探寻高成长企业团队的十个基因
什么样团队能带领企业高成长
王方剑
企业持续成长非常难，持续高成长更是难上加难。
究竟是哪一些东西让民营企业的成长停下来，限制了他们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？
万通地产创始人冯仑说，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
外部环境是指一个行业的市场规模、市场增长率、市场结构和体制环境等因素；
企业组织是指该企业的组织形态和公司治理结构等；
商业模式主要是指企业的商业系统和盈利模式。不同的商业模式，商业模式的先进性和经济性，实际上决定了公司能长多大；
企业家的能力与价值观，指的是企业家的商业能力以及商业能力背后的为人处世价值观。
我想就企业家的能力与价值观这个增长极限，补充一下冯仑先生的观点，同时针对企业家的能力或企业团队与企业增长的关系，谈谈自己的体会和理解：究竟什么样的企业团队能带领企业高成长？
回顾：15年间，我看到这些企业人的兴衰沉浮
在过去的15年间，我有幸参与到中国企业的第一线，亲眼看了很多企业，看到了这些企业人的兴衰沉浮。这些阅历，将会对做投资时判断创业者、判断团队非常有帮助。
1，稳健成长型
柳传志（联想）、王石、郁亮（万科）、王健林（万达）、张近东（苏宁）、王文京（用友软件）、马云（阿里巴巴）
2，维持型
国内这样的企业很多。我曾经在北京一家公司帮忙数年，深深了解到一个企业家的年龄、进取心和身体状况对企业成长的影响。
3，衰落型
陕西××集团，我关注这家企业10年，亲眼看到了公司业务不专注的案例：一家公司如果不专注一个主营业务，实施不相关多元化，战线过长，这家公司的持续成长性、长期竞争力、甚至生存将成为大问题。
王中旺（河北中旺公司原老总，五谷道场品牌的创始人，目前该品牌已经被中粮集团收购）
4，倒闭型
宋朝弟（科利华公司，就是在电视上炒作《学习的革命》一书的那家公司）
5，牢狱之灾型
正面案例：张文中（物美）、黄宏生（创维）。这两家企业老总入狱后，还可以持续成长。
尤其是物美，老总入狱后，物美还拿到了TPG等财团的2亿美元资金。我和几位物美高管深聊过，他们团队的人都很务实，张文中入狱后，物美的内功确保公司持续成长。
反面案例：
赵磊（漯河兴亚集团）、牟其中等
6，出逃国外型
刘波（诚成文化）、宋如华（托普）、仰融（华晨）、程三昌（豫港集团）、×××（广西柳州一企业主，1997年见过，名字实在忘记了，后携款500万元出逃。）
7，毙命型
桑粤春（吉林一公司董事长，曾经为全国人大代表，已经被执行死刑。）
初步体会：高成长企业团队的十个基因
回顾过去，评点这些企业的兴衰沉浮太容易；
现在做投资了，投资是投企业的未来，让我现在说哪一家、哪几家企业将来会高成长，太难太难。预测未来是最重要的，同样是最难的。
这几年，自己在做投资的过程中，深深了解到企业持续高成长之难，才更深地体会到判断、投资优质高成长企业的难处。
“人事”，“人事”，从字面本身看，“人”在前，“事”在后，“事”是“人”干出来的。如果对一家企业的“人”有了深入的把握，这家企业的“事”将会有更大的把握。
当然，并不是企业团队有了这十个基因，所带领的企业一定高成长；
只能说，一家企业团队有了这十个基因，所带领企业的高成长将是大概率事件。
投资拥有这十个基因的企业团队，在“人”这方面基本把风险控制在安全边际之内了，风险大幅降低了。
与企业领头人相关的三个基因
基因1 事业观：有着超越于金钱之上的使命感，超越于企业之上的产业梦想；“把企业当做了自己的命”；
如果看到一个创业者把房子卖了或者抵押了来支持创业，或者把已经几乎借遍了亲朋好友的钱，坚持了数年，而且企业做得越来越有起色，那基本可以证明他真心在把企业当做事业来做，他“把企业当做了自己的命”。又比如马云，他的确在实践着“开拓、建立一个全新的电子商务产业版图”的使命，马云说过“我们经商的目的不是赚钱，而是为了改变世界”。
基因2 财富观：散财聚人，连股连心，把公司股份与核心团队分享；能省则省，当用则用；
基因3 胸怀和品质：胸怀和诚信、敬业、本分、毅力、自律等品质；
基因1，看的是这个领头人在内心深处对他做的那个事究竟是什么态度；
基因2，看的是这个领头人在内心深处对和他一起往前走的人究竟是什么态度；
基因1、基因2，再加上基因3，就能基本看清这个领头人的人性和本质。
与管理团队相关的七个基因
基因4 价值观：趋同或认可相同的价值观；
在很多时候，一帮能干的人，如果价值观不同，“为人处事之道不同”，很可能无法长期高效配合，甚至没有办法长期共事。
基因5 执行力：经过验证的“把事情做起来”执行能力，尤其看好“把企业从低谷中拉起来”的团队；
看到一家企业的经营业绩报表，有很大起伏？先不要失望，只要这家公司的长期发展趋势是向上走的，只要这家企业从低谷中走出来了，这家企业更是一家好企业，低谷才能激发团队的潜能，逆境才能磨砺团队的硬功夫。
把一家企业的发展过程和它所处的行业发展周期对比，会让人更加认清这家企业的团队：
如果它所在的行业或市场红火，这段时间这家企业的业绩也不错，这有可能不是该企业团队的真本事！而当它所在的行业或市场往下走，那段时间这家企业的业绩还能维持住或者往上走，该企业团队才叫有真本事、硬功夫！
基因6 团队结构：团队成员中能力结构完整、合理、互补，研发、生产或运营、市场、财务或资本等方面，各司其职，高效协作运转；
一个人只能做事情，一批人才能做事业，一批优秀的人才能做更好、更久的事业。
团队结构不完整，是创业企业的普遍不足。创业企业高速成长时，企业团队关键岗的缺位，可能成为企业奔跑时“跌落”甚至“猝死”的“隐患”。
我亲眼看到的一个团队结构不完整的案例：2006年底，当时拥有“五谷道场”品牌的中旺公司一位老总和我聊天，当时他说10年内中旺公司将拥有10个左右100亿元的产品，10年后公司销售规模达到1000亿元人民币。当时，我看了中旺公司的团队名单，高管团队中最缺的是一个CFO，别说做到1000亿元的规模，即使做到100亿元的量级，就需要一个拥有实战经验的CFO来掌管公司的财务、投融资和上市事宜，打理公司金融事务，防范财务风险。
一段时间后，中旺公司资金链断裂；又过了一段时间，“五谷道场”品牌被中粮集团收购。
企业管理团队，除了结构合理之外，好需要经过一段时间的合作和磨合，实现高效协作运转的效果。
基因7 团队进化：公司管理团队的学习能力和进化能力强，能在不同阶段形成相应的团队；
仅靠创业初期的那几个自然人，不可能最终办成一家优秀的公司。
企业在不同发展阶段，需要不同的管理团队。随着企业的发展，创业企业需要不断优化自己的管理团队，使团队的成长和进化领先于公司的成长，宁可让企业团队能力“富余一些、浪费一些”，也不能让企业出现团队“管不了、做不动”的局面。
基因8 公司治理水平：公司有良好的股权结构、所有者与经营者关系、内部激励机制等；
组织的治理水平，是组织健康发展的基石。
李自成的农民起义军之所以能打进北京城，不是因为李自成起义军的治理水平有多么高，而主要是因为明朝末期国家治理水平太败落、太低效，当时整个国家机器运转已经失灵了，一群农民起来一折腾，就把一个国家给挑翻了；
我们伟大的共产党领导的革命队伍，之所以能打进北京城，建立新中国，虽然当时农民兄弟也是我党革命队伍中的一大主体，但我党高效、系统的组织治理结构是我党、我军成功的内因。
创业企业也是如此。
基因9 行业经验：管理团队的成员在各自负责的领域都有多年的实战经验或成功案例；
一个人做过什么，才可能懂得什么；做得时间越长，懂得才可能越多。
与工作经历一样，从业时间是评价一个人能力的重要指标。距离可以缩短，时间无法压缩。隔行如隔山，每个行业都有非常深的道道。一个企业人对一个行业的了解、把握和在该行业内的资源积累，是需要时间来沉淀的。
在判断一个团队时，除了看团队的结构外，还要看每一个团队成员在各自领域的行业经验和过往业绩。
我见过的很多创业者，都在一个行业里有10-20年的从业经验，比如，何伟（怡成血糖仪老总，18年），贾军（东方爱婴老总，13年），王长田（光线传媒老总，20年以上），等等。
同样是做服装B2C，PPG败亡，而凡客后来居上、日益红火，究其原因，除了PPG创始人李亮（好像是这个名字）的人品之外，PPG创始人和团队中没有像凡客陈年这样真正懂B2C的高管，是一大原因。陈年在卓越网担任执行副总裁多年的电子商务行业经验和成功业绩，是凡客日后崛起的关键内因。
基因10 中国功夫：可以基本解决企业在发展过程中遇到的政府关系、同行竞争、危机、司法、媒体关系等各类难题。
还有什么比在中国做企业家更不容易的事情！
在中国做企业，没有过硬的“中国功夫”，企业很难生存、发展，即使在已经改革开放32年后的中国！
30年的改革开放激荡史，是中国从计划经济向市场经济的过渡期。在过渡期，旧体制在现实中没有完全打破，新体制没有建立完善，如何解决企业在发展过程中遇到的政府关系、同行竞争、危机、司法、媒体关系等各类难题？
从政府部门那里早日拿到批文，从市场上成功打单，妥善处理同行的不正当竞争，面对税务、司法等部门的实战智慧，中国企业在国内生存、发展，都需要以上过硬的“中国功夫”。当然，搞定这些事情并不是都要去行贿、给回扣，还有很多“不行贿、不给回扣、不留隐患的办法”。
更多有关企业“中国功夫”的内容，可以参看我在5年前解读官商关系的长文《面对官员》。该文聚焦中国官商关系中的四个难题，并提出了具体务实的解决方案：
——应对官员的不良行为；
——把握政府的资源和机会；
——与政府及其部门良性互动；
——与官员个人发展“健康的友谊”。