绩效考核的方法一般管理类教科书，尤其是MBA教科书都有专门的介绍。但这些教科书所介绍的方法都有一个共同的特点，这就是由员工的上司主管来进行其量化计分，即由上司主管通过量表主观评分来完成对下属员工绩效考核评价工作。并且似乎认定，这是天经地义的。考核就是上司对下属员工的工作情况进行评价，这种评价也不存在上司主观评价偏见的不良影响问题。

　　之所以是如此，有两个方面的原因：

　　一是美国文化的影响的。因为这些教科书无论经过多少次中间转手编译、编辑、整理，其原始蓝本都是来自于美国管理学界的实践和探索。美国的文化在其上深深打下了烙印。个人英雄主义的价值观是美国文化的核心内容，它在这些绩效考核方法中全都有体现。或许当初发明设计这些绩效考核方法的人，仅仅想到对下属员工工作绩效的评价要操作简单，并且还假定能成为上司主管的人，就一定比做下属的人更优秀，无论在业务上，还是在个人修养上都有是如此。所以，没有感觉到上司主管在绩效评分中会存在个人主观偏见的不良影响，更没有意识到这种主观偏见会有什么大的危害。

　　而这种假定在美国社会是一个具有普遍现实性的事实。美国作为一个移民国家，进入美国移民没有盘根错节的关系网络，因而也不看重这种关系的价值。对他人的评价主要是个人英雄主义的标准——能耐和成就，因而使庸人爬到能人头上的事很难得成。但在东方社会，尤其在中国，对家族亲情等社会关系的重视，简直到了无以复加的地步。各种各样的社会关系联络组织，同学会、同乡会，五花八门。这种重视社会关系的文化大大削减了对个人英雄的认同，从而使建立在个人英雄主义基础上的上司主管主导的绩效考核方法，很难在中国这种文化背景下取得满意的效果。

　　二是老板对下属员工的工作绩效进行评价标准的唯一性。即老板对下属员工进行绩效评价，仅仅依据员工对老板所追求事业所作贡献的大小进行评价。老板不是作为一个中间管理人员来实施员工绩效考核，贡献直接是对老板个人事业的贡献，不会发生评价不客观的偏心问题。在小作坊式的小企业，一个老板直接面对三五十个员工，中间没有管理层次，这种绩效考核当然可达到最佳效果。不仅投入低，花费少，而且操作也简单。教科书方法实际上是以这种现实为基础的。教科书方法的形成大都在上世纪上半叶，现实也大体如此。在现在美国的企业管理中，有人开始感到员工绩效考核的公正性和客观性成了一个问题。原因在于现在的普遍事实是企业规模变大，不可能由老板一人面对所有下属员工，并非老板的中间管理人员，不会仅仅依据对老板事业贡献大小来对他的下属进行绩效考核评价，而是把他自己的主观偏见——利益、情感和偏好，也加进了这评价中。

　　那么，如何才能突破上司主管的主观偏见局限呢？

　　若在上司主管主导的下属员工绩效考核的框架中，仅仅考虑考核评价方法问题是没有用的。因为把员工的绩效评价权力完全交付给他的上司主管，他的上司主管总有办法把他个人的利益、情感和偏好加进去，致使下属员工的绩效考核无法真正实现公正、客观。

　　如果我们改变一个思路，不是简单地对下属员工的绩效进行评价，而是确定一定绩效标准之后让履职人——下属员工自己评价，上司仅仅根据下属员工履职的实际参照绩效标准进行考核，即考证审核。请注意，这里是考核，不是考评。虽是一字之差，但内涵完全不同。考评是把员工绩效评价的权力直接交给考评人，而考核则仅仅只是交给了考核人一个考证审核的权力，使他既不能脱离考核的依据标准，也不能脱离员工的绩效实际，使之只能对二者之间有无误差进行一些核查工作。尤其是把下属员工的绩效考核评价权力交给了下属员工本人，上司主管也就只能通过依据标准和绩效实际，相对于下属员工自己的评价进行审核，这就可以最大限度地消除上司主管的主观偏见作用。

　　但在这里仍有一个问题会发生，这就是上司主管与下属员工由于正向的利益关系，或者情感关系，或者偏好原因，会使上司主管认同他下属员工的不适当高评价。不过在这里已把主观偏见的作用减少了一半，上司主管无法再压低他不喜欢的、有利益冲突的下属员工的绩效得分了。这另外一半的问题，可通过健全监督机制来解决。比如，要求将下属员工绩效的自我评价和上司主管的审核，明确地在工作场所对履职人的所有同事、下属公开亮出来，并赋予每个员工越级通报评价不实信息的权力，让上司的上司出面予以纠正，这就可以最大限度地保证绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准的实现了。只要有这样公开亮出的程序，有无同事或下属反馈信息，都可大大降低不实的虚假高评价。这一程序会对人的心理施加压力，让任何刻意作假的人感到心理不安。