经与企业管理密不可分，许多国际知名大企业定期会请管理咨询公司进行管理诊断，挖掘存在的管理问题，提升管理能力，提高经营管理和盈利能力。
         　企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。因而我们可以这样理解，如果要想做好企业的咨询工作，企业诊断是先行。       企业诊断主要有三项任务：
      一、找出影响企业运营的主要问题，评估和分析其原因，形成可行的改进方案
        由专业的管理专家依据一定的标准/模式，以经营效益为终极目标，通过调查、现场评估和实验、经营结果评估等手段，获得企业存在的主要病症，分析其原因并开出针对性的处方。通常意义的企业诊断在此阶段基本完成。如果要进行一步的工作，则通常称之为管理咨询的范畴。后续工作与此阶段工作密切相关，主要看企业与咨询机构的合作协议。
     二、指导实施改进方案
         实施改进方案，其实往往并不象大家所想的那样，去药店买点药吃了就行了。管理问题的复杂也就在于此，并没有一个成药针对某一特定的企业，需要一事一议去研究，对企业的帮助才会更大。具体如何去实施改进，这些由专业人士去做，不会有太大的问题。本文不作详细阐述。
        在这里我主要关注的一个问题点是：推动力。 推动力分为内部和外部两种力量。其中外部力量非常重要，外部力量我称之为外脑+外力。除了外部力量，也需要内部力量，内部力量中其中最重要的是企业高层的决心。大家知道积重难返的道理，没有这种力量，变革将很难实现。
        不可忽视的是企业管理变革的外部推动力。不要说“远来的和尚会念经”的话是扯淡。我们不能否认有的企业中确实存有相当数量的有识之士，他们的专业素养并不差，虽然他们没有太多咨询经验。尽管如此，就算大家都明白病出在哪，许多管理人都有自身体会，由于他们处的环境与角色所限，一样的问题提出来，得到的重视程度完全不同。就算是老板自己，要扭转这一现状也并非是他一人之力可为。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。因而专业的咨询机构提出诊断报告并提出更专业具体的改进措施，对企业变革的作用不可忽视。
         外部力量与企业内力结合，改进方案的实施将不会存在太大的障碍。
 
    三、授人以鱼不如授人以渔--培训
        通过一系列针对性的培训课程，培养出企业内部的企业运行与企业诊断的力量。我觉得这里包括两个方面的内容，首先是诊断队伍建设，通过培训后再参与诊断和改进活动，可以锻炼出企业内部的诊断能力。这对企业来说具有重大的意义，以后有了小病小灾，都可以自己解决。其次是解决诊断出现的问题。通过结合企业问题面发现的不足，有针对性的提出的培训方案将是非常有价值的。这样培训针对的是企业运行能力的提高。同样也是先培训，后实践，咨询专家同时做指导与纠正。多轮PDCA后，则可以实实在在的建立起企业某一职能的能力。
 
       通常意义上说，企业诊断同样可以为分内部诊断和外部诊断，无论在何种情况下，企业都需要具备自我诊断能力。企业诊断的依据的模式很多，无论哪一种，都不能偏离企业经营绩效这一终极目标。否则就失去了意义。依据哪一种，主要看企业问题的核心是哪方面的而定。不可否认审核也是诊断的一个方式，不过这应该是企业诊断的一个职能方面而已。就如9000标准，经是好经，主要看什么人去念，怎么样去念。
 
        笔者简介：MBA，高级工程师，先后就职于某上市公司下属合资企业、及世界五百强企业。实战派兼职高级顾问师，注册QMS审核员。汽车行业从业十三年。知识面宽且有专长：长于战略与文化、管理体系与流程优化、质量管理、体系认证等领域。
     行事低调，实干型。