从胶片时代转向数码时代 从液晶屏配件到医疗器械——“绿”富士的3次“华丽转身”

　　（全文刊于《销售与市场》评论版2011年第1期）

　　在日本的企业中，大概很少有像富士胶片控股株式会社那样，在短短几年中数次转型，先是进行大规模的结构型业务重组，以生产胶卷见长的“绿”富士完成“数码化生存”的华丽转身，抢占了数码相机市场的先机；接着在家电热潮中瞅准液晶显示屏的发展前景，占有了80%的平板液晶显示屏视角扩大膜材料世界市场；在金融危机的风暴中，依靠自身多年积累的精细化学的技术优势，在医疗显影仪器产品上抢夺市场。富士胶片，一家低调却不乏开拓精神的日本跨国企业不断在危机中“惊险一跳”，化险为夷，并总能在其中找到发展契机的经历令人回味。

　　                                          世纪末的首次转型：“绿”胶卷寻求“数码化生存”

　　2005年10月，富士胶片在中国的投资企业——苏州富士胶片映像公司举行公司创建10周年仪式，专程前来参加活动的富士胶片控股株式会社社长、全球总裁兼CEO古森重隆当即宣布，富士的数码相机生产重心从日本向中国转移，今后富士计划年产650万台数码相机中，将有三分之二产自中国；富士苏州将取代日本仙台工厂，成为富士数码相机全球第一大生产基地。与此同时，新投资人民币4亿元的富士胶片印版工厂也在苏州奠基，成为在印版行业居世界首位的富士在全球的第四家工厂。

　　这些公司全和传统胶卷无关，而且分处于不同行业，但它们又都有一个共同点——数码化。此时，人们已能清晰地感觉到，富士，已不再是人们印象中的绿盒胶卷，而是数码产品的先行者。

　　与柯达的中国市场之战成就了数码化改革

　　早年，富士对于中国人来说并不陌生。在中国胶卷市场上，富士是胶卷和照片的代名词。一度“绿”富士和“柯达”还在中国市场打得难解难分，富士在中国市场上最高曾达到60％的市场份额。但在1998年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划”，即行业所称的“98协议”，根据这个计划，中国承诺在今后的3年内，不允许其他外资进入中国的感光材料行业。当时的中国感光材料行业，主要的7家企业均负债累累，整个行业负债和亏损接近百亿元，柯达与中国政府协议规定，“乐凯之外，厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、沈阳三家企业在合资公司3年基建期内不与其他任何外商合资，柯达为此向中方制服资产转让和经济补偿费3.75亿美元。”这份前所未有的“排他性协议”之后，市场便发生了根本的逆转，富士胶片不得不逐渐退出中国市场。到2001年，柯达在中国的胶卷市场占有率几乎超过富士的11倍，中国成为柯达全球第2大市场。

　　中国的一句古话“塞翁失马，焉知非福”也许可以很恰当地说明当年富士失去中国市场的处境。“98协议”逼退了富士，柯达得以在中国独霸天下，但此时已是数码时代来临的前夜，遭受挫折的富士胶片审时度势，及时掉转了船头，将砝码压在了发展数码产品上，开始进行第一次转身：从传统的银盐胶片向数码化发展。

　　“熟虑断行”的新任社长成了改革的总设计师

　　在这次转型中不能不提到富士胶片改革的总设计师、古森重隆社长。与很多日本人一样，古森一辈子只服务于一家公司。1963年，24岁的古森从东京大学毕业后进入当年还叫“富士摄影胶卷”的富士公司，从此开始了他在富士四十多年的职业生涯。 2000年3月，古森升任富士胶片控股常务董事，仅仅3个月后，他又被推上富士胶片控股全球总裁的位置，并于2003年6月被任命为公司首席执行官（CEO），成了富士胶片控股的第7任社长。

　　“熟虑断行”是熟悉古森社长办事风格的人对他的评价。他上任之时，正是富士胶片经营最为困难时候。那时候，富士自1934年创业起一直是公司主力产品的摄影胶卷的市场需求，随着数码相机的日益普及急剧萎缩，当时占营业利润大约60%的摄影关联业务，时过5年终于陷入亏损的泥淖。“那个时候正好是市场上经历了一个巨大的变化：传统的胶卷市场在急剧萎缩，而数码产品逐渐上升。在这样一个市场环境当中，富士胶片要在各个领域中作各种考虑和准备，进行改革。” 为此古森社长提出了“第2次创业”的口号，投入超过2000亿日元的资金，对公司产品结构进行重大改革，积极向数码转型（就技术上来说，早在1988年，富士胶片就试制成功数码相机产品，开发出了CCD技术），一方面对公司整体经营进行彻底改革，并开拓新兴市场，另一方面集中经营资源促进成长型事业的发展，强化并购和联盟。其中包括调整国内外工厂的生产设备，与摄影感光材料业务相关的1.5万名员工，通过重新配置等方式缩减到1万人。

　　“那时我们重新调整了中期计划，首先，随着传统的模拟技术向数码技术转变，对公司的组织结构进行调整以适应市场环境；第二，加强合并经营，促进集团内的富士胶片、富士能和富士施乐等公司形成合力；第三，在新事业的开发体制上进行调整和加强，形成整个公司的企业文化和组织氛围；第四，激发出员工最大的潜能来积极能动地发展事业。”古森回顾社长说。

　　积极转型的结果使富士胶卷在激烈的变革中站稳了脚跟，2005 财年的销售收入比柯达高近100亿美元，在《财富》500 强中排名227 位。但市场的瞬息万变并没能使第一次改革刚刚取得成果，经营开始有所起色的富士胶片就此可以顺风顺水地前行。

　　                                       5年前的第二次转型：欲将液晶屏配件作为核心支柱

　　随着世界进入数码时代，数码相机的市场也日趋饱和，再要持续快速增长并非易事。2005年度和2006年度，富士胶片控股开始进行了第2次转型，即经营重点向家电业的朝阳产品液晶显示屏材料转移。

　　核心支柱向非终端消费类产品转移

　　2006年初，富士胶片控股正式宣布，富士胶片控股的这次战略结构重组计划将横跨2005、2006两个财务年度，并将在此期间集中投入14.3亿美元，用以调整感光材料生产规模、削减人员等。当年野村证券金融经济研究所的一位高级分析师认为，富士胶片此次改组，是下决心进一步缩小传统的胶卷业务领域，将核心支柱领域向液晶材料等非终端消费类产品转移。

　　其实早在2000年液晶彩电和等离子彩电竞争十分激烈，争夺平板彩电市场霸权的时候，富士胶片已经看准了液晶彩电的发展前景，储备力量开发与自有技术密切相关的液晶配件，只不过当年没想到几年后会考虑将这个事业作为公司的核心业务。第2次改革启动后，富士胶片控股投入了大量的经营资源用于液晶显示屏（LED）配件材料的开发生产，前后共投入了3000亿日元提高生产能力。2006年10月，在日本九州建成了第3个生产基地，大幅度增加以视角扩大膜为代表的高附加值显示屏材料的产量，成为掌握着该产品80%世界市场份额的重要企业。

　　与此同时，停止了部分感光材料生产线，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。而对于数码相机业务，则继续强化高感度为核心的产品开发，将数码相机的生产重心向中国转移，并削减经费和强化库存管理。这次产品结构重组，业界普遍认为是富士胶片控股由影像企业向信息技术企业全面转型的标志。2006年10月，富士摄影胶片正式改名为“富士胶片”，标志着公司的第2次转型完成。到2007年度，富士胶片控股已形成平板液晶显示屏材料、医疗和生命科学产品、印刷、文件处理、光学元器件5大增长领域，同时，传统的感光材料产品在销售额中的比例由6%下降至3%。

　　数码相机业务发展一波三折

　　但是，在这个过程中，富士胶片的数码相机业务发展并不怎么顺利，可谓一波三折。

　　上面提到，“98协议”其实是给富士胶片发展数码产品提供了一个契机。1998年，富士胶片以FinePix为子品牌，向市场推出了首款数码相机产品，在当时还处于黎明期的日本数码相机市场上，富士胶片的产品占据了头把交椅。据日本市场调查企业BCN的调查，1999年富士胶片在日本的数码相机市场份额为28.4%，即使到了2001年，也与第2位的奥林帕斯拉开了近5个百分点的差距。但是，当技术力量和品牌优势都十分强大的老牌企业，如佳能、尼康，以及电机业界巨擘松下等也正式涉足这个领域时，富士胶片便一下子失去了大片地盘。

　　我们可以找出富士胶片当年数码相机市场份额下降多种因素，但其中最为明显的是它过于执著于自有技术，而忽视市场需求的变化。该公司2002年9月推出的存储卡“xD Picture Card”就是一个很典型的例子。当时，市场上各行其是、规格多样的存储卡已在逐步统一于SD卡，但富士胶片仍坚持将其与奥林帕斯合作开发的“xD Picture Card”作为本公司数码相机产品的记录媒体来使用。虽然“xD Picture Card”有比其他种类的存储卡尺寸小的优点，但它有不能用于数码相机以外的记录媒体上的缺陷，另外由于普及率的问题，价格也比SD卡要高得多。2007年，富士胶片解决了“xD Picture Card”和SD卡的兼容问题，但此时已丧失了时机。

　　再来看其数码相机产品，一开始也是被其独自技术所束缚。富士胶片1999年起在数码相机上采用了结构特殊的“超级CCD”传感器，将CCD（光电耦合器件）做成蜂窝状结构，以扩大聚光面积，使得高感度、低噪音摄影成为可能。超级CCD蜂窝从理论上说，可以获得比通常的CCD高1.6倍的实效像素，比如200万像素能得到超过300万像素的解像度。但是对这一技术的细节，外行人很难明白，以至于富士胶片自己的职工也以自嘲的口吻说：“顾客只有在耐心听了10分钟的说明后才会购买咱家的照相机……”

　　直到2005年，富士胶片推出了使得MINI型数码相机也能实现高感度摄影的FinePixF10，并热销市场，才使该公司再次将市场份额座次提升到第5位。但好景不长，最近2年又跌至第7位。

　　                                              眼下的第三次转型：以精细化学之长拓展医疗领域

　　不过，2005年度开始的一系列改革措施还是在在随后的几年中显现了效果。2005财年（2005年4月1日—2006年3月31日）的连结营业利润减至704亿日元，但2年后的2007财年的营业利润却一下子增加了2倍，达2073亿日元，与销售额同时创下了历史最高纪录，可以说，通过第2次转型，富士胶片实现了“V字形复苏”。

　　三大领域“跌跌不休”，金融危机雪上加霜

　　但是刚刚品尝到改革成果的时候，一场始料未及的世界金融危机又将这家公司卷入到谷底。首当其冲的理所当然是该公司在第2次转型中培育起来，并将成为公司支柱业务的液晶显示器配件事业，因为这块业务，该公司占了世界市场的80%的份额。

　　金融危机发生之后，许多液晶彩电和电脑厂商自身的产量在持续下降，这对市场份额占有率高、且刚刚贷款投入巨资扩大生产能力的富士胶片来说无疑是当头一棒。富士胶片控股负责液晶显示屏配件材料开发生产的信息部门2007财年的营业利润曾占到整个公司的六成以上，仅仅一年工夫便发生逆转，2008财年的营业利润比上年同期一下子减少了1174亿日元。

　　另外，受金融危机冲击较大的还有印刷、文件处理部门。这个部门以子公司富士施乐为中心展开业务。面向商务办公的办公器械原本就不怎么景气，受金融危机的影响，更是雪上加霜。许多客户企业都减少了经费开支，压缩采购，富士胶片控股2008财年的营业利润也应声减少了317亿日元。就办公器械的生产利润来说，富士胶片控股既比不上竞争对手佳能（20%左右），也及不上柯尼卡美能达（10%左右），但不能否定的是，在前几年努力的基础上，富士胶片控股的办公设备业务的生产利润已有很大的提高，2007财年已达到了前所未有的7.2%，但2008财年又倒退到5.1%，离2010年达到10%的目标差距更大了。

　　形势最为严峻的其实是与摄影相关的影像部门。富士胶片的这块业务已连续5年亏损，2008财年的亏损幅度已接近前一年度的13倍，达300亿日元。摄影胶卷、照相纸等摄影感光材料虽然在2006年度前的结构改革中已大大压缩了固定成本，但市场需求萎缩的速度似乎更快。

　　三大领域“跌跌不休”，金融危机雪上加霜，使得富士胶片2008财年的连结销售额比去年同期减少了14.6%，为24500亿日元，营业利润更是减少了85.5%，只有300多亿日元。跌到了前所未有的谷底中。身陷窘境逼得富士胶片控股进行第3次经营体制改革，以求“绝处逢生”。

　　2009年4月30日，富士胶片控股提出将2009财年定义为“成长战略的再构筑”和“以结构改造为核心，强化经营体制”的关键一年。围绕“成长战略的再构筑”，将医疗•生命科学、印刷、文件处理、光学元器件和高性能材料等五大领域确定为今后的重点发展事业，并投入15.3亿美元对公司进行全面的结构改造，进一步精简组织结构、强化组织功能，控制成本，削减经费。

　　    构建液晶屏配件生产全程化控制体系

　　首先是对于公司盈利支柱的液晶显示屏配件生产构建全程化掌控体制。

　　业内人士都知道，液晶显示器是由好多种零部件组成，其各个生产步骤涉及到不同的制造厂商。比如富士胶片生产的视角扩大膜材料是供给日东电工等生产液晶薄膜的制造商的，然后经过液晶面板制造商，最后到达夏普等液晶显示器制造商那里。富士胶片控股能够掌握直接客户，即液晶薄膜生产商的库存情况，再后面的生产程序的厂商就无法了解了。经过这次金融危机，富士胶片痛感无法掌握下游客户的库存需求是个极大的失误。因此要下决心建立全面的客户库存了解机制，不仅对直接客户的库存了如指掌，还要延伸到下游企业的流通库存。同时进一步推进工厂生产的自动化，提高生产效率。“尽管眼前的市场不景气，但液晶彩电的需求潜力是十分巨大的，如果放眼世界市场来看的话，眼下的普及率只有20%也不到。”古森社长的自信来自于其掌握着世界液晶显示屏滤光片80%的市场份额。

　　其次，对于处境困难的数码相机业务，2008年11月，富士胶片起用了在公司内部有着“SCM（供应链管理）之王”的公司常务执行董事樋口武，出任全资子公司富士能株式会社社长。樋口社长果然不负众望，大力改善用于移动电话的光学仪器装置的生产效率取得实绩。不久前，樋口社长明确提出：“要再降低两成的生产成本，在明年实现扭亏为盈。”

　　着力拓展医疗器械领域，实现新的产品战略性转移

　　富士胶片控股绝处求生最大的举动当数该公司利用其在感光、显影技术上的传统性优势，向医疗器械领域拓展，实现产品的第3次战略性转移。

　　2008年2月，当富士胶片投下1400亿日元巨资，将富山化学工业纳入麾下的时候，那家公司正在大亏特亏，业内很多人百思不得其解，股市里，富士胶片的股价也应声下跌，有人甚至半开玩笑地说：“富士胶片是不是找不到用钱的地方了？” 之所以有这样的说法，是因为2006年4月，富士胶片发行了2000亿日元的公司债券（MSCB），其中1000亿日元用于增强液晶显示屏配件材料的生产能力，余下的1000亿日元一直未动用。

　　当然，富士胶片收购制药企业并非一时心血来潮，而是有着战略性计划的，瞄上富山化学，不仅是因为这家企业生产治疗流感、老年痴呆症等新药的关键配料，而且对于富士胶片来说还是必然的选择。

　　富士胶片在创业2年后，即1936年就开始生产销售医用X光摄影胶片，本来就与医学有着不解之缘。目前还涉足电子内窥镜、血液诊断装置等产品，数字X光摄片诊断装置在世界市场上占了40%的份额。上述医用装置在2007财年的销售额达到了2900亿日元。而现在试图从诊断领域向治疗领域扩展，意在将摄影胶卷的开发和生产方面培育起来的精细化学技术用于医药品的开发。

　　比如被认为是人体衰老罪魁祸首的活性氧对摄影来说也一个天敌。要使照片长久保持鲜艳的色彩，就必须抑制活性氧。为此，富士胶片开发了多种抑制活性氧活性的化合物，这些化合物现在都被直接用于上述治疗流感、老年痴呆症等新药的关键用料的开发上。另外，富士胶片还积累了很多用膜保护物质使其难以被破坏，或形成微粒子化提高渗透力的物质搬运技术。利用这些技术，可以使得开发副作用小、生产成本低廉的药剂成为可能。

　　由此可见，富士胶片的精细化学技术的潜力是非常雄厚的。回顾富士胶片75年的创业历史，其实这家公司一直在利用本身摄影胶卷的成熟技术开拓其他的领域，创造新的业务，现在进入医疗领域只能说是其中的一环，与此前最明显的的区别在于，这次“没花费太多的时间”。

　　从利润贡献度来看，在去年前主要事业是液晶显示屏配件材料，今年开始是面向办公的办公器械，那么10年后呢，古森社长十分肯定地说：“核心事业是医疗·生命科学。” 在购并了富山化学才两个月，他就雄心勃勃地表示，“医疗、生命科学事业的销售额未来要提高到1万亿日元。” 富士胶片控股今年以来的一系列举措似乎在印证这家公司的战略目标：与GE旗下的医疗集团签订全球战略合作协议，就生物科学研究事业领域中应用于基因和蛋白质的检测•解析等影像分析系统产品的开发、制造和销售事宜开展合作；建立“富士胶片医疗研究所”，凭借公司擅长的有机合成技术、解析技术和影像技术等广范围的技术实力，强化并推进在抗癌药剂领域的研究……

　　

　　“对一个企业的评价应该从企业未来成长、增强收益能力和重视社会责任三个方面来看。支撑企业未来成长方面，我们有信息事业部门；支撑企业收益方面，我们有文件处理部门；而社会责任方面，我们将继续保留传统的胶卷生产，为的是把照片的传统文化保持下去。” “只有适应环境的变化才能生存，如果不变的话就不会有未来。”

　　古森重隆社长的这番表示也许可以看作是对富士胶片控股株式会社未来发展前景的一个描述。