中国民营企业不能解决的主要矛盾
文/陈达夫
其次，接下来，本文再就规范管理之所以失效以及暂时无法改变，所涉及的几个关键问题，进行适当深入的展开。
第一，为什么产权与授权之间的矛盾，从来都没有且不能解决？
首先解释一个根本的定性及其评价逻辑问题。前面谈到了老板是作为企业产权所有人来运作企业的角色，但对于老板通过企业参与社会的商业互动过程，他的另外一个客观的身份是什么呢？是生意人。也就是说，现实中国的企业产权所有人，首先他的外部身份是生意人，其次他的组织内身份是老板。何谓“生意人”呢？当然首先其目的是唯一的利润，其次是其经营管理的全部活动均具有强烈的投机性。作为生意人的老板，其实不仅是把产品与客户，也是把企业与员工，当成了做生意牟取利润的手段与工具的。不明确这个问题，也就无法正确理解现实中民企处于各个层次和各个方面的表现及其命运。
再就老板与职业经理人关系的基础问题，来加以分析。
产权与授权管理问题是一个老生常谈的话题，但对于许多企业，特别是民企来说，却始终是个问题。法律上一旦确立私人财产权受保护，那么私人对财产的占有欲有多大，也就决定了老板无论出于何种考虑与顾虑，都再也无法或很难做出授权委托管理的决定。企业发展过程中，无论是国企的派系接班模式，还是民企的子女世袭模式，其实都是基于个人私利而非真正立足于企业发展所需，更不是基于社会进步的考虑。当然，这种唯利必争、国企“哥们”利益均沾、民企“子承父业”的三大嗜利成性自私自利的特征以及它们共同的及不同的个别表现，既是中国国企领导与民企老板都无人堪称真正“企业家”称号的主要原因，也是强制力垄断保护以外的中国企业无法真正做大、做强并做长的根本原因。
客观地说，按照物权及财产法以及公司法及其衍生的公司治理的普遍原理综合来看，中国民营企业基本上没有一家不是以产权所有制出现的（不含隐藏股东及其他洗钱等行为），在委托管理模式传入中国而职业经理人实际上依旧只是处于流浪的“破落户”式被选或备选地位的现实社会，其实老板与职业经理人——始终只是雇佣关系，而非委托授权关系。一般的表现，经常是职业经理人不得不选择服从老板，否则就去职（辞职或辞退）的尴尬地位。
除了因为职业经理人一再缺乏基本的和必要的制度与经济保障，目前很多民企甚至不为全体员工或大多数员工购买必要的保险。当然，不可否认的是，老板也确实有足够的理由来质疑职业经理人。这里仅集中列举四点。
首先，是否熟悉公司的业务模式及其程度？大多数职业经理人都没有老板那样的创业经历，对公司的产品、市场及运作情况，普遍比较陌生，需要一个很长的熟悉与适应的过程；其次，经理人带来的理论与实践的那套模式，能否进行很好的对接与适用及其效果究竟如何？中国企业因袭于政府机关模式，或者来源于作坊式工厂及包工队，仅仅囿于常规模式（1.来自机关的影响）与特色模式（2.来自作坊的影响）——两者的不同游戏规则与公司作风，职业经理人的实际社会经验不够充分（不同性质与业务模式的企业，甚至每个民企的做法，都有不同），以及个别或部分适应能力不够；另外也有一部分是因为组织治理方面确实存在理论层面或外部模式对本公司水土不服（3.来自理论与模式的影响），而不能很好地进行适用与调整等。对此，指出一个教育训练问题。中国管理学科建设普遍缺乏对实际应用能力的训练，毕业生进入企业就必须接受实际的在职学习。在重理念灌输（对改善传统观念有益，但距离实际操作与调整性创新尚有一段距离），而极度欠缺实操教学的综合表现下，比如表格化训练。这三大基本影响问题，几乎让国内全体MBA、职业经理人难以改变“功败垂成”的结局，并普遍受到老板质疑与歧视的命运。当然，其三，还有一个客观方面的原因。即便掌握与接受了全面的理论与实操训练，并且有了一定的行业与企业竟然，仍然存在联结与驾驭政府及其他社会关系等等方面的先天不足（这往往却是老板的长处），等等。
既然基本的公认评价已定，对老板来说，对人才市场或其他方面推荐而来的“眼巴巴求职若渴”的职业经理人，以及老板虽已聘请入职但必须经过长久培养与考察的员工，自然就意味着选择权的不断增大。一方面，只有那些初步素质、能力、仪表及通过背景调查的人，才有机会获得老板的邀请。另一方面，进入企业的员工，若想继续留用，以及期望获得重用，既必须通过老板的信任考验，再来决定是否留用，并予以培养与成长；也必须在给定的一定期限或老板心目中的期限内，尽快做出业绩表现，不然就只有去职。这也是为什么中国职业经理人始终无法逃脱被选择，以及随便时被遗弃的一般宿命表现。
因为短期内可以实际测量的以及与之匹配的去或留的依据，往往很多时候一般只表现为职业经理人的业绩行或不行，同老板“昨日热情满满而今天则迅即降温”的对应关系。在这块特色“土壤”上“跳舞”的，这个外部环境中，除了毫无依靠、后顾有忧的职业经理人常常“表演走铁丝”失败外；也还不能仅仅简单地归责为老板个人的原因。对老板来说，除了加大力度注重由钱入名的投入可以产出更多的“钱”与“名”外，依靠那些仅有专业知识、丰富经验与管理能力的职业经理人，显然是不可以短期内迅速解决核心资源、政府关系、资金周转等等现实压力的。毕竟建立在专制与强权社会——权钱关系易变的现实条件下，谁也无法在自己的昨天、今天都有实力的情况下，真有足够的实力确信自己的明天、后天还依然有实力，许多老板对企业的未来也是缺乏安全感与自信心的。
仅从上述角度看，民企老板在面临是培养与稳定职业经理人，还是培养与辅佐继承人——这两个选择问题时，无论或大或小的企业，至今几乎是没有人不首先考虑选择类似古代皇帝的做法：世袭财产与企业。这既是迫不得已的自我保护做法，也体现了老板对自己创办企业与财富的责任感。至于所谓的企业价值、社会责任、共赢发展等等问题，暂时这类要求是没有多少商业意义的。所谓商业意义，即不仅可以获得名，并且可以转化为利。
第二，为什么老板一直坚持“先忠后用”、“不忠不用”原则？
所谓“先忠后用”，是老板针对新入职员工及在职员工来说的；所谓“不忠不用”，则是老板针对那些先受到信任与重用的在职员工而言的。对老板的这两类思想及其行为的原因，必须要从企业外部环境和企业发展史这两个角度加以探讨。
首先，由企业外部的环境决定。一般来说，企业外部环境，主要包括制度环境与社会环境。
这里不就更全面与复杂的原因进行展开，只对影响企业与老板判断的几个主要表现加以分析。较为反动地说，由于中国是一个高度集权的政治结构，制度建设尽管表面看起来已较为完备，实际上从根本规则到具体法条等各个方面，都留有许多漏洞或供私人谋利的接口。因此，基于个人追逐私利，中国公共管理体系其实只是一个人治架构（以个别人的意志为中心）。无论是大政方针与经济决策，还是具体策略与战术，其间始终有着一道道阴附其上、缠绕肌理、主宰导向的，具有各种权力禀赋与幕后神通的强大的潜规则。
按前面所讲，我这里定义一下什么是潜规则。所谓潜规则，实际上确实也是制度的一种变种，属于事实制度，是制度体系的相关组成部分。在这种特色制度环境及人的思维与行为的内外驱动下，形成现实的特色社会环境。比如说，大家看到的，中国社会的一个普遍的、共同的表现，从一个原初词语经常在现实社会中衍变成众多不同的异变词，例如“杯具”、“给力”等等词汇的产生已失去原初词义相对稳定与统一的词义，就可以充分理解中国所谓的制度环境。不仅包括成文制度和不成文制度，更主要是始终依附其间的各个官方意志所缔造及逐步异变的潜规则。
处于这种制度环境与社会环境构成的大背景下，一方面，既然成文的东西，甚至是国家授予公信力的组织，还包括那些颁行的法律规定，都不可信，则社会缺乏基本的信用基础。连公共教育、培训、评价及人力资源等各方面的中间或中介体系都不再可信，那么人们就得依靠个人经验或相对熟悉与信任的人与途径去收集信息、找人及做事。另一方面，由于公权力赋予了个别官员很宽泛的自由裁量权，而权力又确实对许多事件的定性，以及是否发布某项裁判或决定，具有一种绝对可以或左或右，甚至或黑或白，并匹配或多或少的量化资源的随意权，那么，任何人做每件事的成与败，几乎都表现为一种对每个人的经济实力、交际能力、公关技巧及人际关系的考验。
因此，我们就可以客观地指出，建立在上述“土壤”上的企业社会现实表现，即是“什么树上结什么果”。当然，这既是许多领导与老板成功的秘诀，也是职业经理人难以实现规范管理的社会障碍。相对于经理人、员工和客户，现实中企业与老板的做法，其实不过只是特色权钱社会的一个阶层共同表现而已。
其次，由企业发展史决定。
经过近20年的合作博弈与扯皮拉筋，民营企业和人才之间的关系已经基本确立。按照“经济基础决定上层建筑”与“资本决定一切”的铁血与经济逻辑，风风雨雨20年的中国民营企业史最终建立了“人才必须首先适应企业”以及“老板意志即企业文化”的基本规则与权力意志的关系格局。
事实上，很多老板先后尝试过完全委托职业经理人对自己的企业进行经营管理，只因一个个的失败案例“最终”证明了这种模式的不足、脆弱，没有老板敢于继续坚持。他们一般的做法，按授权的程度不同来分，有一个迅速由“放（完全放权）”到“收（基本不放权）”的过程。第一，是老板完全脱离企业，最可能出现的是原先建立的特殊关系资源难以顺利承继，市场化操作方式根本无济于事，职业经理人的重要性就只能体现在内控方面；第二，是老板不愿放弃在经理人底下原先放着的人，或经常派任其他自己人出任个别关键岗位或盯岗，以至于经理人实施与推进工作计划阻力重重，导致经营与管理目标一推再推，业绩甚至出现下滑或倒退；第三，是老板急功近利和经理人系统操作之间存在难以调和的矛盾，双方不同的期望值由起先的相同迅速堕落到相反，老板随即回归前台；第四，越是缺乏或没有真正的核心竞争力的企业，老板越是始终不放心经理人。这种“不放心”所反映出的高度诫防心理，大致基于四种顾虑：一是经理人是否确有能力？二是工作是否尽力？三是在职是否谋私以及是否失控？四是离职后是否成为自己的竞争对手，以及其他？
也顺便站在老板角度，谈一下职业经理人能否转变成为老板的问题。简单地讲，一般来说，在中国这个社会，由于少有企业具备无可取代的核心竞争力，除了那种需要官方或资方独一无二的背景与关系的行业外，只要中小企业的职业经理人放弃职业经理人的思维定势，模仿和复制老板的做法，并积极地筹措资金与融通相关资源，一般都是可以转变为老板的。不过，对大型或超大型集团企业来说，职业经理人能转变成为成功的老板的可能性就非常小。这主要是因为老板一般都会时刻关注与操纵住核心资源、关键因素以及政府关系，甚至对品牌价值、市场份额、供应商及融资等多个方面，都起着关键的决定作用；职业经理人则主要倾向于内控管理、新业务投资，或从事其他具体的事务及职能，且位置越高视野越宏观，思维方式也越理论，在个性及能力结构方面，会逐步失去独立性，特别是深入一线的实干精神。我也解释一下，这里也不是说系统性的思想就一定不能实施，而是为了强调说明系统性思想的实施确实需要更大的资源与团队支持。一旦缺乏足够的资源与团队支持，这实际上就给“学者型”或“大师型”的职业经理人转变为大老板，无疑是形成了更大的障碍。当然，这也是中国老板之所以不能成长为真正的企业家的侧面与原因之一。
同时，由于中国企业总体的产业结构层次偏低，而社会中介的教育与评价体系在质量与诚信等方面存在各种严重的问题，以及持有高学历的人士中真正能将各种理论与实践经验融会贯通，能适应现实且独到与具体的优秀人才并不多见和其他种种原因，让过去求贤若渴的企业等组织产生明显的防范与试用心理。当然，对于优秀人才来说，企业等组织逐步形成的首先要求人才先好好工作并表现忠诚感，甚至连起码的接待尊重礼仪都做不到的种种十分普遍的过于傲慢的做法，事实上也制约了他们的归宿感、忠诚感以及做工作的专注和尽职程度。这一并加深了中国教育、人才与企业等组织的矛盾，让各种问题越来越复杂，影响面也越来越广泛，更是增加了辨别、评价、整合和促进共同进步的难度。这样发展下去，仅仅只是面对外国成熟的公司模式、社会运作规则、人才体制与保障性制度，中国企业是很难有真正的赢家的。
（本文系《中国民营企业为什么无法基业常青》的中半部分）