“倒三角结构”之不可行性假设
记得读MBA的时候，在《哈佛商业评论》里看过一篇文章，介绍了一种“正三角与倒三角”组织结构模型。前后文全都忘记了，唯独对这个模型印象深刻：
正三角结构下，企业的最高领导者直接面对市场与客户，分析需求，作出是否承接业务的决策；高层领导者设计技术思路，将复杂问题分解为若干模块并交付中层管理者，中层管理者接到任务后，将任务分解为更简单的模块，交付基层员工，并监督、指导、协调。基层员工是任务的单纯执行者（他们与市场及客户已隔了至少两层），形成成果后交付中层，中层将成果交付高层，高层最终将成果交付客户。典型的正三角组织是小型制造工厂，以及和家庭式的作坊企业---此处并无贬义，相当多的家庭作坊专业水准相当高超。正三角组织唯一的问题是：不容易做大。
倒三角结构下，直接面对市场与客户的是“专家团队”。专家团队直接与客户沟通、谈判，作出技术决策，完成工作成果（或服务）并向客户交付。中层管理者在专家团队间分配资源，实施激励考核；高层管理者负责宏观把握企业战略方向，在中层管理者间协调资源，同时对中层管理者进行激励考核。倒三角组织有：医院、高等院校、交响乐团等。医院是典型的倒三角组织：接诊、开药、手术都由专家团队（医生）直接面对客户完成。医院院长可能是某一个专科（比如脑科）的专家，但未必精通口腔科、骨科、神经科等其他专业；很难想象医院院长对胸外科大夫的一场手术做出技术指导。
几年来的管理咨询中，我几次试着使用这个模型指导组织结构及人力资源方案设计。有意思的是，这个模型有着超强的“阐释能力”，但是利用其推动组织变革时，却举步维艰----我在与多家客户高层领导交流过程中，介绍了这个模型，客户高层无一不感到赞同，并明确表示“倒三角”一定是未来企业发展的方向。但他们又一致表示，“倒三角”短期内很难实现。问其原因，答曰：企业人才队伍还不成熟，没有足够的专家团队。当然，这是一个相当强有力的“不可行”理由。但既然认准了方向，管理变革在趋势上就应该促成“倒三角”的实现。有趣的是，多数企业高层具体的管理思想，又处处扣住“正三角”，换言之，“正三角”在不断的得到强化和稳固。且看：
- 老板越来越忙，实在忙不过来了就设副职或助理分管一摊，组织架构越来越高耸；
- 没有流程的时候，老板还可以临时授权；流程梳理清楚了，反而事事要老板签批；
- 信息化水平的提高也没有解放高层，反而使企业决策权限越来越上移---过去很多事情远在天边，老板看不见，只好放手。现在清清楚楚放在眼前，那当然还得事事过问；
…
企业管理是这样，似乎大到国家政治也是如此。钱穆先生在《中国历代政治得失》中称：中国历代政治中，最好的当属汉朝，管理结构比较扁平，倾向于分权；之后一代不如一代，越来越趋向中央集权---中央集权是利是弊姑且不论，中国两千年帝国社会政治架构大步流星的奔向“正三角”，却是事实。
这是怎么了，为什么管理技术与手段愈加先进，在多数中国企业没有促进“倒三角”的形成，而是相反？中国文化基因里，是不是有根深蒂固的“正三角”元素？中国企业有无实现“倒三角”的可能？----这些问题我还不敢回答，只是做一个假设性的判断：中国文化不支持倒三角组织结构。
我知道，做全称判断是有风险的；但是不做全称判断，就不好玩了。