2010年房地产企业管理七大失策
　　
　　■中国房地产报   张劲松  周村
　　
　　1.风险管理缺失大龙地王被收回
　　
　　2010年2月1日，大龙地产于2009年11月20日耗费巨资拍得的“地王”被北京市国土资源局收回。
　　2009年11月20日，大龙地产通过拍卖方式以50.5亿元竞得北京顺义区后沙峪镇天竺开发区22号住宅用地。该地块规划建设面积271565.4平方米，大龙地产拿地的楼面价高达29859元/平方米，在当时被称为北京的“双料地王”。
　　高价拿地之后，名不见经传的大龙地产的资金实力便引来多方质疑。有媒体披露，按照大龙地产2009年的净利润计算，需要将近15年才能支付50.5亿元的土地出让金。
　　由于欠缴该地块的地价款，2010年1月22日，大龙地产被暂停在北京拍地的资格。2月1日，北京市国土资源局宣布，由于大龙地产逾期未签订该宗地的《国有建设用地使用权出让合同》及《土地开发建设补偿协议》，决定取消其竞得资格，同时对于已经交纳的2亿元竞买保证金将不予退还。
　　2010年年底，大龙宣布其董事长离职，似乎是给这场“地王闹剧”设定了一个略显仓促的结尾。
　　实际上，之前的许多房地产企业，都是在若干年前相对粗放的市场环境中，通过激进和豪赌的心态“野蛮生长”起来的。大龙地王最终以悲剧收场，是公司高层战略决策的失败，抑或是对发生变化的市场环境的判断已经落伍？这一事件值得业界思考的方面还有很多。
　　点评:作为土地盛宴的压轴戏，大龙版地王不是悲剧，而是疯狂的闹剧。
　　从管理的角度看，值得质疑和警醒的，首先是荒唐的公司治理和内部管控，30亿元的总资产对应子公司50.5亿元的拿地投资，决策机制和风险控制机制在哪里？第二是缺位的政府管理，土地招拍挂市场毕竟有别于赌场，资格审查机制在哪里？第三是机构投资者的投机真面目，大龙铤而走险之前，基金用手还是用脚投票了？
　　面对房地产市场和金融市场逐步完善的游戏规则，玩资本也好，炒地也好，炒房也好，都应该回归基本逻辑，学会尊重规律和规则了。
　　（正略钧策 薛迥文）
　　
　　
　　2.战略定位首鼠两端万科转型商业地产
　　
　　2010年12月11日，万科在上海的首个商务办公楼项目中粮·万科VMO开盘。自2009年就开始在业内广为流传的“万科转型商业地产”的说法也在现实中有了新的注解。
　　而在这之前，万科一直坚定地扮演着专业住宅提供商的角色，其董事会主席王石甚至公开宣称：“如果有一天，万科不走住宅专业化的道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。”但也许是商业地产这块近年来炙手可热的大蛋糕令万科也难捺诱惑，关于是否要参与商业地产开发的问题，万科董事会内部也逐渐出现了微妙的分歧。
　　2009年11月16日，万科现任总裁郁亮突然高调宣称：万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。而万科的第一个商业地产项目万科珠海宾馆也很快启动。
　　2010年，万科更是加速了商业地产的开发进程。东莞长安项目、西安曲江项目、北京赢嘉中心项目等投资总额超过百亿元。
　　此前一直专注于住宅项目开发的万科在商业地产领域并无明显的竞争优势，这对其开发、运营、管理、品牌塑造等各方面都提出了新的挑战，也令其今后的走向增加了一些变数，比如其在北京推出的首个商业地产项目万科五号公社就被指销售业绩不佳。
　　点评:现在很难断言万科介入商业地产开发的战略举措是对还是错，因为很多事情只有过后回看才能知晓，但可以肯定的是，在早晚时机的把握上，已明显有些迟了。不是说现在和今后做商业地产的机会少了，而是错过了最佳时机。这恰是发展战略之于企业的重要性。如果对市场缺乏前瞻性的预判，没有相应的实施战略，就意味着企业战略的重大失误。另外，万科既往的“吃光卖尽”的开发模式对应对市场波动、保持企业持续发展都不是太有利，而且会越做越累，而万达模式却会越做越轻松。可见开发模式不同对企业增长性影响之大。开发模式也属于战略范畴。所以，企业一定要高度重视发展战略问题。
　　（兰德咨询 宋延庆）
　　
　　
　　3.人力资源战略失措金地人事地震
　　
　　2010年5月24日，金地集团发布公告称郭国强因工作变动辞去董事职务。6月29日，金地再发公告，其董事及高级副总裁赵汉忠辞职。7月5日，集团总裁张华纲辞职。赵汉忠、张华纲与金地集团董事长凌克被称为金地“三驾马车”，可以想像这次人事变动对金地内部的震动有多大。
　　而金地的人事地震只是2010年地产企业高管频繁离职的冰山一角。当年1月，就曝出了合生创展总裁陈长缨的离职事件。而“4·15”新政以来，包括招商地产、广州万科、保利地产等多家大型开发商至少20位高管相继离职。相关专家指出，2010年由于楼市调控，房地产高管们频繁跳槽、被换、离职或履新的背后，都或多或少地影印着业绩负增长压力。
　　点评:高管人事频繁变动与去年的调控不无关系，但还有深层次的原因。一是随着企业的发展，许多高管人员的知识、能力跟不上企业发展的速度，又长期占据着重要的职位，再加上在企业战略方向、发展理念等方面可能存在不认可或不统一，如果不进行人事调整显然对企业发展不利。二是企业的激励体系有问题。很多企业已经上市了，或者业绩增长了很多倍，但薪酬水平却没怎么涨，心理不平衡的结果往往就是“走人”。所以，建立薪酬、绩效、中长期股权等“多管齐下”的激励体系之于快速成长型企业至关重要。
　　（兰德咨询 宋延庆）
　　
　　
　　4.扩张过速管控乏力万达事故频发
　　
　　2010年对万达来说似乎有些流年不利，各地项目中发生的一系列事件和事故让万达扩张的脚步有些慌乱。
　　2010年3、4月间，广州万达白云广场施工过程中状况频出，在短短6天内发生了3起工伤事故，并且连续爆出了违规聘用民工、超时作业等行为，还因为欠薪引发冲突，导致讨薪民工被打伤入院。媒体纷纷猜测，这与万达为“当年动工、当年开业”而赶工期有很大的关系，万达进入广州市场的过程，可谓一波三折。据了解，开工之初，万达曾在当地大批招人，大部分建筑工人是被临时招来的。
　　2010年7月25日，银川金凤万达投资有限责任公司在销售一期4号公寓楼盘时，在只有552套房源的情况下发放了1000多张购房VIP卡(每卡2万元)。由于销售过程不严谨，摇号程序繁杂，现场解释说明工作不力，引起部分未能购到房的持卡人情绪对立激动，导致售楼部被砸毁。
　　2010年8月28日，开业刚刚8天，沈阳市铁西区万达商业广场售楼处即发生重大火灾，造成了9人死亡9人受伤的严重后果。失火次日，万达就沈阳铁西万达商业广场火灾事故刊登致歉声明，表示深刻吸取本次事故沉重教训，严防此类事故今后再次发生。
　　企业扩张必须有三个要素要准备充足，那就是资金、管理、人才，三者缺一不可。万达因扩张过快，致使人才断层，而管理架构又不够完善，致使“上下”不同心，没能调动项目具体管理人员的工作积极性。这些关键要素的缺失，致使一系列事故的发生。
　　点评:万达解决项目管理问题有两个步骤。短期通过释放基层项目管理的积极性避免事故频发，2011年万达已将过去高度集权的项目管理权限划分为南北两个大区。中远期通过自营主力店提高整体利润率，改变通过铺摊子获取利润的粗放式增长方式，2011年万达将继续推动房地产开发之外的零售、娱乐等业务协同发展。
　　（房企管理顾问 张朝峰）
　　
　　
　　5.囤地谋利战略遇阻小巨人内地遭滑铁卢
　　
　　2010年3月10日，北京市国土资源局发布了对工体北路4号地囤地情况的处罚结果，当初拿地的盈科大衍地产不但要上交地价款1%的罚金，更被要求暂停在北京土地交易市场的交易行为。
　　盈科大衍是李嘉诚之子、“小巨人”李泽楷旗下的企业。其拿下工体北路4号地的时间还要追溯到2006年初。其时，该公司以5.1亿元总价、超过1万元/平方米的楼面单价购入该地块，并高调宣布将其规划为高档公寓项目。然而4年时间过去，该地块却迟迟未开发。2009年8月20日，盈科大衍宣布将项目出售给瑞安建业，这笔交易为李泽楷带来除税前大约2.35亿港币的收益。
　　缓慢开发、套现获利，这是港资房企在内地房地产市场一贯的路径，李泽楷的思维模式也不例外。“李泽楷是资本家而非实业家，他的财富来源于资本增值后转手出让获取暴利。”地产评论人叶檀一针见血地指出。
　　在将工体北路4号地出让及被暂停交易资格之后，盈科大衍在内地的项目就仅剩北京盈科中心一个。地产业务的逐步缩水，给李泽楷在内地的地产发展之路带来了许多的不确定性。在新的市场形势下应该如何调整自己的商业模式及开发策略，这也许是所有在内地发展的港资房企们都需要思考的一个课题。
　　点评:当“史上最严厉调控”到来之时，原来那种依靠“囤地”来低买高卖，获得土地红利的盈利模式将越来越难，房地产也将逐步回归其消费属性，投机机会越来越少，接下来的竞争也更多是产品和服务的竞争，是企业管理的竞争。在宏观调控之下，在市场波动之中，主动应对、顺应政策和市场的企业才可能生存，才可能持续发展。房地产企业对上拓展其非银行融资渠道，对内强化管理，优化成本结构，提高产品品质，合理定价，快速周转，对下为客户提供更有针对性的产品和服务，才是其未来发展的取胜之道。（正略钧策 袁伟达）
　　
　　

　　6.项目管理失控“明悦湾”保障房被拆除
　　
　　
　　2010年8月1日，北京市住建委对外公布了大兴区保障房项目的督察结果，旧宫三角地B.C区8栋住宅工程，出现了工程混凝土质量问题，被责令停工整改，并暂停该项目（即明悦湾楼盘）的网签预售。
　　“明悦湾”项目总建设规模为205614.75平方米。项目包括商品房、经济适用房、廉租房和非配套公建。被查出质量问题的是其中的经济适用房部分。
　　“明悦湾”楼盘由北京日月房地产开发有限公司投资建设，北京九源三星建筑师事务所设计，北京住总第二开发建设有限公司总承包，北京日日豪工程建设监理有限责任公司监理。
　　在事故发生后，北京日月房地产开发有限公司拿出调查报告。
　　报告提到，2009年12月10日，总承包单位住二进入明悦湾项目进行施工。2010年6月10日，监理公司从大兴区建设工程质量监督站了解到，项目存在混凝土试块报告不合格的情况。但在6月10日前，开发商与监理公司均未收到住二关于混凝土试块不合格报告。
　　而施工方负责人对媒体表示，住总二公司的负责人在发现墙壁上混凝土的分界线后询问了混凝土的来源及价格。
　　这一事件最后的处理结果是总承包商北京住总第二开发建设有限公司董事长、总经理、常务副总经理和总工程师均被停职。
　　点评:这其实暴露出了保障房的建设机制问题，着实需要全面检讨。如果不把保障房人群视为有尊严的消费者，而是视为弱势群体，这与把假农药卖给农民一样，都已触及了良心这条底线。另外，比建设机制更为重要的是保障房分配机制问题。现今，深圳、日照、忻州等地都已经出现保障房低价分配给政府公务员的事例，这也在挑战期盼保障房的大量无房族的心理承受底限。如果不尽快完善保障房建设、分配机制，将会导致比房价上涨过快更严重的社会问题。
　　（兰德咨询 宋延庆）
　　
　　
　　
　　7.商业模式遭质疑SOHO中国高管频出走
　　
　　
　　2010年，SOHO中国在上海斩获颇丰。上海2010年商品房销售排行榜列明，SOHO东海广场获房地产项目总销售额和写字楼销售额排名冠军。
　　在业绩飘红的同时，SOHO中国的北京战场却经历了一次次的高管离职阵痛。
　　2010年5月份，原执行董事兼财务总裁王少剑辞职。随后，原销售副总监张祖邦、原公司秘书魏伟峰也选择离开。直到年末SOHO中国副总裁许洋的离职带给了业界震动。选择在今年离开的高管中有曾立下汗马功劳的干将，也有与SOHO中国一同成长的元老。为什么在这样短的时间内，SOHO中国接连损失高管，其一直采用的管理模式和商业模式受到业内的多重质疑。
　　潘石屹曾在自己的博客中写到，“SOHO中国的商业模式是：开发商业地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。”但实际上，SOHO中国自持物业很少，其所销售的商业物业多为分散经营、缺乏统一规划，也缺乏对业主的服务。
　　近几年，SOHO中国的项目不断爆出问题，断电断暖的“物业”事件，以及零零散散的商户一直无法凝聚的人气，使得SOHO中国在实现自身良好的销售后，却没能给接手的客户带来持续的利润。业内人士认为，这些特点也使得SOHO中国的高管对SOHO中国能否持续发展以及自身在SOHO中国的发展空间失去了信心。
　　点评:2010年房地产企业高管频频离职，这是行业波动期的正常现象。每位高管的离职都应从个人和企业两个方面分别而论。从SOHO中国离职高管的去向来看，多是为了追求个人更好的发展。当然这与SOHO中国特色鲜明的开发和推广模式也有关系。企业愈有性格，就愈容易有不同意见。当高管们顺着马斯洛先生的需求理论走到“个人发展”这个层面，而企业却无法满足时，最好的结果当然是好说好散。祝许洋们2011事业顺利。
　　（房企管理顾问 张朝峰）