我在日本企业工作时日本管理者经常给我们讲这样一段话：假如一万个零部件中只有一个是不良产品，总不良率未超过0.01%，应该说是很低了。可是，如果这一个不良产品让客户买去，对这家客户来说，就是100%的不良率。让我们发挥丰富的想象力，如果这一个不良产品用在汽车、飞机或者万吨巨轮上，可能会产生什么后果呢？造成人身伤亡事故，企业能不名誉扫地吗？企业还能继续生存吗？所以说，现场工作人员一丁点儿的疏忽，就可能酿成重大的恶性伤亡事故，这是很可怕的。因此我们优先考虑的就是两个字：质量！这一点坚如磐石、决不动摇！

　　能否坚持“质量至上”、始终如一地确保产品质量，这是企业的死生之地、存亡之道！而创立品牌、开拓市场反而是排在后面的问题了。

　　所以，当日本企业经营状况不好时，在考虑“从哪里节约经费、如何降低成本”等问题时，都以“绝不对产品质量产生丝毫影响”为前提。

　　说起质量，人们可能首先会想到产品质量，这可就大错特错了。在全面的质量控制中，首先要关注的是人的质量，高质量的人才永远是全面质量控制的根本所在。如果一家公司能打造出高质量的人才，离 生产出优质的产品就只有一步之遥了。

　　企业的三大基石分别是硬件、软件和人才。全面质量控制以人才的发展为起点，只有当人才的地基牢固之后，才能开始考虑企业的硬件和软件。

　　培养高质量的人才意味着要帮助人们具有改善意识。人们工作中既会遇到职能内的问题也会遇到跨职能的问题，因此必须帮助人们认清这些问题，之后还要培训他们学会使用解决问题的工具，使其能够处理已经确认的问题。问题一旦解决，就要将结果标准化，以防止问题复发。经过这种永无止境的改善循环后，人们就具备了改善意识，并通过在工作中建立纪律实现改善。通过培养高质量的人才，管理者可以改变公司文化，但这需要用培训和坚定的领导力来实现。也就是说，全面的质量控制始于培训，终于培训。

　　在日本质量检查也体现着“控制细节”的理念

　　在产品质量的控制方面，质量检查应该是最重要的一个环节，在这一点上，日本的制造企业又是怎样做的呢？

　　在质检方面，日本企业也有一套高效的做法，而这些做法也都体现了控制细节的理念。我只需举出两个例子，就能说明。

　　第一个例子可以说明：日本企业控制质量不计成本，或者说在质量检查过程中坚持“宁缺勿滥”的原则。有一天，我所工作过的工厂检查员检查完一箱制品后，按规定要将这些制品成箱地从一个较高的工作台搬到另一个略低一些工作台上，结果由于一只手没有抓紧，造成箱子的一边脱落，导致制品中有几个掉在了地上，一部分掉在工作台上，而大多数散落在箱子里。一箱共装五盒，每盒二十个，当时是上面三盒基本上都散落了，下面的两盒虽然保持了原样，但在落下时也受到一定程度的震动。检查人员请示班長怎么处理，答复是：全部废弃! 这还不算完，因为出了这次事故，相关人员立即开会，研究以后的对策方案，并很快确定：放弃将检查完毕的零部件成箱地从较高工作台向较低工作台进行搬运的方法，改为将未完成的成箱零部件直接放在低工作台上，然后从箱子里一盒一盒地取出制品，放回高工作台上仔细进行检查（这是因为，在高工作台上检查员工可以直起腰来，长时间工作不会太累），检查完毕后再一盒一盒地放回到低工作台的箱子里。这样一来，即使偶有失手的时候，最多也只是造成一盒零部件的损失，风险就大大降低了。

　　第二个例子则可以说明：日本企业认为“质量控制无小事”。在日本的制造企业里，制品出厂检查通常是由有多年经验的检查员来完成的。有一天，来日本研修的一位海外工厂的检查员在日方指导老师的指导下进行出厂检查，由我为他们的教学提供翻译服务。在检查制品的外观时，日方老师指着一个已检查过的产品说，你看上面是不是有一个指纹，是绝对不行的，必须和班长取得联络，对操作员进行再教育……还未等我翻译过来，那名来日研修的检查员已将这个制品拿在了自己手上，然后很自然地把指纹给擦掉了。“你怎么可以这样？你要拿着这个样品去找班长，再由班长拿着样品对作业者进行再指导和再教育，这个指纹就是证据！你怎么可以随便擦掉呢？”当时指导老师就吃惊而严肃地问道。“有什么呀，不就是一个指纹吗，又不会影响质量，擦了不就没事了？大惊小怪！”这是实习生事后对我说的。不过，当时日方的指导老师还是把现场的管理者找来，仔细讲了事情的来龙去脉，并要求管理者加强对生产线员工的再教育。

　　能将质量控制做到完美就绝不留下缺憾

　　日本企业就是这样将质量控制做到了极致。还有一次，我亲眼看到一位日本运输工人推着装有零部件的台车慢慢向前走，不小心碰了车间的柱子一下，结果好几个质检员立马一脸紧张地走过来，集体评估和确认这一碰撞是否对零部件的质量造成影响。当时也有一位海外的实习生在场，他很不屑地说，这无非是在演戏，看我在这里，故意做给我看的吧！可是我心里知道，这绝不是故意做给谁看的，日本企业里平时都是这样做的，是完全按操作规程做的。

　　对诸如此类的事，我的一点感触就是：人们对质量问题的认识大相径庭，其原因之一可能也在于拥有截然不同的文化。在其他文化圈的人看来可能是无足轻重的细节问题，在日本的文化中却被认为是不能放过去的，他们觉得，哪怕只是细节上有问题的产品，一旦流出工厂，那就是失误，是耻辱，是对顾客的不负责任。能做到完美无瑕的，为什么一定要留下缺憾呢？

　　所以看起来很“神经”的一些做法，正是日本企业的管理者们追求完美之理念的具体体现。我起初进入日本企业工作时也会觉得不可思议，但仔细体会就能觉察到，他们这样做的目的性很强，就是要彻底地控制质量。

　　一切都为了彻底控制产品质量

　　在我工作中还遇到过这样一件事。一天，车间管理者拿着一个组装好的电器按钮找到现场的班长，说这是组装制造二科返回的一个不良产品。这个已组装好的用在汽车上的电气按钮很小，只有不到两厘米长，在它的顶端沾有一个粉色的污点，被自动组装生产线上最后一个流程的工人以目视的方式检查出来了。我当时正好在场，仔细观察这个污点后，觉得无论怎么看，都像是口红或指甲油一类的东西。依照我的分析，应该不是零部件车间的问题。因为工厂对零零部件的生产环境和条件有严格的规定和要求，比如始终保持清洁、对零部件不能用手直接触摸、必须戴手套等等。而且零部件生产车间里全是男员工，应该不会有脂粉类的东西。就觉得这事很难追查了。果然，最后也没有找出谁是真正的“始作俑者”。但是面对这种情况，日本企业也不会不了了之。这件事的处理结果是：将该事件全面通知零部件生产车间的工人，再次强调生产过程中不能用手触摸，要认真检查。而且，该车间此前保持了上百天的无不良产品生产记录就此中止，必须从头再来。

　　落实细节控制的途径：使员工的思想和行动无限趋近“合理”

　　细节确实是质量控制的关键。就像是一部成功的电影或电视剧几乎都是通过细节来感染观众一样，一个产品也是通过对生产过程中每一个细节的控制来保证过硬的质量、来满足客户需求的。可问题是，对这些细节的控制归根结底要通过企业内每一位员工精益求精的努力来实现，那么，日本企业又是如何使每一位员工都能对质量精益求精的呢？

　　就我多年的观察和实践来说，日本企业将“合理化”的理念贯穿于生产和经营的始终，并使全体员工的一切思想和行动都趋向“合理”，以此来保证每个细节的过硬。

　　日本企业所讲的“合理化”，就是使企业的生产和经营等一切行动都符合“自然之理”，都切合实际、符合逻辑、主次分明、可行性强，以此来保证质量管理和控制的有效性。

　　比如，一提起企业的目标，人们脱口而出的往往是“利润最大化”或者“市场价值最大化”。但在许多日本企业看来，质量第一而非利润第一

　　我在日本感悟最深的就是这句格言，它也揭示了日本企业质量控制和改善的本质，它也体现了“为质量而质量”和“为改善而改善”的信念。全面的质量控制包括质量保证、成本消减、效益、满足交货期进度、安全等内容。这里的“质量”指的是上述所有领域的改进。日本企业强调“为改善而改善”是增强企业整体竞争力的最有效的途径。如果把质量打造好，利润便会不请自来。

　　那么，打造好质量企业需要管理哪些方面呢？要管理的基本要素有质量、数量、时间、安全、成本，还有员工的志气。

　　一个企业的存亡、在社会上的生存空间取决于顾客对购买的产品或服务的满意度。顾客的满意不满意的对象是产品或服务的质量。换句话说，企业能够提供顾客的只有质量，其它指标都是企业内部的管理。这就是“质量第一”的第一个含义。

　　第二个含义，应该建立起能生产出顾客满意产品的技术和系统。在这个阶段我们应该抛开成本、数量、生产能力等因素，只有在技术实现之后，才能转向另一个阶段——在不牺牲质量的前提下以降低成本大量生产优质产品。

　　如果为了压低成本而影响到质量，那就本末颠倒了，一定是得不偿失的。对于一个真正想获得成功的企业来说，终极目标可能是利润最大化，但要有系统的观点和整体的意识，不能一开始就直奔这个“主题”，而应致力于塑造一个能够达成这个目标的扎实的手段或者说坚实的平台。而对企业特别是从事制造业的企业来说，这个手段或平台就是全面扎实的质量管理。

　　在这里，全面扎实的质量管理是“因”，而获得长久的利润是“果”，这个逻辑是符合“自然之理”的，也就是说，这个观念是合理的。

　　合理始于理念：对员工进行“质量至上”的教育

　　日本企业首先进行的就是对员工进行“质量至上”或者说“质量是企业的生命线”这样一种“合理之理念”的教育。

　　记得自己在成为日本一家电气公司新员工的入厂培训时是这样教育我们的：我们生产的电气配件是关乎人命的。你每一天的工作都要记录在案，而其保存期限大约是15年。如果生产的不良产品流出厂外、到了用户手上出了任何问题，我们所要赔偿的绝不仅仅是一个配件的价值，而是整个产品的价值。如果是汽车配件，使用方查出问题并明确责任后，向我们索赔的将是一整辆汽车；如果客户使用时因我们的配件质量问题造成人身事故和财产损失，还要追究我们的刑事责任！

　　这样的教育让我刻骨铭心。思想是行动的先导，相信在接受了这样的教育后，无论是谁，他的责任感一定会大大增强。我就是在日后的工作中时刻提醒自己：工作绝不能马虎。

　　不过，在全体员工中树立起“质量至上”的理念以后，又该怎样将这种理念落实到行动中呢？也就是说，又该怎么样在产品生产过程的每一个细节上体现“合理化”的原则呢？

　　日本企业靠的是高度精细的制度化管理，也就是说，用精细的制度来规范和约束员工的行为，使员工的所有行动都无限趋近“合理化”。

　　比如，日本企业非常彻底地实行手册化管理，特别是在生产线上，要求工人一定要将操作手册摆在面前，在进行任何操作前一定要先看一下手册，并且要形成习惯。一般来说，入厂五年之内的员工，在操作设备时一定要参照手册，这是义务，只有具备五年以上经验并已熟练掌握了操作技能的员工才不被课以这种义务。不过，由于早已习惯了参照手册，即使是工作多年的老员工，也经常随身带着操作手册，随时翻阅。一位有十五年工作经验的老员工曾经充满警醒意味地对我说过一句话：自满的时候，就是危险的时候，就是出现不良产品可能性最大的时候。再是老手，也必须要有一种“初学者”的心理状态，要不厌其烦地看操作规程。

　　其实，强调参照手册进行操作，是为了保证操作的规范化和标准化，避免随意性和个体差异。日本企业现场的操作手册，都是经过若干年实践总结出来的东西，乍看上去很简单，实际上很重要，先干什么，后干什么，要怎样做才能又好又快，其操作顺序和方法都是经过无数次实践的摸索、经过多次改良而最后形成的东西，至少到当前为止是最为合理的。所以只要按手册去做，就不会出现大的问题，而且也有利于提高企业的标准化生产水平。

　　严格的手册化管理是一个开放的系统和过程

　　对着手册操作，往往给人一种“照本宣科”或者“墨守陈规”的印象。其实日本企业也并不是那样机械的，并不是说就不重视改善或者说改良，恰恰相反，手册上记载的做法是经过很多次改良后形成的当下最完善的做法，所以只要严格按手册去做，就是最符合规范的、最有效率的做法。而如果你认为还有更好的做法，那么完全可以随时提出来，接受生产现场操作员和管理者定期进行的综合评价，如果确实更好的话，就会以你提出来的新做法代替原来的旧做法，并印发新的操作手册。在这一点上，日本企业从来都是从善如流的。

　　日本企业的操作手册是一个开放的系统。其目的是实现产品生产的规范化、标准化和方法的最优化，但并不是一成不变的。

　　手册化管理的冷静与员工的工作热情

　　俗话说：没有规矩，不成方圆。操作手册就是企业的一项规矩，必须立规矩、守规矩，而且要长期坚持不懈。

　　其实日本企业活动的许多环节都高度体现着手册化管理的思想。比如对生产设备经常进行点检，就是质量管理的一个非常重要的环节。在日本企业里，每天都要进行两次设备点检，分别称为“始业点检”和“终业点检”，也就是“开工点检”和“收工点检”。在每次点检时，工人们分别将事先准备好的优良产品和不良产品一一放入设备或机器，用“现象再现”的方法来观察机器运作是否正常，以及有无异常的声音或动作。除了每天的例行点检外，在每一个新品种上线开始生产的时候也要进行“始业点检”，而在该品种的生产告一段落即将下线的时候，也要进行“终业点检”。设备点检也必须严格按手册记载的“点检作业顺序”进行，要一边对照一边点检，还要将结果详细登录在点检表上，点检的员工还要加盖自己的私人印章，以示对点检作业负责。此外，他们对于设备的精度也很看重，所以对一些带有测量功能的工具进行定期检查，看精度是不是符合要求。在检查精度时，对同一种设备要求三个人分别测量，而且每个人都要测量三次。

　　生产设备的点检和维护是保证产品质量的一道重要关口。让我记忆最深的就是我们在培养在华公司的机械设备管理者时就这样叮嘱：你们要把机械设备看成是有生命的东西，什么时候生老病死、什么时候可能要生病，我们该做怎样的预防可以让他少生病或不生病，做怎样的预防能延长它的寿命，你善待它，它就会善待你，它就不会常常出问题来烦你。

　　让我感动的是，许多日本企业的管理者和普通员工，并不把生产设备看成一些冷冰冰的机器，而是将它们作为有生命、有感情的对象，他们常说，善待设备和善待人是一样的，你付出多少就有多少回报。所以日本企业里的设备都特别“健康长寿”，这主要跟企业员工经常进行细心的点检、保养和维护是分不开的。

　　所以，日本企业人性化管理不只是体现在对员工，把机器设备也拟人化了，使得员工对自己的工作非常投入，倾注了很大的热情，原本很机械的事也变得很有点“诗意”和“人情味儿”了。这也是一种企业文化吧。