项目管理体系同样也给出了如何去做事，如何去解决问题的思维方法。

 

     P即是计划，其意义是将做事（解决问题）成功的标志和判定依据（五个指头一个巴掌），根据事情（问题）的特点，进行针对性进一步细化，从而制定具体的定性和量化相结合的指标，如范围有哪些？时间是多少？成本是多少？质量指标是怎样等？而这些指标，将是对后续整个事情结果的控制基准。

     D即是按照计划进行执行。

     C即是按照合适的频率周期及该事（该问题）特定的关键时间点（在计划中往往被框定）对计划执行的结果进行检查，看是否满足计划中拟定的控制基准（成功的标准）的要求。在形式上表现为实际结果与计划标准要求的比较，看是否存在偏差。

     A即是总结采取纠正行动。其目的分析实际与计划产生偏差的原因，应该采取如何补救的措施，才能纠正偏差。

     我们可以看出，计划过程是所有过程的方向性的过程，同时也是最关键的过程，计划做得如何，合不合理，正不正确，将影响整个事情（解决问题）最终处理的结果如何。

     哪如何（根据事情和问题的特性）而制定出一个合理恰当的计划了？项目管理体系也给出了答案。

 

WBS即Work Brokendown Struct(工作分配结构)。这个结构的根，就是该事情（该问题）的名称。

第一层为做（处理）该事情（问题）直至做（处理）完，全过程中所提交的产物。通过第一层，我们看出该事（问题）的整体轮廓，这个事（问题）是怎样的，处理（解决）它会产生哪些产物。

从第二层开始是完成上层的提交的产物所需要的活动。

第三层又可将该活动分解到需要更细小活动。

从最底层往上，可以认为上一层总是下一层的提交物。

一般情况下，我们把从第二层开始到结构最底层都总称为活动的分解。

     范围：即是第一层提交物和从第二层开始往下直到最底层的活动分解，统称为该事（问题）的工作范围。第一层有利于我们防止在处理（解决）事（问题）时存在遗漏其重要的组成部份（提交物）。

时间：我们可以将WBS结构中所有活动集中起来，形成活动清单，并按照活动特性及活动与活动之间的逻辑关系顺序进行先后排序，并根据活动的物性及手头上的资源（决定哪些活动是否可以并行），绘制出网络图（从开始到结束存在多个路径）。在网络图上，节点（表示活动），箭头表示方向，即活动间先后顺序，根据活动特性和我们的经验，在每个节点上估计和标注出每个活动所需历史的时间，在箭头上估算和标注出两活动间的（本活动结束，到后一个活动启动前所需）等待时间，然后计算出每条路径的所用时间，其中时间花费最长的那条路径，即为做（处理）该事情（问题）的关键路径，而在此上花费的时间，也需是完成（处理完）该事情（问题）的所需花费整个时间。

这样我们就获得关于处理（解决）该事情（该问题）的进度（时间）计划及时间花费标准，用以指导和控制计划（在时间上）的执行。

    成本：即在为做（处理）该事情（问题）所产生资源耗费，其中资源主要包括人、物两种资源。

   1、人工成本：人主要是被分配到各活动当中，用以完成该活动。我们只需将每个活动上分配了多少人，每个人的工时成本是多少，每个活动需要多长时间才能完成，然后就能计算每个活动所需的人工成本花费，将所有活动的人工成本花费累加起来就是完成（处理完）该事情（问题）整个的人工成本。这样就确定了计划的成本标准。

   2、物（物料）成本：当为做（处理）该事情（问题）所要耗物品（物料）时，就会产生物品（物料）成本。对此的分析我们要分成两个情形来进行。

    如果该事情（问题）是研发或生产某种产品，那么单个产品的生产成本（人工成本和物料成本）将由研发产品来确定，即我们经常所说的，工时定额（同样可用网络图方式确定该工时定额）和材料定额。

    如果该事情（问题）采购某个物品，而不改变其形状和用途，而只是直接一次性使用的，那该物品的采购价格，就是该物品的成本。我们可以通过对物品使用用途进行分析，采购与该事情目的一致的物品及所需要的数量，从而确定计划的成本标准。

   质量：如果该事情（问题）是研发或生产某种产品，那么产品的质量将由研发产品来确定，如外观、质量性能和功能等指标。

   而如非具体产品，更多以定性角度来制定指标，如要达到对当事人的现实意义是怎样，能为未来打下什么样的基础等…..。

   客户满意度：是指处理（解决）该事情（该问题）所产生的结果，让当事人获得的感受是怎样的，或者（如果其结果是为市场提供产品或服务的话）是比之你的竞争对手带来的客户的不同感受的比较差异。它往往是执行结果，在以上四个指标达成状况的综合的反映。

 

   通过以上过程，我们就能制定出一个科学合理的计划。在此，我们仍要反复强调，PDCA环当中的P，对于大多数人来说，仍是一种极大挑战和考验，因为尽管我们提供统一通用的系统方法来教大家如何制定计划，但仍旧依赖人们对不同的事物认识的经验积累，因为不同种类的事物，会让计划的具体细化内容呈现出内容和形式不同。

   这也是为什么我们强调，通过大家在不同事情或不同活动领域进行不断持续应用PDCA，才能提升P的能力的原因，只有在P上积累的足够多时，才能面对众多的未知，能够应付自如。其根本还在于人们对于事物的认识方法是否足够的聪明，是否易于找出未知的事物与已知的事物的差异性，然后在P中恰当地体现这些差异来。

所谓“触类盘通”，“一通百通”并非只是神奇，而是那些掌握事物规律、善于总结归纳的人，所书写的真实。

本节，我们讨论如何使用PDCA来做（解决）事（问题）问题，接着又进一步分析如何进行P的问题，那我们现在就有了一个这样的思维模型：即

事（问题）要去做（解决）——怎样才是做（解决）好了（成功和判定标准，五个指头一个巴掌）——如何去做（PDCA环）——如何去P（WBS）。