文/汪渝

说明，中小房企指的不是规模大小，而是指那些综合竞争力较弱的企业。

房地产企业，或市场来说，其竞争性在进一步加强，一是目前政府的限购，特别是地方的限购加强版在不断推行，在一些城市房价环比已经回落，如果等到同比回落之时，就是中小企业没落之时；二是房地产市场的竞争，在经历近二十年自由的市场竞争，随着航母般大房企的出现，自由竞争即将跨入垄断竞争时代，就必然淘汰掉很多中小企业。

再说明，淘汰中小房企，不是等于灭亡中小房企，在地产行业这个生态圈内，需要不同规模的企业存在，如果你有自身的生存领域和生存之核心竞争力，那么还是可以得到生存，并且在合适的机会，走向大房企的阵列。

2008年，写了一篇《地产市场低迷时，请练基本功》。当时阐述了三点，一是明确自己目标；二是好好学习做好团队能力建设；三是做好品牌建设。

当时的全球经济危机，形势很恶劣，那是众多房企共同面对的，甚至中小房企因为运营摊子小，所需成本低的情况下，或许有优于大企业的生存。但当今市场环境有所不同，在目前限购的政策下，可能是大房企兼并、合作、收购中小房企的一个时机，对于中小房企必须背水一战，如果生存下来，就会有企业发展的机会点。

如何在这样的环境下生存，个人拙见有以下几点，愿交流。

1、下乡开拓新天地

中小企业要“下乡”，就是要到目前公司的下一线城市去运营项目，目前三四线城市正处于大量开发启动的阶段，中小房企在本身城市拿地、运营都会受到大企业所排挤。现在进入小城市，而且所携带的资本跟当地企业来比，会有很强的资本优势，另外在企业运营的经验上优于当地企业，这样就可能获得当地政府的支持以及客户的拥护。

这样可以使自身企业的资本在不断的运行，可以躲避通胀，而且能保留下自身的一个企业的团队。有着团队，有着资金，有着成熟的管理模式，不管市场如何变化，在中国这个城市化的大环境下，就有着企业生存和发展的机会。

2、现金还是老大

2008年，我还写了一篇《开发商的爹—现金流》。即使我们进入下一线城市，但是还是需要保证企业的现金流，因为这是现金为王的时代，我们可以看到存款准备金率已经调至20%，只要手头有钱，心就不会慌。

还是需要做到，一是快速销售；二是扩大企业融资渠道，包括合作等；三是控制开发节奏，保持企业的资产和负债的平衡性；四是控制管理成本，不要铺张浪费，节约下来的就是利润，利润这是企业存在的根本。

3、培育自身核心竞争力

人无我有，人有我优，人优我新。要根据自身的企业，建立和培育自身企业的核心竞争力。就如公司规模小，但企业运营灵活，这也是优点，要将自身的优点通过去挖掘，然后是提升，形成独有的一种运营手法。

每个企业都会有自身的优点，但是找到优点，并且发扬优点这是很难的一件事情。企业的核心竞争力的建立，也会涉及到公司其他方面的改进，这其实也是对企业的管理提出更高的要求。只要好的管理，才能培育出企业的核心竞争力。这就要求中小房企对外赚钱养企，对内凝聚人心做好企业管理。

4、找好根据地，树立区域品牌价值

建立根据地要有几个要素：一是适合自身发展之地，要跟当地政府各部门有一定的关系（就是熟悉办事流程）；二是要有好的运营项目，保证企业运营的现金流；三是要有一定的土地存储量，有待后续发展；四是要有一定的影响力，特别在客户群中，可以树立区域的品牌价值；五是要有一支好团队，团队的稳定性事关重要，目前地产行业发展快，而造成人才稀缺，如果缺乏一支队伍，那么有其他几个因素，也难建成稳固的根据地。

稳扎稳打，逐步发展，稳固根据地，在适当的发展机会时，可以出击扩大根据地，使得企业有个长久的发展空间。

每个企业都有自身的境况，包括项目运营模式、资本和负债平衡度、企业管理模式、团队建设、企业文化、地块储备等等因素。因各自尽不同，以上言论供参考，或者探讨，深度研究还得根据个案而谈。

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