奇瑞汽车还在艰难转型中

——我眼中奇瑞的这3年

 

写在前面的话：写本文的目的，不是想批评奇瑞，更不想指责它和它的管理层。对文章中提到的人物，我都是充满钦佩的。正因为是他们的辛勤工作，才有了奇瑞的今天，才有了中国汽车业现在的发展格局。套用季羡林老先生说过的一句话：说奇瑞好，是爱它；批评企业，也是爱它。所有的目的，都是为了它能够代表中国民族汽车工业，参与全球竞争，一尝吾辈汽车人的夙愿。

 

 

19日上午见到尹同跃时，他正在接受电视媒体采访。细看之下，面部肌肉松弛了不少，白发又多了许多。很显然，他又操劳了一年。那一刻，我猛然记起，他已不再年轻：明年尹同跃也要50岁了，要知道“知天命”的年纪了。

不过我必须坦率地说，今年奇瑞车展的表现无法令我满意！

这话说得有点大，但事实就是这样。就展示情况看，这次奇瑞展示了新东方之子和E5等全新车型，还有A3、瑞虎等年度车型。但毫不客气地说，新东方之子和E5的外形设计虽然较奇瑞最早期的产品有实实在在的进步。但是对比一下市面上现有的车型，尤其是竞品，它们的外形设计只能有“随大流”来形容，即没有亮点，难以激起人们的购买欲望。对于一个品牌处于劣势地位的企业来说，无法激起消费者的消费冲动，通常意味着会加大终端销售难度，且售价难以提高。

而更糟糕的是，这已经是连续第3届车展，奇瑞没有给我留下深刻印象了。虽然参展的阵势越来越大，但没有拿出令人眼前一亮，愿意驻足仔细观看的新车。

曾记得在2006年的车展上，奇瑞A3的首度亮相，真正做到了惊艳全场；而2008年的“五娃”车型，亦给人留下深刻印象。但是从2009年车展起，奇瑞的展位面积大了，展品多了，给人留下的印象反而淡了。

当然，这种看法有一个隐含前提：我对奇瑞的要求更高了，它已被当成自主品牌的领军企业甚至标杆。它的表现就是中国自主品牌的最强表现。因此，一旦它的进步不明显，就会被认为是退步。

显然，单纯从车展表现看奇瑞的发展状况，自然是偏颇的。然而，如果我们将它这几年车展的表现与该公司近几年自身发展联系起来看，却有些一些相似之处：车展表现的“停滞”或“难见进步”，与奇瑞近几年战略调整的不确定仿佛是相对应的。

 

 

2007年8月，奇瑞迎来了自己的第100万辆汽车，随后宣布实施战略转型。应当说，该公司主动求变的时机选择得非常好。就当时国内汽车市场以及各企业间竞争态势而言，奇瑞在自主品牌乘用车企业中是真正的NO.1。2007全年，奇瑞共销售汽车38.08万辆，仅次于6大汽车集团，是所有自主品牌单一企业中销量最高的，而且遥遥领先于其他企业。只是那个时候的奇瑞已暴露出许多问题，例如车型太多、单车利润薄、品牌溢价低、质量需要提高等等，战略调整是很有必要的。

就像我们在F1赛事中常看到的那样，当领跑者领先优势很大时，他会选择进站加油、换胎，在片刻的休整后再驶上赛道。奇瑞也选择在这个时间阶段驶入休息区，开始了成立后的第一次休整。

站在当下往回看，这一次战略调整的方向看上去没有完全找准。

找准的地方是真正开始重视产品品质。为此，该公司不惜一再推迟重量级产品A3的上市时间。不准的地方在于，对公司的实力、定位的认知出现了偏差。作为战略实施的基础，这种偏差的影响是致命的，直接决定了这次转型的结果。

从过程上看，奇瑞变革的“第一枪”是对既有营销体系的变革。时任奇瑞销售公司总经理李峰从2007年底开始在全国强力打造“万辆级”经销商，希望能够打造“30个万辆级经销商”，并以此为支点撑起奇瑞的销量。

对这次变革的细节及得失，李潮老师有过详细而精彩的论述，本人在此不再赘述。从结果——即李峰离职——来看，由于2008年市场大环境不好，这次变革大致可以认为是失败的。

需要特别强调的是，不能简单地以结果来评判这次变革及李峰。变革的指向、内容大都是正确的，只是由于2008年糟糕的大环境，改变了变革制定与实施的基础，否则这次变革未必会失败。而且它的许多思路也被延续下来，并切实地对此后几年奇瑞的销量增长起到了重要作用。

以销售体系变革为序章，奇瑞进行了多项改革。其内部改革的细节不为外人熟知，展现在外人面前的主要有以下几项（依时间顺序）：渠道下沉，向二、三级市场推进；推出瑞麒、威麟、开瑞3个新品牌，构架了新的品牌架构；产品结构调整；事业部制变革。

这一系列变革和调整有成功的，也有没完全成功的，还有的正在进行中。效果如何，每个人都有自己的看法。在我看来，这些变革与调整大致可以分为2个阶段。

 

 

第一个阶段可以看成是扩张型变革，作法与之前没有本质区别，仍然侧重于扩大规模，“抢地盘”。总体而言，这个阶段难说成功，原因在于该公司对自身品牌价值的高估。这具体体现在对品牌溢价能力的高估，以及对市场开拓难度的低估。

这方面的案例很多。例如最早的坚持不与BYD打价格战，结果放任它坐大。而最突出的，是A1、A3等新车定价偏高，过于重视产品的性能与技术附加值对售价的提升作用，但忽视了品牌附加值与溢价低的事实，使一些很好的产品没能够如愿打开市场，我估计也打乱了该公司的一些战略布局。

2008年9月26日，奇瑞A3在上海F1赛场正式上市。首批上市的是1.6L三厢车型，定价8.18万～8.98万元。价格甫一公布，现场的经销商立刻表示定价高了。不过，尹同跃当时并不认同这个看法。

那一天，他很激动地表示，之所以没有延续过去的低价原则，是因为新车型的技术水平有了很大提升，可以参与更高层次的竞争。

“中国企业不能总以建立在低价基础上的性价比为卖点，总是要技术升级的。A3就是这样一款要杀入以合资企业产品为主的市场中去竞争的产品。”尹同跃对A3的前景非常有信心，要它打造成“年销量超过10万辆，毛利润超过5亿元的拳头产品”。

作为奇瑞汽车第一款完全正向开发的轿车，A3是奇瑞10年造车历程中投入最大的一款车型，无论是产品开发方面还是生产准备方面。但是市场竞争是残酷的，A3的定价成为阻碍它销量高涨的最大障碍。于是我们看到，在2009年初，两厢A3上市时的售价较三厢车下调6000元。随后，它的销量开始提升，并一度在部分市场上成为加价车型。可惜的是，它后排空间小的缺点在此后的竞争中被放大，削弱了它的竞争力。2009年和2010年，A3的销量分别为5.9万辆和5.8万辆，远低于上市前的预期。

对新品牌推广难度的低估，在瑞麒、威麟和开瑞3个新品牌的建设上，体现得非常明显。2009年初和3月，奇瑞先后推出了3个新品牌，组成了现在的品牌架构。其中，开瑞是该公司的微车品牌，其对标对象是铃木，奇瑞希望将起打造成为国内首屈一指的微车企业。恰逢2009年和2010年微车大热，开瑞的发展状况不算差，只是较品牌发布之初的目标还有一些差距，可以说是差强人意（注：请大家正确理解“差强人意”的意思）。

相对来说，瑞麒和威麟这两个高端品牌的发展就可以用“不理想”来形容。

2009年3月，奇瑞汽车在芜湖总部高调发布了“瑞麒riich”和“威麟rely”2个高端品牌。虽然被寄予厚望，但客观地说，它们的发展并不成功。

失败的关键，个人认为，在于没有在瑞麒和威麟发布之初就拿出一个在性能、造型、品质方面都“划时代”的产品。

作为一个定位高于“奇瑞chery”的品牌，瑞麒选择M1这款小车作为品牌推向市场的第一款车是个错误的选择。它固然起到了支撑经销商销量、稳定经销商队伍的作用，但并没有打响“瑞麒”的名头。这种打法，很难不让人联想起奇瑞汽车早期“多生孩子好打架”的做法。

相反，由于M1被划入瑞麒阵营，奇瑞QQ3的换代被迫推后，这给了长安奔奔和比亚迪F0机会。2010年，奔奔的销量从之前一年的42385辆增长到78955辆；同期QQ3的销量只从14.2万辆增加到15.16万辆。虽仍稳坐细分市场的头把交椅，但领先优势却大大缩水。

不过，并不能就此说瑞麒和威麟的发展就是失败的。头一炮没打响的状况，本田公司当年在美国推出讴歌时也遭遇过，经过痛苦的调整，讴歌也在美国豪华车市场站住了脚跟。奇瑞也还有机会。

此外，还有奇瑞的大连、开封基地建设，或多或少地还是存在“重规模轻效益”的思想。

第一阶段的顶峰，出现在2010年3月26日。那一天，奇瑞举行了第200万辆汽车下线仪式。谈到下一步发展方向时，尹同跃说：“奇瑞人将以跨越500万辆、1000万辆为新征程，继续坚持自主创新，进军世界汽车舞台。我们有信心用2年时间，使年产量超过100万辆的规模。”

正如我们看到的，在2010年实现了近80万辆的产销规模后，奇瑞2011年的目标并非100万辆，而是90万辆，甚至做好了“跌出前10”的心理准备。这种转变，说明奇瑞汽车的高层在3月后已经认识到之前的错误。

这或许是尹同跃在今年上海车展期间说下面这句话的原因：“坦率地说，2008年起的那次转型没有成功，关键是我本人没有转变思想。过去，我们还是追求虚的东西，如规模、发展速度、行业排名等。”

（未完待续）

 

下转：奇瑞战略转型全回顾之二

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