应用教练技术构建人才培养新模式
作者曾令华文章来源《中国人力资源开发》杂志2010年第9期
（深圳市麦金士企业管理咨询有限公司商业价值研究院深圳 518000）
[摘要]：
本文通过引入教练技术的思想与模式，透过案例分析用教练技术的方法和技巧，提升领导和管理人员培养部属的能力，加速改善公司培养人才的速度和效力，全面展示公司在人才方面的优势，创造更有持续力的人才培养新模式。
[关键词]：教练技术；人才培养；领导力
文章声明：本文已经发表在《中国人力资源开发.杂志（中文核心期刊）2010年第9期，如需转载请注明出处。
金融危机过后，全球企业竞争越来越激烈，除了资源的争夺，更多是人才的竞争，培育符合公司发展的人才，成为“后危机时代”领导和管理人员的人重中之重，虽然很多公司都制定了较为完整的人才培育机制，但是如何让机制发挥效力，如何让领导人和管理人员能够在机制中展现自己培育人才的能力提升自我领导力，用什么方法和技巧能够有更多的人才产出，改变我们以前培育人才的方法上的不足和缺陷，是我们必须思考的问题？也是困惑众多企业管理人员的难题？本文基于这种问题，采用一种新的领导力技术-教练技术，来提升领导和管理人员培养人才上的技巧。教练技术的实施有助于组织及其成员克服成长瓶颈，释放员工潜力，提高绩效，在竞争中更胜一筹，因此，教练技术已被誉为20世纪最有革命性和效能的管理理念，受到世界500强多数企业的广泛推崇。
[本文作者]：曾令华老师深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理兼商业价值研究院人力资源研究研究中心主任
一、人才培养新模式：从领导走向教练
教练技术作为一种新兴的管理技术，以其独特的方式正在改变过去固有的管理模式。教练是通过对话，以及一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能，令被领导者有效达到目标。成功的领导人更多是一个成功的教练，成功的教练在人才培养方面都是有非常体系化的知识，从领导走向教练的人才培养模式必须掌握以下教练技术知识。
第一，明确教练角色与定位。杰瑞W·吉雷（2004）提出了“绩效教练法”，即要求企业的管理者在企业管理中运用教练技术扮演好四中角色：培训教练、职业生涯指导教练、对抗教练和良师益友。除了杰瑞W·吉雷提出四种角色外，我更认为教练同时还具备三种角色，镜子、指南针、催化剂。更多提供目标，指明方向，催化思维。
第二，教练技术的核心原理。教练技术是一门通过完善心智模式来发挥潜能、实现目标的管理技术。心智模式是彼得·圣吉博士在《第五项修炼》中提出的概念，是一种深植于人们心中影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见、或甚至图象、印象。教练技术通过引导被教练者看到其固有的心智模式，心智模式对其行为成果产生的影响，来引导被教练者找出盲点，改善心智模式，重新看真实存在的客观世界，使人们不拘囿于内心的框框、自我的束缚，去寻找更多的发展、突破和改变。
第三，卓越教练的5种技能。黄荣华等的人本教练模式提出了教练的四种能力：聆听、发问、区分、回应。我认为除以上四点能力外，更需要另外一种能力即“高效能对话能力”，“人类潜能的导师”史蒂芬.柯维，在《高效能人士七个习惯》的书对效能的定义为：产出与产能必须平衡，也就是说我们每一句问话都必须有产出，而且每次教练活动都必须在高效能对话情景下进行。综上研究：我提出卓越教练需要5种能力如图一所示
|
图1 卓越教练能力图
|
聆听：聆听被教练者说话背后的本心、事实、真相、感受、情绪。聆听的态度是忘我的，抛开自己的判断和看法；发问：教练通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方找出自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的、有方向的和建设性的；区分：理清事实与演绎，避免含混，帮助对方看到自己的心态、固有信念和处事模式；回应：回应是一种强有力的工具，让被教练者清楚“镜子”里的自我，看到自己的方向和偏差，从而加速改善自己。回应的方向是直接明确的、负责任的和及时的.高效能对话：是贯穿在以上四种能力之间，只有高效能的对话才能让教练者和被教练者得到同样的产出，有利于教练活动的推行与发展。
第四，教练培养人才的工具。在应用教练技术构建人才培养新模式必须掌握3种工具，第一种：约哈利窗，1955年由加州大学西部研究中心joseph luft and harry ingram 两个人提出的。它是一个研究人际互动关系的理想模式。教练技术反映真相，帮助对方变迁心态，更真实的看到自己，将图2中的竖线向右移动，减少信念中的盲点，这是反馈过程；教练技术引导对方厘清目标，做行动计划，不断检视行为与目标的距离，最终把心中的目标变为现实的成果，将图中的横线向下移动，让潜能浮出水面，成为个人能力和表现，这是披露过程。
图2 人际互动关系的理想模式
第二种：KVC (Key Value Chain)关键价值链工具，途经或方法上有价值的关键行为，从目标到成果其最重要的链就是关键价值链，关键价值链是管理教练的核心技术。第三种：九型人格（Enneagram）工具，九型人格是一种认识人、了解人的管理工具。它具有两个方面的作用：一是自我了解，知道我们哪些地方可以改善；二是了解别人，如何更有效地与他人沟通。
二、应用教练技术的人才培养流程
[本文作者]：曾令华老师深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理兼商业价值研究院人力资源研究研究中心主任
教练技术在人才培养的过程中我们必须掌握一些流程。英国著名的企业教练:萨拉·索普和杰基·克利福德在他们合著的《企业教练》书中认为，教练过程必须遵循六个阶段完成：1.阐明教练计划的整体要求和目标。2.商定特殊的人力资源开发要求。3.为教练项目制定详尽的工作计划。4.按照计划开展活动和工作。5.活动回顾并制定绩效改善计划。6.结束教练过程。结合中国企业应用实践，总结为以下4点。
第一:人才培养的前置准备。每次教练人才培养活动前，我们都必须建立友善互信的氛围，只有建立互信才能让我们制定的教练活动取得更好的效果。互信构架是可以利用讲话以及眼神的关注，用心倾听对方，身体语言和语音语调等搭建起来。说话时一定要尽可能的调整好情绪和内心感受，只有这样，对当事人的内在理解才会更加准确。最好用眼神关注对方，用耳朵倾听对方，用身体语言理解对方，开启多重的感知渠道以全面感知当事人，从而找到引导对方的适合方式以及特定的沟通渠道建立互信。
第二：确认培养焦点。每次教练活动项目都有重点，教练辅导重点：达成未来目标，解决现在问题，提升绩效；而教练聚焦的目标就是提升组织利益, 发展核心才能，提升人才培育效力。才能的评估是运用才能评估技巧协助部属发掘自我发展的机会。
第三：发展培养计划。首先根据教练者和培育者，双方承诺，协商设定教练计划的目标，目标应是当事人的实际需要，是在其个人职业生涯中能真正对他有现实好处的追求，能够对组织目标贡献的标的，设定目标，员工应该履行或实现的目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施培养。
第四：提供支持与协助。并评估其效果，教练在教练活动中必须提供支持与协助，全程引导员工改善自我，调整心态，执行行动计划，解决培养过程中出现的问题，并且收集员工表现的关键信息，及时提供客观的回馈给部属，激励部属完成目标，并根据教练活动评估其效果。
三、应用教练技术构建人才培养新模式案例
[本文作者]：曾令华老师深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理兼商业价值研究院人力资源研究研究中心主任
A公司是我国重大装备制造行业的龙头企业，是为冶金、石化、电力、环保、制药等国民经济的支柱产业提供动力系统的解决方案及系统制造商、集成商、服务商。为提升公司的管理水平，以及应对国际竞争的需要，需要跟多的人才，为了培养人才，公司引进教练技术这个管理方式。公司聘请专门的教练技术专家给予指导并全程负责“应用教练技术构建人才培养新模式”项目的开发与执行。为他们提供智力支持和技术指导，并对每个环节及时的监控和改进。项目的重点是通过教练技术，让总监级以上的管理层，每人培养3个下属。具体大致做法如下：根据A公司的实际情况结合国内外专家精华，整合为九步来培养人才。提出9步的原理是：定制目标，呈现结果，体现绩效，完善流程。具体如下表：
表1 教练技术构建人才培养模式步骤
|
步骤
|
名称
|
应用技巧与工具
|
|
第一步
|
精准项目目标
|
SMART原则+教练对话
|
|
第二步
|
理清问题现状
|
头脑风暴法。
|
|
第三步
|
确定关键行为
|
KVC关键价值链确认关键价值行为
|
|
第四步
|
确认行动目标
|
SMART原则+教练对话
|
|
第五步
|
商定具体要求
|
分阶段，分层次确认具体要求标准
|
|
第六步
|
制定教练计划
|
5W2H.
|
|
第七步
|
开展教练活动
|
TOTE工具
|
|
第八步
|
跟进教练活动
|
ABC原则
|
|
第九步
|
呈现绩效成果
|
体系表单+心得报告+报表数字
|
第一步，精准项目目标。项目目标以SMART原则，目标就是每位总监级人用教练技术的管理方式培养3个部属，期限是6个月，每部属6个月后都会用相关的方案进行效果测评，同时被教练者也需要评估教练人员，必须有成果展示出来。项目的重点就是：改变部属心智模式，达成未来目标，解决现在问题，提升绩效；提升组织利益, 发展核心人才，提升人才培育效力。
第二步，理清问题现状。针对每个总监级下属的3个部属的能力现状，我们以各岗位的素质模型为标准，找出把所有部属目前出现的能力现状与素质模型标准之间的差距，然后找准最真实现状并且通过教练辅导对话和结合工具（头脑风暴法，因果分析法，问题澄清法）针让下属明确清晰的问题现状。针对理清问题现状一般在培养对话模式中，可以采用这些对话. 1、你现在的情况怎样？2、讲多些来听听？ 3、除了您刚才提到的外，还有哪些呢？ 4、对实现这目标，你现在做了些什么？ 5、有什么在阻碍你？6、对达成这个目标，还欠缺些什么？等对话。
第三步，确定关键行为。确认关键行为主要用KVC关键价值链（Key Value Chain）工具，主要是针对途经或方法上有价值的关键行为，从目标到成果其最重要的链就是关键价值链，关键价值链是管理教练的核心技术。理清关键价值链，教练可令当事人看清：目标是怎么来的；影响目标的关键价值要素；在价值链上发现达成目标的关键环节；如何订立清晰的行动目标；如何改善行动达致目标。针对关键行为一般采用的教练对话模式可以为1、要实现目标B，有哪些可能的方法呢？2、通过什么样的方式，可以实现B呢？ 3、到目前为止，你考虑过哪些方法呢？4、除了这些外，还有呢？ 5、你会怎样选择？等对话、
第四步，确认行动目标。每位总监级人员需要对被教练的3位部属定制行动目标，譬如针对某部属的销售绩效提升30%为目标，以营业额为考核标准，通过扩大区域增加渠道合作，在6个月之内。定制行动目标也需要遵循SMART原则，同时行动目标对下属的职业生涯发展有很大帮助。
第五步，商定具体要求。每位总监人员都需要对3位下属，双方确定具体要求，让他在这未来6个月之内，应该通过教练技术提升那些内容，以及达到具体要求。
第六步，制定教练计划。教练行动计划可以用5W2H工具，每位总监针对3位下属需要定制具体的教练计划，在前面培养流程也谈到具体的要求。譬如某部属的提升沟通为例，需要制定沟通技巧培训，以及情景沟通对话模拟等，并且在规定时间内完成，教练需要对话挖掘这位部属的潜能，通过实战模式与辅导培养等方法提升下属能力等。
第七步，开展教练活动。展开教练活动，主要针对目标，通过对话的模式与辅导的模式进行，一般用到TOTE 工具(Test-Operation-Test-Exit)。它有助于提醒我们，行动中的成功实际上是一个只有四个阶段的非常简单的过程。TOTE是针对行为，在当事人行动之前教练通过TOTE策略增强行动有效性及行为选择性。每次总监针对3各位下属通过对话测试他们的水平。一般采用的教练对话模式可以为。1、你想要的是什么？ 2、你想做的事情会为你带来什么？3、当你有了它之后，你如何得知？4、别人如何得知你什么时候达成了目标？5、你想在什么时间、什么地点以及与什么何人一起达成这个目标？6、什么阻止你现在就达成这个目标？7、达成这个目标，将怎样影响你的其他方面？8、你有些什么资源现在就可以帮你达成目标等等。
第八步，跟进教练活动。在培养人才时采用 ABC跟进教练技术：A是指跟进行动目标(Action goal)，B是指跟进行为(Behavior)，C是指跟进结果(Consequence)。管理教练的跟进与传统管理监督检查最大的区别就是：教练是在价值观链上跟进，跟进的是行动目标，而传统管理只监督检查表现目标。
第九步，呈现绩效成果。
应用调查法以及展示法，将其成果展现出来，此次A公司据统计采用应用教练技术构建人才培养新模式方案，通过从定制培养目标开始，透过应用教练技术，通过每次对话，以及根据目标，最终绩效数据显示，参与被培养的员工平均绩效提升8%，能力测评均提升一个等级。
[本文作者]：曾令华老师深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理兼商业价值研究院人力资源研究研究中心主任
四、结语
教练技术目前可以应用于人才培养，部属培育，专业技术指导，行为改进，工作意愿改进等方面。此项目主要应用在人才培养上，上述案例得到了以下绩效，其一：让公司树立了一种文化，从领导到教练的文化，人人都可以成为教练者；其二：提升了总监级管理人员的管理水平，让他们明白如何从领导走向教练；其三:让培养对象明白，人的潜能是无限，通过心灵对话，发现自我，改善自我心智模式，能够提升绩效。项目能够开展成功主要来源三种因素：其一：高层的高度重视；其二:员工的态度积极和高意愿；其三：强力的组织执行和个人执行力。自从2000年教练技术在中国还是发展以来，国内研究学者更多关注如何使用教练技术的工具，在研究与实战结合方面还需要有更深入的研究，需要结合我们目前经济全球化大环境，以及不用体制下的经营环境而调整教练方案。
作者曾令华老师介绍：
现任职深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理和管理部经理，培训部经理，公司商业价值研究院人力资源研究办主任、培训体系规划师，曾任职于某证券投资咨询公司分析师，某网络信息公司客户总监，某保健品公司区域经理。从事企业管理，市场营销，人力资源管理培训与咨询多年。
主要研究方向为行动学习法，教练技术，人才培养模式，基于价值链的人力资源体系、培训体系构建、素质模型构建、绩效管理、企业文化塑造等。
专注于：金融证券行业，零售百货及物流行业，商业房地与城市运营行业，汽车营销与制造行业趋势研究与培训咨询。
提供培训与咨询服务一：人力资源管理整体体系构建（人力资源战略规划、招聘体系、素质模式构建、培训体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展系）二：战略规划（行业定位分析，愿景拟定，战略制定、事业部战略、目标分析、企业文化体系构建三：管理能力培训（管理者定位与角色认知、目标管理与绩效考核、分工与合作技巧、计划于控制、领导力培训、高效团队建设、问题分析与决策），四:行动学习项目构建与执行,基于行动学习的课程开发等。
科研成果发布：在中文核心期刊《中国人力资源开发》杂志；《领导科学》杂志；以及人力资源专业期刊《人力资源管理》杂志；《人力资源》杂志；《企业活力》杂志；HR经理人杂志杂志；《管理与财富》杂志；《中国中小企业》杂志；中小企业管理与科技杂志社等杂志发表数十篇人力资源管理专业文章。曾参与的咨询项目：人力资源咨询项目有斯比泰电子（深圳）有限公司、力野精密工业（深圳）有限公司、野宝车料（深圳）有限公司、东莞富华电子有限公司、广东龙邦物流有限公司、以及佛山澳美铝业有限公司等等；
协助建立人力资源体系以及承接相关培训课程的公司有：富士康科技集团、万科集团、永旺集团、迈瑞生物医疗、广东大亚湾核电运营有限公司、正方电子有限公司、恩斯迈电子（深圳）有限公司、深圳联合国际船舶代理有限公司、深圳西部联合物流有限公司、七匹狼实业股份有限公司、裕同集团、世纪证券、中电投资股份有限公司、中国平安集团、南方电网安全中心、美的集团、西安陕股动力、深超光电、南方中集、深圳汉莎技术有限公司，承接管理类，领导力，执行力等课程！
个人主页： http://zenglinghua.chinavalue.net/作者曾令华文章来源《中国人力资源开发》杂志2010年第9期
参考文献：
1. [美]杰瑞W·吉雷、纳塔涅尔W.鲍顿著、万娉燕译：《绩效教练》，机械工业出版社，2004年出版。
2. [美]彼得·圣吉著、郭进隆译：《第五项修炼》，上海三联书店出版社，2005年第二版。
3. 黄荣华、梁立邦著：《人本教练模式》，经济科学出版社，2004年出版。
4. 沈军著：《管理教练-知识经济企业管理新技术》，南京大学出版社，2007年出版。
5. [英]萨拉·索普、杰基·克利福德著，黄德海等译：《企业教练》，北京大学出版社，2005年出版。
文章声明：本文已经发表在《中国人力资源开发.》杂志（中文核心期刊）2010年第9期，如需转载请注明出处。