阅读《友爱的公司》一书的时间略感仓促，故在通读一遍之后的体认并不够深入。所以只能把阅读过程中记录下来的一些感触和突发奇想整理出来，作一个小的总结，以便进一步捋清思路，按照FoE的理念指导后期技术研发中心综合管理工作中有关“友爱”的改进。
一、对《友爱的公司》一书及“利益相关者关系导向”总体认识
数年前集团新353征文比赛，笔者曾撰文写过一篇关于“全面客户关系管理（TCRM）”的文章，提出了基于流程的全面客户关系管理理念，以解决传统客户关系管理（CRM）仅把顾客的信息数据化以获取短期性的更高销售额所存在的弊端。但文章成稿后，自己仍有两个疑问未得到解决：1、如何从文化和理念方面让组织全员对全面客户关系理念予以认同并确保其在企业全流程得到有效执行（文章更多地是在阐述如何在模式和流程上确保实现）？2、推行TCRM（意味着较多甚至过分地关注顾客/消费者的利益）如何平衡股东、合作伙伴、供应商、社会等利益相关者的利益，以博取所有利益相关者的认同和支持，甚至促进全产业价值链的TCRM变革和实现内外部利益的帕累托最优？
数年后有幸在公司的推荐下阅读了《友爱的公司》一书，令困扰我多日的这两个疑问在理论上找到了答案。
《友爱的公司》一书没有提供系统的方法，而是重点阐述一种新的理念和商业模式（利益相关者关系模式，即SRM），这其中对顾客利益的着想可以自然地延伸到TCRM的文化宣贯方面，为TCRM提供理念的支持；另一方面，TCRM理论成为SRM模式在顾客利益方面的最佳实践方法，这同时也意味着SRM模式恰到好处地解决了TCRM理论的第二个困惑，即实践TCRM理论时如何实现各利益相关者利益的均衡。因为FoEs和SRM模式强调的是双赢博弈而非零和博弈，强调的是各利益相关者利益的整体均衡，而非简单平衡，“这就需要全体利益相关者的共同参与和相互沟通，需要积极听取意见，仔细思考和妥善行动，任何冲突都应采用双赢的方式加以协调。（书P52）”
而上述两个问题的解答，恰恰也是我以为此书带给各位读者的核心要义所在，即《友爱的公司》既向我们宣示了一种FoE的理念（和谐、自然、友爱），又论证了一种SRM的全新商业模式（利益动态的均衡、双赢博弈、系统成本与整体最优）。
二、我们在借鉴FoE理念与SRM模式变革之前应具备哪些先决条件？
如果把《友爱的公司》仅仅理解为一种FoE理念，则仅需要将这种理念简单地融入到日常管理和改善活动中就可以了（这也是笔者刚接触此书时的粗浅想法）；但如果要把《友爱的公司》上升到一种创新的商业模式（即SRM模式），则需要企业内部相应的配套系统予以支持。这些系统的建立和有效运作，是我们借鉴FoE理念与SRM模式进行变革之前应该具备的先决条件，主要有以下几点：
1、成立由管委会成员参与组成的“友爱委员会”及其执委会，其主要职责有三：（1）对FoE理念（和谐、自然、友爱）的导入和卓越执行发挥高层示范的作用；（2）对SRM模式的利益相关方的利益进行动态均衡的协调、裁定和决策（其决策的依据是做好系统成本和帕累托最优临界值的测算）；（3）成立“友爱委员会执行委员会”对全流程全系统执行FoE理念与SRM模式变革情况的全面监控、督促整改、培训提升等具体推进工作；
2、寻找所有利益相关者真正意义上的代言人，并与代言人进行充分的沟通，使彼此信任且同处于同一“友爱”的语境之中：
（1）这样做的目的很明显，SRM需要从整体利益的帕累托最优出发，则需要全部利益相关者在全产业价值链高度进行协商和决策，代言人是为解决“和谁沟通协商、共同决策”的问题；彼此信任和处于同一“友爱”语境则是为了解决“如何降低沟通成本、提高协商效率”的问题；
（2）代言人的选择方面，通常遵循内部代言人机制，即员工一方可依托工会或职工代表、顾客一方则依托中国营销总部与国际事业部为市场代表、合作伙伴一方依托供应链管理部为供应商代表、社会（社区政府、社团机构等）一方则依托营运与人力资源部为代表、投资者一方在美的分权经营的模式下则由事业部负责人及其管委会主要成员为代表；
（3）代言人负责就整体利益的均衡协商、决策与所代表的利益相关方进行信息传达、沟通协调和代言表决，而在变革起步阶段，代言人对所代言的利益相关方进行理念传播、宣贯、示范的工作则更为重要（而绝非仅仅对企业内部进行宣贯）；
3、其他支持系统，如以利益相关者关系为导向的绩效考评系统、配套激励机制、在所有利益相关者利益均衡高度上的价值链协同机制等。
三、借助FoE理念和SRM模式我们可以初步考虑进行哪些改善和变革？
管理在于行而不在于知，唯有做到知行合一，管理才能发挥出其巨大的能量。那么读完《友爱的公司》之后，我们具体可以借鉴并实践哪些改善呢？
（一）对于技术研发类员工的FoE理念和SRM模式变革
1、办公环境与文化氛围
技术研发中心人员的持续大量引入，文化背景、行为模式各不相同，造成人际间的割裂、沟通的不畅、环境压抑且缺乏激情与活力。虽然我们一直在做一些促进文化融合的改进活动，但在办公环境创新改善方面资源投入不足，而在文化融合方面虽已有一些改善效果却始终属于治标不治本：
（1）在办公环境方面的改善，主要是改变当前一成不变的环境所带来的压抑的感觉，常变常新给予大家活力；可以将这种“变化”的方向定位为“温馨、愉快、优雅、自由创意”，以营造一种舒适感和优越感，这是高效率工作和培植创新灵感的土壤，并最终因为积极的环境影响工程师的情绪、心态、潜能的发挥以及对研发组织的高度认同和强烈归属；一些具体的改善方法有：
①在研发大楼摆设绿色植物以增添生气（费用呈报已完成审批，10月份即可实施）；
②楼道的技术研发文化理念宣传（宣传“技术研发强文化”，后文论述）；
③研发大楼咖啡休闲厅（配置书刊、桌球、轻音乐等，后期考虑在研发大楼整体装修方案中进行呈报）；
④研发大楼工程师办公区域个性化装饰（“美观、温馨、自由、创意”为原则，类似Google的办公现场）；
（2）在文化氛围方面，要促进各种背景文化的融合，最有效的方法是塑造并植入美的冰箱技术研发的强文化，在这种强文化的引导作用下，使源自各种不同背景文化的工程师逐步同化并强烈拥有相同的价值观、相通的习性、相近的思维模式和行为模式，才能最终有效完成对各种不同背景文化的融合。
当然，所谓的技术研发文化需具备以下几个特征：①强文化而非弱文化（否则不足以去同化和影响其他背景的文化）；②必须在美的文化的大框架之下（就好比一般法律必须在宪法的大框架之下）；③必须多元化、具备包容性（才能够整合其他背景的多元文化）；④能够使大家产生强烈的共鸣，得到绝对的认同。
根据以上原则，文化氛围的改善步骤：
①重新定位美的冰箱技术研发的强文化（愉悦的、自由创意的、工作意义与自我价值的、合作的、研究的、对技术近乎疯狂与偏执的……）；
②通过看板、电子期刊（行业最佳案例）进行宣传；
③在制度和物质层面始终贯彻和体现这种强文化；
通过坚持不懈地努力，塑造、植入技术研发强文化，从根本上完成对多背景多元文化的融合，才能使技术研发的工作氛围更加融洽、和谐、友爱和激动人心。
2、培训保障、认证档案与职业发展
进行FoE变革，对技术研发类的员工而言，最重要的可能并不是小幅度的加薪，而是切实有效的帮助员工职业成长。虽然我们一直很重视、很提倡培训工作，但当培训与工作、培训与会议、培训与出差任务发生冲突时，培训毫无疑问将退居次位而被舍弃。因此，我们应该考虑从制度规定上保障每位工程师的培训权利（时间和精力）。同时对此类培训采用宽进严出的政策，必须考核通过按比例发放认证证书（对培训之后具备何种技能进行认证；对培训之后能够胜任何种具体工作进行认证），所有的认证培训参与、认证证书获取等资料信息统一录入个人档案中，并作为职业发展的一个重要参考和指导依据，帮助技术研发工程师在专业技能和职业发展上获得清晰的指导和稳健的成长。
3、“兼职人员”的关注——对大学实习生的扩大招聘和悉心培育
加大对大学实习生这类“兼职人员”的招聘和培养，而非简单的理解为聘用廉价的劳动力，其积极意义是显而易见的：①可以在行业技术研发人才激烈的争夺战中提前锁定未来技术人才，强化员工的忠诚度；②即便实习结束后不能成为正式雇员，却可以打造良好的雇主口碑（就像“千金买骨”的典故）；③即便实习结束后不能成为正式雇员，却可以使其形成对美的品牌的良好认知和感情，促成更多的潜在顾客、强化未来顾客的忠诚度，在其亲友等消费群体中形成良好的口碑效应。
在实习阶段具体的培育方案有（10月份起即将在2010届研发毕业生培育上进行试用）：
①一对一的导师制培育、辅导（月度最佳师徒评选等创新激励机制）；
②系统的培育规划（职业心态、专业技能）；
③美的文化、品牌理念的灌输（对Midea认知经历“了解——热爱——忠诚”）；
④对实习生（主要是研究生甚至博士实习生）的专业研究在冰箱技术研发上的实践应用进行市场化的价值回报；
4、鼓励技术研发社群的形成、发育和成长
鼓励技术研发社群的自发形成、发育和成长，鼓励拥有相同专业兴趣和职业理想的技术研发工程师自发的聚集起来形成非官方（或半官方）的社群，提托IT系统平台、沙龙论坛、内部专业学术期刊等形式，对技术开发进行研究探讨和经验交流，包括：①研发过程中疑难问题及其解决方法的探讨；②对通用技术、基础科学应用、科技创新转化、先行技术研究等进行专题性地研讨；③对开发过程中总结的经验、教训以及外部汲取的最新理论、方法、创意、思路进行分享等。
5、由事业部统筹向包括技术研发人员在内的全体员工提供专业技能之外的关于职业化、人生价值观、艺术修养、家庭幸福与健康之类的培训资源
我们接受了很多专业技能的培训，但上述人生价值修养之类的培训却很少有机会接触，每次只能羡慕而嫉妒地收到集团类似培训的邀请函，异地无法参与，徒有一声叹息而已。实际上，类似的培训不能直接增加员工的专业技能、立竿见影地对工作产生积极影响，但却十分符合FoE的理念，因为类似人生价值修养之类的培训十分有助于让工作和事业融入员工的生活、让企业融入员工的生命，增强员工的归属和认同，对员工高稳定性、高绩效承诺、高效率工作、高品味生活产生积极而深远的影响。
6、技术研发人员的自由工作时间与员工的普遍持股（期权）
这与华为的研发理念十分相似：（1）结合技术研发工作的特性，给予技术研发人员充分的信任和尊重，采用灵活、自由的工作时间制度（X/Y理论，人之初性本善），从项目进度管理的终点进行管控而非限制在行政化的条条框框内，使创新灵感的瞬间闪现避免被行政化的扼杀；（2）给予技术研发人员普遍期权形式持股，规定其退休之日起方可兑现期权卖出股票进行折现：①对员工忠诚给予回报；②将员工的短期绩效与公司的长远目标结合起来；③实现员工利益与股东（投资者）利益的一致化。
（二）对工厂O类员工的FoE理念与和SRM模式变革
对工厂O类员工管理的变革，除了上述针对技术研发人员的变革中有部分方式可以借鉴外，还有以下几点思考供大家批评、参考：
1、对O类员工给予真正的尊重——用机制去保障
我们强调了很久对O类员工的人性化关怀，但FoE理念强调对员工给予真真正正的尊重，发自每位管理者内心深处的尊重，这需要的不仅是文化理念的灌输，更重要的是用机制去保障。这里举一个例子，近期很多工厂到荆州工厂学习交流回来后决定在自己的食堂也在午餐时推出面条、盖浇饭等特色服务，可是大家有没有想过一个问题，为什么这些特色创新服务不是在其他工厂首创推出，而全部是在荆州持续首创推出（荆州先后推出了凉面、汤面、拌面、水饺、盖浇饭等）？这当然与工厂总经理及行政后勤人员的细心和创新精神密不可分，但更深层次探究，我们会发现这是机制差异造成的。在其他工厂，领导和O类员工是分开就餐制，自然很少有人去关注O类员工就餐条件是否得到持续的改善、创新和提升，而荆州工厂，总经理、部长、经理和所有O类员工在一起进餐、吃完全相同的饭菜，大家自然很清楚最基层的O类员工伙食情况如何，自然会天天考虑O类员工的就餐条件是否需要持续的改善、创新和提升，这种机制的差异导致了最终对O类员工是真正发自内心的尊重与否，而并不在于口头上天天宣誓我们如何尊重线体的操作工人，仅以这个不甚恰当的例子来论证该论点。
2、授权以及授权之前充分而有效的培训
尊重的核心体现是信任，信任的核心体现时充分的授权。所以我们强调推进线体经营体，充分的授权，责权利的下放以释放经营活力，把决策权交给基层前线“听得见炮声的战士”。因此，推行线体经营体机制我们是坚决赞同的。
但有一点需要强调，推行线体经营体模式，其重点和难点或许并不在于如何下放权力、如何测算和设计配套的激励机制、如何获取评价和监控的数据及其口径等；真正的重点和难点或许在于在将责、权、利下放至经营体那一刻起，线体经营体是否真正具备了自主经营、自主管理的意识和能力。换言之，关键是在充分放权的前提是进行充分而有效的培训，是被授权的组织/个人能够胜任。因此，具体来讲，重点和难点或许应该聚焦于：①为线体经营体配置合适的职能人员和相应资源（计划主管/作业长、品质主管、工艺主管、综合主管、物料主管）；②给职能人员予充分、有效的培训使之能够胜任线体自主经营、自主管理的要求。
3、充分授权之后职能管理部门的无为而治
在进行真正意义上的充分授权/放权之后，经营体将形成《友爱的公司》所描述的自我组织这一形态（P50），此时职能管理部门如工厂管理部再对线体经营体的具体细节业务进行干涉是不利于线体经营体推进的（重大违规情况除外），这时的管理部应该采取无为而治的方法，其“治理”策略应转移至以下方面：
（1）宏观调控，经营体阶段目标指标的制定、分解、评价、考核、激励，确保大经营方向的正确和不断优化、改进、提升；
（2）基于经营体考评情况持续地投入、分配充分的培训资源；
（3）资源的统筹规划与分配（经营体单台系数、福利费用分配系数等）；
（4）违规现象的稽查整改以及争议问题的协调仲裁；
（5）搭建标准化、规范化的管理机制和制度；
（6）构建知识共享的平台，加强实践经验的沉淀分享和推广应用等。
4、尊重与信任的另一个重要体现：对员工的透明化（尤其薪资）
对O类员工的尊重与信任的另一个重要体现是对员工的透明化，尤其体现在O类员工薪资方面。这不仅仅是最后的发薪金额，还包括各岗位的定编系数、考勤工时、计件基数以及核算公式，因为基层员工更多关心的往往不是薪资水平到底满不满意，而是关心每个人的薪资是否公平、公正、合理。
这不仅仅是保健因素，而且会成为激励因素。
《友爱的公司》在描述新百伦公司的透明度时写道“精确的产量数据在员工的脑海中形成了他们工作的基本标准，并积极有效地激励员工进一步提高产量。（P54）”这让我想到经开区工厂刚刚立项推进MES系统时，笔者正在荆州工作，亦与事业部IT沟通盼望早日将MES系统向荆州推广应用，辅以计件薪资方案改革，使线体经营体员工能根据MES电子屏的实时生产数据推算出本月截止当前已赚到的计件工资总额（未计入人单合一、人损合一的考评激励），这将对基层O类员工产生巨大的自我激励作用，使透明化的薪资由保健因素向激励因素转变。
（三）对合作伙伴（供应商）的FoE理念与和SRM模式变革
此处的合作伙伴我们暂且讨论狭义的合作伙伴——供应配套厂商。我们不能从零和博弈的思维模式去理解与合作伙伴的“友爱”就意味着把自己本应得到的利益让渡给供应合作厂商。我们应该从双赢博弈的视角出发，与合作伙伴共同协作，做大做强区域产业链条，达到帕累托最优的状态。
基于这种理念，我们可以考虑按以下步骤和思路展开变革和改善：
1、从核心战略供方中选择有意愿的一到两家作为示范供方、分批推进以下变革内容；
2、不是简单地输出品质审查和管控，而是真正地输出技术、人力甚至是物力，以项目闭环管理的形式帮助合作伙伴进行品质改进、技术升级、管理变革、效率提升，从而降低整个产业价值链的系统成本；
3、取消采购降成本工作，按照本段第2条的模式，与供应商签订利益共享协议（确定分成比例），将采购降成本转化成与供应合作伙伴联合推进的在供应合作伙伴企业内部开展的技术降成本，使我司 “采购成本”科学、可持续下降；
4、取消（实际上是转变）采购降成本工作后，供应链管理部的核价工作进行相应调整：即将物料价格模式调整为“大宗原材料成本+加工标准费用成本”，其中“大宗原材料成本=大宗原材料价格×原材料标准单耗”，则大宗原材料价格随行就市由集中采购核定，通过针对供应合作伙伴的联合技术降成本降低原材料标准单耗和加工标准费用成本来降低最终采购价格；
5、同时向供应合作伙伴输出FoE理念和SRM模式，使其对其上游也进行类似变革，从而提高区域产业整体价值链的核心竞争能力。
（四）其他几个方面的FoE理念与和SRM模式变革
由于笔者对营销等接触甚少、经验匮乏，且提出几天不成熟的看法：
1、为顾客提供的不仅仅是冰箱产品抑或冷藏冷冻保鲜服务，而要竭力为顾客提供一种对待生活的方式、态度、价值观（比如保健、养生、保鲜健康、低碳节能、高雅品位、时尚生活等），与顾客形成一种情感契约的强烈共鸣；
2、对顾客的情感契约和情感维护，笔者曾在“基于流程的全面客户关系管理（TCRM）”一文中有详细阐述，此处不再赘述；
3、对于社会（如社区、学校等）的公益投入比单纯大量的投入广告更有效果，因为对社区、学校的公益投入让社会大众（包括消费群体）能有直观的感触，这种认同源自于每个人身边看得见、摸得着的亲身体验，并由此形成强烈共鸣。这远比电视上看到的真实、可靠、值得信赖。当然，电视广告也有公益投入无法取代的作用（如对品牌理念的推广、对产品功能的介绍），因此，两者需要组合使用。但往往对社会的公益投入会对顾客忠诚产生更大的作用。
随着今年事业部大量资源投放过后，美的冰箱将再次经历从资源投放的偏粗放型增长模式向从内部管理要效益的偏集约型增长模式转变（上一次是美的收购荣事达华凌后进入07、08年管理整合阶段），因此如何以创新的方法应对本次转型？或许《友爱的公司》有关FoE理念和SRM模式正好给我们提供了一些新的思路。但由于本人水平有限、经验贫乏且囿于篇幅，文章对FoE和SRM理解不当之处希望得到大家的批评和斧正。更希望能抛砖引玉，获得更多的启发。